上世紀末以來，國內有很多企業(yè)以進入世界500強作為發(fā)展目標，有許多事后證明僅僅是豪言壯語。有一些企業(yè)伴隨中國經濟發(fā)展在收入規(guī)模也進入了世界500強，但其市場競爭力并不強，世界500強榜單的中國公司也常被詬病為500大之一。華為公司卻通過發(fā)展壯大，無論在收入規(guī)模、國內外收入占比、技術實力、人才結構、企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展前景等指標，名至實歸的進入了世界500強，成為一家真正意義的國際化公司、全球化公司，成為中國為數(shù)不多的標桿企業(yè)之一。 近年來，隨著華為公眾知名度的不斷提升，驚羨于華為成功，慕名參觀訪問華為，向華為學習的企業(yè)絡繹不絕，對華為公司介紹的書籍、文章也早已汗牛充棟。今天的華為，擁有近30年的發(fā)展歷史，分支機構遍布全球，產品服務到達千家萬戶，值得學習的點點滴滴又何止萬萬千千。筆者化繁為簡，提出三個命題，并在本文試圖給出分析和結論，以期對國內企業(yè)的經營管理有所啟迪。即：華為成功的核心原因是什么？華為的成功能否被學習？以及怎樣學習華為，究竟應該向華學什么？ 有人訪問華為，看到了巨大的總部基地，漂亮的辦公大樓，眾多的員工，細致貼心的接待服務，但這只是一些表象。有人評論華為的全球市場分布、先進技術、領先人力資源管理實踐，這不過是另外一些表象。有人總結華為所處的行業(yè)特點機遇，任正非的個人魅力，員工持股計劃的激勵作用，這也只是一些具體工具分析。本人認為，華為成功的核心在于：中國人第一次，用市場法則，在高科技產品和服務領域，硬碰硬的競爭勝過西方高科技企業(yè)。這背后是華為出色的組織管理能力，也是中國人第一次學習應用西方組織管理技術，結合本土實際，在如此大規(guī)模、復雜的實踐中取得了顯著成功。 雖然華為在司籍上是一家中國公司，但華為本質上是一家西方公司，這是一句話就可以解釋的。宋美齡說，“我只有長相是東方，其他的都是西方的”。類似的，華為在公司組織和管理上普遍采用西方的組織管理技術，以至于被稱為“藍血華為”。華為發(fā)展過程中，在對內外部環(huán)境的假設、判斷、決策，企業(yè)管理上，雖然根植于中國現(xiàn)實，融入了很多傳統(tǒng)文化元素，但其經營決策、管理思想、工作制度、方法、流程都是向西方不斷學習的結果。從早期深諳西方管理思想的人大教授的咨詢服務，到后來IBM流程工具咨詢服務，任正非堅持“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的態(tài)度，虛心學習，特別在管理上，堅持不懈的向西方學習。所以雖然成長于中國改革開放大潮，吸納了包括員工、資金、市場等中國資源要素，并且深諳中國商業(yè)環(huán)境，商業(yè)戰(zhàn)術和決策也非常靈活大膽，但在企業(yè)管理和業(yè)務運營上，華為更像一家西方公司，這方面與其他中國公司有本質區(qū)別！ 長期以來，在面對復雜任務，如阿波羅登月、計算機操作系統(tǒng)軟件、航空發(fā)動機制造等領域，我們缺乏實現(xiàn)的能力。強大的組織能力通常是這些領域取得成功的前提之一。雖然我們建造過萬里長城、發(fā)射過衛(wèi)星飛船，但在其領域比起最佳實踐，無論是任務復雜程度，還是實現(xiàn)效率上，我們遠不是同領域最佳水平。其中一個重要原因是，我們缺乏有效組織管理高水平知識員工去實現(xiàn)復雜任務的經驗和能力。電信領域是智力密集、任務復雜的領域，改革開放初期，政府也一度認為國內企業(yè)無法突破，準備放棄發(fā)展，這樣才給了民企華為進入行業(yè)的機會。華為，幾乎是中國人第一次，用市場法則，在智力密集、任務復雜的電信領域成功組織了大規(guī)模的知識員工，并與西方企業(yè)的競爭中取得勝利。如果可以在其他領域學習和復制華為的成功之道并發(fā)揚光大，那將意義非凡，這也是華為取得成功的核心原因的價值所在。 華為為什么成功，華為的成功是偶然嗎？任正非說：華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗，因此，華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。政府部門也曾不止一次提出：華為可以把自己的經驗拿出來交流一下，華為的回應卻是：華為的經驗在任何一本MBA教科書上都可以看到，華為沒有秘密，企業(yè)的個性重于共性，沒有任何參照價值。這些固然有華為自謙的一面，但也客觀道出了華為成功的宏觀條件和樸實道理，華為沒有三頭六臂，時代背景確實是華為成功的必要條件。但同時代的企業(yè)中，為什么只有華為這么成功？ 2011年，中國人民大學商學院EMBA的一個移動課堂來到了英國蘭開斯特大學管理學院，在與對方教授的交流中，學員們自豪地談到了華為。對此，英國教授有一個評價：華為不過是走在西方公司曾經走過的路上。任正非聽了這個評價后，認為這個教授非常有洞察力，有機會請他到華為考察，當面和他交流。華為認為之所以能夠在國際市場取得今天的成績，就是因為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學習管理，真正走上了西方公司走過的路。 所以華為的成功確實有自身努力的成分，但華為并不神秘，華為也并非天生聰慧。既然華為都是通過學習成功的，別人為什么不能學習成功之道呢？如果華為能做到，為什么其他企業(yè)做不到？所以說，華為成功的背后是有客觀規(guī)律的，這種客觀規(guī)律可以被識別和學習。 關于向華為學什么，本人認為，企業(yè)所處的行業(yè)，擁有的資源各不相同，企業(yè)實踐差別很大。但有兩點重要的管理基礎，非常值得學習。 1、努力方向與客戶意識 任正非在2015達沃斯論壇上接受采訪說，華為沒有秘密，任何人都可以學。華為也沒有什么背景，也沒有什么依靠，也沒有什么資源，唯有努力工作，才可能獲得機會。但努力工作首先要有方向，這個方向就是為客戶服務。因為我們只有一個來源，就是客戶口袋里面的錢，我們要對客戶不好，就拿不到這個錢，老婆也要跑了。所以說我們要拿客戶的錢，又不能用非法手段，又不能搶錢，只好做服務，只好把產品做好。 這段話清晰的表達了華為以客戶為中心的樸素邏輯。戰(zhàn)略是一種選擇，企業(yè)為誰服務，企業(yè)存在價值的定位，就是一個企業(yè)的根本戰(zhàn)略訴求。以客戶為中心，關注客戶需求，這一點上華為想的非常清楚，以至于任正非說，華為成功了無非是為客戶多干點活，服務客戶是華為存在的唯一理由。只要努力方向對了，在正確的方向上，哪怕每天只進步一點點，每年只進步一點點，長期堅持，就會在其領域成為不可或缺的角色，形成強大的競爭力。 當下互聯(lián)網思維泛濫，盈利模式五花八門，讓人摸不著方向。“羊毛出在狗身上，讓豬來買單”頗有市場，沖擊之下，似乎以客戶為中心這個道理頗為過時。即使很多企業(yè)也在宣傳以客戶為中心，但說的與做的是否一致？在實踐中是否得到堅持？其實，所謂的互聯(lián)網思維，只是對服務客戶的創(chuàng)新，本質上并沒有脫離服務客戶。而且如果能夠長期成功，必然是抓住并滿足了客戶需求的結果，嘩眾取寵、欺騙式營銷即使一時得逞也最終會曇花一現(xiàn)式敗落。華為成功的實踐證明，以客戶為中心的理念是正確的，任何企業(yè)工作、服務業(yè)的創(chuàng)新都應該圍繞客戶需求展開。剩下的就是，市場機會識別、客戶是誰、客戶需求、以及如何滿足客戶需求等具體戰(zhàn)略戰(zhàn)術的技術工作了。 2、組織建設與執(zhí)行力 任正非在2013年新年賀詞中提出：力出一孔，利出一孔。其中“力出一孔”是指，15萬華為員工，25年聚焦在一個目標上持續(xù)奮斗。聚焦在公司戰(zhàn)略優(yōu)勢，充分發(fā)揮組織能力，在主航道上釋放員工的主觀能動性與創(chuàng)造力，從而產生強大競爭力?！袄鲆豢住笔侵?，全體華為員工不與公司發(fā)生任何關聯(lián)交易，從高層做起。這樣就可以形成15萬員工的團結奮斗，員工越做干勁越大，公司戰(zhàn)無不勝。 一些企業(yè)羨慕華為的強大執(zhí)行力，卻對華為了解不深，以為招幾個華為員工，就可以得到華為人的拼命精神。有企業(yè)對華為員工說，你們都不怕吃苦，拿出華為工作精神，在我們企業(yè)好好干兩年，可以得到更好的成長和進步。企業(yè)向員工要努力奮斗，要忠誠，就是忘了問他自己一句，你能給員工帶來什么？事實上，華為人只有在類華為的環(huán)境中才能取得成功。其實在獲得員工奮斗精神上，也沒有太多秘密，主要是從理念上，發(fā)現(xiàn)員工追求、準確識別人性。從落地手段上，滿足那些需求。做到這兩點，你就可以得到員工類似華為的作戰(zhàn)精神。 組織能力勝過個人能力，即使員工富有工作激情、富有責任心，個人在組織中既有協(xié)作，也有內耗，如何提高組織的整體效能，這是學習華為組織執(zhí)行力的另一項重要內容。華為公司基本法也指出，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，這里的管理有效，就是指組織有效、讓員工組織化、形成公司整體的系統(tǒng)平臺能力。有評價說，中國通過各種辦法掙到錢的公司多如牛毛，但能掙錢而又保持著對“坐享其成”的警惕，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”進行武裝，希望能有一天與跨國公司一決天下，具有華為這樣雄才大略且苦心練智的公司，卻是屈指可數(shù)。這里的“洋槍洋炮”就是指華為向西方公司、咨詢公司虛心學習的管理。 2004年，哈佛商學院曾經派團在華為調研十天，研究華為案例。來之前，他們的假設是，華為的成功得益于：第一，低價競爭；第二，政府支持。調研之后他們改變了看法，認為華為之所以在海外成功，是引進了西方的管理，并把西方成功的管理、結構、流程、運作的東西引入中國，然后用上自己的內容。 有人思考過，為什么華為某友商幾乎每一步都踩準了市場節(jié)拍，但大多數(shù)競爭到最后反而華為都能頑強地站起來并完成超越呢？這背后雖然是華為員工奮力拼搏的結果，但僅僅拼搏卻是遠遠不夠的。比如，華為許多項目，如果不是在IPD、ISC等逐漸成熟的流程制度的支持，是無法成功的。具體產品、項目只是一個形態(tài)和機會，順暢成熟的流程制度才能把機會轉化為最終的成果。華為的可貴之處在于，雖然不拒絕機會，但拒絕機會主義。打鐵還得自身硬。如果不是華為借助咨詢公司外腦，向外部學習，建立了先進的組織體系，先進的研發(fā)、供應、銷售、服務、財務體系，是無法實現(xiàn)國際化經營的。正是華為的組織建設，讓華為員工從獨立作戰(zhàn)走向系統(tǒng)作戰(zhàn)。所以說，只有具備先進的管理，才能得到組織的整體效能。關于華為如何實現(xiàn)組織建設的，制度、文化、管理實踐都是具體的載體。雖然華為有實踐效果良好的考評體系、激勵機制、秘書制度、溝通制度、完善的后勤保障、學習氛圍、團結合作氛圍等等，但這些都是企業(yè)個性化的管理實踐，并非放之四海而皆準，并不能生搬硬套。 華為的成功確實引人矚目，如果能在其他領域學習和復制華為的成功之道并發(fā)揚光大，那將意義非凡。其實，如果華為能做到，別人也可以做到的，問題在于怎么學和愿不愿學。通過本文的分析，能否幫您透過紛繁的現(xiàn)象和評論，看到華為成功的脈絡，并有所啟迪？ 【免責聲明】 文章為轉載，版權歸原作者所有。但因轉載眾多，或無法確認真正原始作者，故僅標明轉載來源，如涉及作品版權問題，請與我們聯(lián)系，我們將刪除內容或協(xié)商版權問題！內容為作者個人觀點，并不代表本公眾號贊同其觀點和對其真實性負責 |
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