那么什么是好的戰(zhàn)略？什么是可以被執(zhí)行的戰(zhàn)略？

　　戰(zhàn)略這個詞有好幾種定義，企業(yè)做不好的時候，人們通常歸咎于戰(zhàn)略錯誤。但多數(shù)情況下，戰(zhàn)略失敗的原因在于它們沒能很好的執(zhí)行，計劃沒能落實，組織缺少能力，或者領

導者錯誤估計了形勢。企業(yè)領導者的目標和實現(xiàn)目標的能力之間往往有很大差距，這是問題所在。隨著環(huán)境變化，要不斷變革前提假設，即便是突破性的變革也是要落實到有效執(zhí)

行上面的，這樣才能促進變革。

可溝通的戰(zhàn)略

　　當下商業(yè)社會充滿了快速變化，這種情況下你要做三件事情：第一，培養(yǎng)適應變化的能力；第二，使資源分配更加靈活；第三，考慮挖掘一些在較長時期內(nèi)不會受到阻礙的力

量。因為我們不能讓一個戰(zhàn)略在短期內(nèi)過于靈活，而只能讓組織本身、讓資源分配具備靈活性，來更好的執(zhí)行戰(zhàn)略。要把執(zhí)行當作戰(zhàn)略的決定因素，脫離了執(zhí)行能力，戰(zhàn)略就談不

上有意義。

　　戰(zhàn)略本身是否正確，可以從五個方面來評價：

　　1、首先還是要強調(diào)“清晰、具體、容易溝通”這三個要素，不是故弄玄虛的術(shù)語堆砌或文字游戲，也不要淹沒在成百上千的PPT中間，力求用平實的話兩三頁紙就表達出來；

　　2、找出自身戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢，明白針對哪個特定的競爭對手，僅有數(shù)字和措詞談不上戰(zhàn)略；

　　3、準備2～3個備選方案，這樣也可以廣開思路，必須要花較長時間去做這種智力游戲，幾天而不是幾小時；

　　4、思考如何保持自己和競爭對手之間的距離，爭取能更久的占據(jù)制高點；

　　5、確定哪些人負責執(zhí)行，他們將如何去有效執(zhí)行，這就要求充分對話。

　　如何充分的對話和溝通？戰(zhàn)略的可溝通性有兩方面的含義：首先，每個人都能理解其他人的話，明白每一個字的含義；其次，每個人都能真正明白其他人的意圖。這樣你往往

需要慢下來，和別人合作，確保信息和意圖都得到了充分理解。

如何做戰(zhàn)略的溝通

　　CEO和他的高層團隊需要花很多時間來勾勒戰(zhàn)略，這背后有很大的付出，絕非一日之功。而假若你想通過一小時的PPT演示就傳達給大伙兒，多數(shù)人可能根本無法理解。所以要

創(chuàng)造一些訓練手法，來按摩人們的大腦，讓他們知道戰(zhàn)略是怎么回事，向CEO提問，而且一遍一遍重復做下來，這對CEO是有相當要求的。真正重要的是溝通的內(nèi)容，以及進行溝通

的人的本質(zhì)，要知道自己該聽什么、說什么。

　　在此過程中，CEO也會不斷得到反饋，同時你也在判斷溝通的效果。如果一位CEO要將一項戰(zhàn)略傳達給50個人，就需要一定的演練，讓他們消化吸收?？梢詼蕚湟环輪柧?，詢問

一下：“你感覺如何？明白要怎么做嗎？有什么看法和意見？”注意需要不斷重復這么做，溝通的氛圍很關(guān)鍵。

　　一定要注意傾聽、觀察，讓自己和其他人真正連接起來，從而建立有效的互動溝通機制，這極其重要。有活躍積極的對話，充分討論當前的實際情況，才能建立起良好的執(zhí)行

文化。

　　組織自身固有的文化對溝通效果會有很大的影響，在很多國家都會有這種情況：沒人對CEO質(zhì)疑，大家都很“禮貌”，這其實也許因為CEO太強勢，不喜歡被反駁。有個方法，

就是在宣布戰(zhàn)略之前讓管理團隊先想方案，鼓勵人們主動、有戰(zhàn)略性的思考，再去討論這些方案的優(yōu)勢和劣勢。可能最終不會選擇這些方案，但要表明你愿意討論，也讓大家知道

不接受這些方案的理由，畢竟不是每個人都具備足夠的全局觀。

　　要會提問題，不要侮辱、打擊別人，真誠的鼓勵對方開誠布公，說出他認為最重要的、最有影響的兩三點問題并且要很具體。在溝通過程中，你會聽到很多觀點，包括異見，

這從根本上是在促進你檢測自己的想法。分析自身具備的比較優(yōu)勢，再確定如何去加以實現(xiàn)。比如對一家技術(shù)型公司而言，想要在員工中間充分的分享知識，單靠通過公司內(nèi)刊、

內(nèi)網(wǎng)等方式來告知大家是不夠的，可以組織興趣小組促進知識共享，采取靈活多樣的方式，大家一起吃飯、運動，不拘一格。我知道美國一家連鎖醫(yī)療機構(gòu)有50多家分支，CEO就召

集負責人一起在某個下午聚會，沒有固定議程，充分自由討論，聊出來一些共同的見解，再經(jīng)過6個月的完善調(diào)整，最終推行新戰(zhàn)略，效果很好。公司內(nèi)部要有活躍的對話，可以更

有效的收集、了解信息，成為決策依據(jù)并激發(fā)創(chuàng)造性。

人員永遠先于戰(zhàn)略

　　讓正確的人做正確的工作。你制定戰(zhàn)略的時候，就已經(jīng)把手下的人包含在其中了，要推動他們變化，讓他們加入進來一起制定，看他們是否同意這個戰(zhàn)略，如果有人不同意，

問一下他們想要做什么，可以在公司里轉(zhuǎn)崗，或在外面重新安排工作。同樣，如果真到后來發(fā)現(xiàn)人和崗位不合適，也要采取類似的做法。我提到過，執(zhí)行包括三個核心的流程：選

擇人員、制定戰(zhàn)略、確定運營計劃，它們要緊密聯(lián)系起來。制定戰(zhàn)略時，要考慮到企業(yè)的人員條件和運營過程中可能出現(xiàn)的實際狀況，同時對人員的挑選也要結(jié)合戰(zhàn)略目標和人力

條件。

　　在戰(zhàn)略制定的過程中，CEO也不可能了解所有情況，或者讓500人都充分理解戰(zhàn)略，他能著眼的是高層領導者、主要的人，中間還可包括四五個年輕人，這很重要。這樣可以分

出不同的群組并分別對戰(zhàn)略加以驗證。需要強調(diào)：人員總是在戰(zhàn)略前面的。

　　人員總是先于戰(zhàn)略，在執(zhí)行過程中人員的穩(wěn)定性、持續(xù)性也很重要，為了更好的留住人才，首先要找到高潛質(zhì)的人才，而他們需要個人化的培養(yǎng)計劃；打造一套培養(yǎng)系統(tǒng)，安

排合適的工作崗位和鍛煉機會，這樣的口碑可以幫企業(yè)吸引到人才，也有助于建立一個未來高管的人才庫；要給人才安排好的導師，可以輔導他們，傳遞寶貴的經(jīng)驗、培養(yǎng)判斷力

；企業(yè)文化要保持多樣性，避免單一化，獲得不同的思維方式和創(chuàng)意想法，從外部引進合適的高層管理者并加以融合；根據(jù)不同人才的成長速度安置崗位，對于和工作不匹配的人

，盡快安排到另外一份崗位，可能也是很好的人，忠誠、賣力。根據(jù)需要去承擔其他工作，這樣對他自己有利，也不會影響他人。從根本上，執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，將戰(zhàn)略、運

營和人員結(jié)合起來并加以協(xié)調(diào)，也要落實具體責任。這是一個團隊的游戲，就像很多體育運動項目一個道理。

　　我想講一個做得最好的例子，福特公司的CEO阿蘭·穆拉利(Alan Mulally)，他到福特之后，保留了前任高層團隊的成員，和他們建立情感紐帶，只增加了兩個新人。他采取了

新型運營策略，對福特的發(fā)展制定了新方向，側(cè)重品牌戰(zhàn)略，生產(chǎn)滿足多元化市場需求的產(chǎn)品、降低品牌數(shù)量、注重價值創(chuàng)造，最后取得了成功。在制定戰(zhàn)略的時候，他讓團隊全

體加入，而且鼓勵大家充分開展辯論，并不是一言堂。他改變了福特的企業(yè)文化，溝通方式上進行創(chuàng)新，還定期進行商業(yè)計劃評審等等，不妨仔細看看穆拉利的做法。

情景規(guī)劃

　　在將戰(zhàn)略和實施計劃連接起來的過程中，CEO要平衡短期目標和長期目標。CEO和高管團隊必須把眼光放得長遠，比如5年、10年，但同時又必須計劃好，為了建設未來，接下來

這一年要做什么：可能什么也不做，可能要招人和培訓，進行人才儲備，可能要開展研究項目，或加強營銷力度……但必須確定，為確保長期目標的實現(xiàn)，是不是有什么需要采取

的措施？這是第一個決策，它需要財務上的投入，計算一下按照常規(guī)的方式運營可以帶來怎樣的財務收益，這樣可以建立一個可以接受的預算系統(tǒng)。可以從不同的角度來考察，準

備一系列假設前提，比如正面的狀況出現(xiàn)會怎樣，負面因素發(fā)揮了作用會怎樣。了解預算方案背后的各種假設前提，并進行綜合評估。

　　這就是“情景規(guī)劃（scenario planning）”。問題在于：在你進行了情景規(guī)劃之后，決定接下來的一年要怎么做，企業(yè)準備在一年之內(nèi)完成的項目，能否保證收入、銷售額、

現(xiàn)金流等方面達到預期目標？

　　運營計劃的前提條件應該和企業(yè)面臨的現(xiàn)實環(huán)境聯(lián)系起來，并且在財務人員和負責執(zhí)行的經(jīng)理人員之間充分討論，比如外部經(jīng)濟指標的變化會怎樣影響運營計劃的實施？如果

大客戶或供應商突然變化，該怎么調(diào)整？公司各部門怎樣協(xié)調(diào)配合？不同的預案怎樣權(quán)衡取舍？諸如此類。其實經(jīng)過周密思考之后，決定并不采取重大措施也可能是正確的；但很

多領導者的問題在于：他們并不問這個問題。這是有很大風險的。