全球最具影響力的管理咨詢大師拉姆查蘭(Ram Charan)于8月3日出席了主題為《移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代——如何破解移動(dòng)互聯(lián)人才困局》的人才經(jīng)濟(jì)論壇2015，由《哈佛商業(yè)評論》中文版在北京舉辦。

拉姆·查蘭就《CHRO新角色：從決策輔助者到?jīng)Q策制定者》主題進(jìn)行了精彩演講。他提出CEO必須重新定義CHRO的工作內(nèi)容，讓CHRO成為和CFO一樣的價(jià)值創(chuàng)造者。CHRO：Chief HumanResource Officer，即首席人力資源官，大家常見的是CHO，公司人力資源一把手。

拉姆 · 查蘭

當(dāng)代最具影響力的管理咨詢大師。代表性著作有《執(zhí)行 》《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》等。

大家下午好，非常感謝大家遠(yuǎn)道而來。看到臺(tái)下坐著很多年輕人，希望我們在座年輕人都有一個(gè)很大的夢想，將來成為企業(yè)的CEO，成為企業(yè)的CHRO。

是什么支撐了一個(gè)大國的崛起？不是別的，就是人才。那么怎么樣才能培養(yǎng)年輕人，什么樣才能夠支持年輕人的成長，這就是一個(gè)國家的領(lǐng)導(dǎo)力。

我哈佛畢業(yè)之后留校任教，首先從企業(yè)戰(zhàn)略開始教起的。因?yàn)樵诠鸾虝?，教的非常好，所以有企業(yè)請我在企業(yè)做一些咨詢，看他們企業(yè)戰(zhàn)略做得怎么樣，在我很忙一年里，跟50家企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢，我看到這些戰(zhàn)略規(guī)劃都非常好，但是很多都沒有成功。

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為什么失敗？

在很多企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，都會(huì)從競爭優(yōu)勢去出發(fā)，想我們競爭優(yōu)勢到底是什么，規(guī)模也好，品牌也好。這樣的做法50年前到現(xiàn)在很多企業(yè)都沒有改變。

這個(gè)在很多商學(xué)院里面也都是那么教的，這些偉大的企業(yè)就用這樣的思維去構(gòu)想自己的戰(zhàn)略，但是會(huì)發(fā)現(xiàn)慢慢出了問題。

故事一：IBM的命運(yùn)被四個(gè)人逆轉(zhuǎn)

那個(gè)時(shí)代非常經(jīng)典的案例就是IBM，91、92、93年IBM陷入嚴(yán)重的危機(jī)，甚至公司的現(xiàn)金流都出現(xiàn)了狀況。

當(dāng)時(shí)我是IBM一個(gè)董事會(huì)成員的高管教練。在93年，IBM做了一項(xiàng)重要的人事調(diào)整，有一位新來的人在他剛加入公司那一年里，改變了三個(gè)重要的崗位。IBM的命運(yùn)，就因?yàn)檫@四個(gè)人發(fā)生了根本性的改變。

這意味著一個(gè)企業(yè)構(gòu)想自己戰(zhàn)略未來的時(shí)候，要從人才出發(fā)。

故事二：蘋果起死回生的案例

人才決定企業(yè)的命運(yùn)，企業(yè)之間的競爭人之間的競爭是高管團(tuán)隊(duì)的競爭，這一點(diǎn)希望大家能夠重視。

蘋果是怎么樣起死復(fù)生的？

那一年杜邦的總裁退休，成為蘋果公司董事會(huì)的成員。然后他加入董事會(huì)之后就對公司進(jìn)行研究和了解。當(dāng)初是喬布斯被轟出了蘋果，之后三任CEO都慘敗了，到1997年時(shí)已經(jīng)非常嚴(yán)峻，蘋果公司即將要破產(chǎn)。

這個(gè)杜邦的前任CEO在美國有非常大的影響力，他認(rèn)識(shí)到公司的重要性，不能讓自己袖手旁觀，讓這樣一個(gè)偉大的企業(yè)銷聲匿跡。在一個(gè)朋友的建議之下，他力主邀請喬布斯回歸蘋果。

當(dāng)時(shí)喬布斯做的工作是出去融資，然后幫助公司起死回生，到2004年的時(shí)候把公司帶上正常發(fā)展的軌道。前幾年，喬布斯逝世，他把蘋果從破產(chǎn)的邊緣拯救回來并將之打造市值最強(qiáng)的企業(yè)，當(dāng)時(shí)他就構(gòu)建了14人的核心高管團(tuán)隊(duì)。

這14人當(dāng)中有一個(gè)人，一個(gè)月之后就離開了公司，因?yàn)橛懈寐殬I(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。而剩下的那13個(gè)人，時(shí)至今日，19年之后依然在公司里面。這13個(gè)人并肩作戰(zhàn)，引領(lǐng)了整個(gè)產(chǎn)品的創(chuàng)新，以及蘋果的復(fù)興。

我想說真正領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的核心優(yōu)勢就是高管團(tuán)隊(duì)，13個(gè)人公司扎根十幾年，破產(chǎn)帶到世界的巔峰，真正決定成敗是人，不是空洞的企業(yè)或者空洞的競爭優(yōu)勢。

我剛才強(qiáng)調(diào)一直是人，創(chuàng)造價(jià)值是人，構(gòu)建業(yè)務(wù)模式的是人，執(zhí)行的是人，真正決定企業(yè)命運(yùn)的還是人。因?yàn)槠髽I(yè)和企業(yè)沒有在競爭，而是人與人之間的競爭。

大家聽過一些偉大的企業(yè)，諾基亞，柯達(dá)等等，有偉大的品牌，很好的產(chǎn)品，巨大的市場份額，豐厚的利潤，今天這些企業(yè)都不復(fù)存在了，這是為什么？

企業(yè)和企業(yè)競爭之間靠的是人的競爭，所以企業(yè)沒有滅亡，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的員工讓這個(gè)企業(yè)滅亡的。所以我們企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想的時(shí)候，要做好人才的規(guī)劃，到底什么樣的人，構(gòu)建什么樣的戰(zhàn)略，可以形成怎么樣的業(yè)務(wù)模式，怎樣創(chuàng)造價(jià)值，最終決定企業(yè)心態(tài)的是人。

第二，在競爭的過程當(dāng)中，既然決定競爭成敗的是人，作為企業(yè)人才構(gòu)建大師，我們每一個(gè)人要思考：我們的團(tuán)隊(duì)、我們的人和競爭對手相比是怎樣的，我們競爭對手如果好，好在哪里。所有的評估，最后落實(shí)到一點(diǎn)，就是在消費(fèi)者用戶的眼里，他們是不是更喜歡你的產(chǎn)品和服務(wù)；相比于競爭對手，他更愿意選擇、定位你的產(chǎn)品去進(jìn)行付費(fèi)，這是關(guān)鍵。

評估人的過程當(dāng)中，不是考慮單個(gè)的人而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)整體的作戰(zhàn)能力是不是優(yōu)于我們的競爭對手。

第三，我們在安排崗位、工作分工的時(shí)候，是否根據(jù)人的能力來做，真正做到按人設(shè)崗。同時(shí)，我們在考慮責(zé)任分工時(shí)，也要從個(gè)人的概念拓展到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們要想一個(gè)團(tuán)隊(duì)的層面是不是每一個(gè)人都有了一個(gè)充分施展個(gè)人能力、施展團(tuán)隊(duì)能力的平臺(tái)。

這個(gè)理念其實(shí)并沒有什么新鮮，古代打仗是這樣，現(xiàn)代戰(zhàn)爭也是一樣。但是差別在于，現(xiàn)實(shí)工作中我們很少這么去做，這么去思考。

其實(shí)很多時(shí)候，有一些企業(yè)里面的每一個(gè)人都很優(yōu)秀，他們也很勤奮很聰明，但是為什么站在一起就不能幫助企業(yè)成功？原因在于我們沒有仔細(xì)思考過哪些職業(yè)符合他們的才華，在團(tuán)隊(duì)層面我們是不是做了更好的考量。

如何做到人崗更好的匹配

其實(shí)說的這些都是常識(shí)，但是為什么有的時(shí)候卻忘記了，這是因?yàn)闆]有落到實(shí)處。

我們在座的每一個(gè)人，可能很多是公司的首席人才官，我們要把自己的工作和公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行相應(yīng)的類比。

比如說公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，可以根據(jù)公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)來進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績的分析，找到問題何在，比如我們的利潤是不是最好，在哪里可以做的更好，針對業(yè)務(wù)的診斷，然后提出診斷方案，在這個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

CHRO新角色是什么，其實(shí)你要像公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)一樣，同樣的方式為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。差別只有一個(gè)，就是財(cái)務(wù)總監(jiān)看的經(jīng)營業(yè)績，是數(shù)據(jù)，但是經(jīng)營業(yè)績和數(shù)據(jù)都是歷史的記錄，反映的是企業(yè)的過去。

而CHRO不同，他看的是人，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，包括大家之間的協(xié)作。這些決定了企業(yè)未來，所以我們是可以創(chuàng)造更大價(jià)值的一群人。所以，CHRO的工作，就是要從人才的角度，去預(yù)測企業(yè)經(jīng)營的未來。

因?yàn)闃I(yè)績都是人做出來的，你要去看，從單個(gè)人的角度，我們的人才水平怎么樣，從團(tuán)隊(duì)的角度我們競爭對手相比來我們的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力如何。可能會(huì)覺得工作量太大。

我覺得其實(shí)不難，要從企業(yè)最高層開始，自上而下進(jìn)行梳理，因?yàn)闆Q定企業(yè)命運(yùn)的往往在最高層幾個(gè)核心的團(tuán)隊(duì)里面。我們要從這個(gè)角度衡量人才狀況，看現(xiàn)在的水平怎么樣，人才儲(chǔ)備如何，有沒有絕對的機(jī)制培養(yǎng)人、發(fā)展人，這是企業(yè)的未來，這是CHRO能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值。

首先你需要他做什么，對于CHRO來說，我們首先要寫出來，這一年關(guān)鍵崗位要做的最重要的三件事是什么。

在描述他最重要工作的時(shí)候，并非崗位職責(zé)說明，而是要在競爭當(dāng)中取勝，這個(gè)關(guān)鍵崗位的人，在未來一年當(dāng)中最重要的三件事是做什么，才能夠給企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值。而如何識(shí)別這三件事對于CHRO來說是最大的挑戰(zhàn)。

另外針對關(guān)鍵崗位的人，你要想一想，他的性格特點(diǎn)當(dāng)中具備哪三個(gè)最重要的性格特點(diǎn)。找到他的天賦，然后挖掘他的性格特點(diǎn)，以及這個(gè)人最擅長做的事情。

如果說你希望這個(gè)人做的三項(xiàng)最關(guān)鍵的工作，與他最擅長的三大天賦之間有巨大差距，那么這個(gè)人和這個(gè)崗位是不匹配的。如果有差距但是差距并不是特別大，或者不是致命性的，那么我們要去想，通過什么方式能夠去幫助這個(gè)人，通過什么方式能夠更好的培養(yǎng)他輔導(dǎo)他。

案例：業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 or CEO？

有一家世界上最大軟件公司之一，他們的董事會(huì)成立一個(gè)委員會(huì)，來選擇公司下一任CEO。最后落實(shí)到兩個(gè)候選人，一個(gè)是內(nèi)部的A，另外一位外部的B。

候選人A，他從開始工作起就在這家公司，目前是一個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，非常成功，很年輕，也很有活力。但是他沒有做過公司的CEO。

候選人B，能力非常強(qiáng)，曾任公司CEO。在他的任期內(nèi)，將這一家公司從瀕臨破產(chǎn)變成快速壯大的企業(yè)。

那么問題來了，你選誰呢？

首先你定義一下，這個(gè)人在未來一年當(dāng)中最重要的三項(xiàng)工作是什么。比如說，在三項(xiàng)最重要的工作當(dāng)中，有沒有幫助企業(yè)設(shè)計(jì)新的戰(zhàn)略，通常一個(gè)公司新的CEO上任時(shí)都有新的愿景和戰(zhàn)略，他們是否將這個(gè)作為重要的戰(zhàn)略之一。

當(dāng)時(shí)我也面試過這個(gè)人，我問他，你最重要三件事是什么，我可以分享其中的一條：我們要想在新的時(shí)代生存下去，我們企業(yè)現(xiàn)在要在這些關(guān)鍵技術(shù)的選擇上做出決策，會(huì)決定企業(yè)的未來。

我們看候選人B，他是CEO，但是他對這樣的技術(shù)沒有精深的理解。反觀候選人A，在過去的歷史上已經(jīng)證明了他對技術(shù)有很好的感知力和判斷力，重大戰(zhàn)略決策上都能做出很好的選擇。

我們都說完美候選人是不存在的。A缺少的是，他只是業(yè)務(wù)部門的一把手，沒有做過企業(yè)的CEO，B做過企業(yè)的CEO，但是他對技術(shù)沒有精深的理解和判斷。

最后的答案也很清楚，他們選擇了A。經(jīng)過這一年的考察，他們發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)明智的選擇。

在這個(gè)過程當(dāng)中，我們做人力資源的可能會(huì)和業(yè)務(wù)有一些不同的意見，沒有關(guān)系，大家共同探討，會(huì)加深對這個(gè)問題的理解和認(rèn)識(shí)。在過程當(dāng)中，如果你證明了自己，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)更愿意聽取你的意見，因?yàn)樽罱K他們業(yè)務(wù)部門的成敗與否，包括整個(gè)公司的成敗與否，都取決于關(guān)鍵點(diǎn)人的選擇。

剛才講了三點(diǎn)，再給大家補(bǔ)充一點(diǎn)。大家在過去做人才選擇的時(shí)候，都會(huì)把人分成三等，A等，B等，C等，不同的層級。希望我們能對這個(gè)觀點(diǎn)有一些反思。不是說對于人，而是說他適不適合，是最適合，還是還可以，還是不適合，從適合的角度去考量人。把人和崗位的匹配度變成是A，是B，還是C。

如果我們要判斷一個(gè)人是否非常優(yōu)秀，希望你從三個(gè)維度來考量。第一就是要達(dá)成，甚至超過業(yè)績指標(biāo)。

第二個(gè)維度，是不是能夠幫助企業(yè)培養(yǎng)人，培養(yǎng)出優(yōu)秀的梯隊(duì)來。因?yàn)?，千兵易得，一將難求，軟件設(shè)計(jì)里面頂級設(shè)計(jì)師價(jià)格超過一千美元，我們要把這個(gè)培養(yǎng)人，發(fā)展人作為一個(gè)重要衡量指標(biāo)，這對一個(gè)企業(yè)人力資源會(huì)產(chǎn)生重大的影響。

另外還有重要的指標(biāo)，要有能力進(jìn)行跨職能跨部門的協(xié)同。這對決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，決定這個(gè)人能不能創(chuàng)造價(jià)值非常重要。

作為優(yōu)秀的CHRO需要具備以下三點(diǎn)：

第一，你必須懂業(yè)務(wù)懂人才懂經(jīng)營。

第二，CHRO要克服心理障礙，學(xué)習(xí)企業(yè)盈利業(yè)務(wù)模式，并不難，很多信息公開的。

第三，我們要清楚知道企業(yè)的目標(biāo)是什么，CEO的目標(biāo)是什么，要想對CEO有影響力要做一切幫助CEO達(dá)成他的目標(biāo)，一旦做到上面三點(diǎn)是非常好的CHRO。

中國在發(fā)展歷史上，還是一個(gè)年輕的國家，真正改變企業(yè)命運(yùn)的是人，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。