從全球視野來看中國首先是個“大市場”，因為人口眾多帶來了強大的購買力。但是最近十到十五年，中國變成了全球“制造工廠”，很多制造企業(yè)在這里源源不斷地生產(chǎn)產(chǎn)品，然后銷往全球。細看之下，在中國市場上同時存在兩種性質(zhì)不同的細分：一類是由國有企業(yè)（SOE）占據(jù)壟斷地位的獨享型市場，其它企業(yè)難以進入，這個我們暫且不談；另一類是高度競爭的開放型市場，過去30年里跨國外資企業(yè)（MNC）與中國民營企業(yè)（POE）在此激烈競爭。

我們以技術(shù)壁壘為橫軸、盈利能力為縱軸來分析高度競爭型市場，可以看到：MNC過去一直占據(jù)著高盈利率和高技術(shù)壁壘的絕對優(yōu)勢地位，而POE長期以來處在低技術(shù)壁壘和低盈利率的左下角。

從海外視角看中國，一方面常常談及中國低價競爭，并且缺少對知識產(chǎn)權(quán)的保護。但同時也不得不承認，中國的發(fā)展速度之快就如同奇跡。其實如果拋開正面或是負面的主觀感受，以一種中立的眼光來看，都會得出一個結(jié)論：中國民營企業(yè)的競爭力夠強。在競爭中有幾個顯而易見的態(tài)勢：聰明的MNC在定位于高端市場的同時，向下與POE競爭中低端市場；而有雄心壯志的POE不斷提升自己的技術(shù)能力，向上與MNC同臺PK，進而走出中國，向全球市場進軍。盡管國際市場競爭激烈，突圍不易，但POE們依然交出了不俗的成績單，其中最亮眼的當屬華為。一起來看看華為30年的業(yè)績表現(xiàn)。

1) 前十年（1988-1998）：創(chuàng)業(yè)維艱，夾縫中求生存。同期的競爭對手是愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特和朗訊幾大國際巨頭。到1998年，華為的營收是11億美元，而當時與它最接近的競爭對手營收也超過它10倍；

2) 中十年（1998-2008）：華為開始進軍海外市場。幾乎經(jīng)歷了國內(nèi)市場一樣的艱難開端，但到2008年就做到了75%的營收來自海外市場，此時愛立信還是行業(yè)內(nèi)的第一名；

3) 后十年（2008-2018）：行業(yè)格局逐步演變成“華為、愛立信、諾西阿朗（諾基亞、西門子電信設(shè)備、阿爾卡特、朗訊四家并成了一家）”三足鼎立。很快華為趕超對手愛立信，成了當之無愧的行業(yè)老大；與此同時，除了傳統(tǒng)的通信運營商業(yè)務之外，華為開始發(fā)力企業(yè)級業(yè)務和消費者業(yè)務（愛立信只專注做通信業(yè)務），企業(yè)級業(yè)務做到了在8年內(nèi)營收擴大8倍，而消費者業(yè)務也經(jīng)過短短幾年的發(fā)展成為了華為收入占比最大的業(yè)務。

華為用自己30年的發(fā)展歷程證明了中國企業(yè)能在國際舞臺上獲得成功，很多人、很多企業(yè)期望向華為學習成功之道，但究竟什么才是華為真正的成功之道？

大家對于華為的認知首先是，華為有著持續(xù)且龐大的研發(fā)投入。確實，這很重要。在華為還很小的時候，就把“每年不低于收入的10%投入到技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域”寫進了《華為基本法》。據(jù)統(tǒng)計，華為近十年僅在研發(fā)上的投入就達到了3940億元，在研發(fā)上的投入超過了蘋果。對研發(fā)如此十年如一日的高投入，為華為構(gòu)筑起了難以逾越的競爭力和護城河。但事實上，當我們?nèi)シ慈A為30年的成長史，會發(fā)現(xiàn)這是華為選擇了高價值區(qū)作為“主航道”以后不得不做出的投入，在這條主航道里高手眾多，華為是被高手逼大的高手。正是由于華為一直在國際頂尖高手的夾縫中求生存，從一開始就在國內(nèi)市場上與全球頂尖高手過招，就必須讓自己不斷變得更強大。而這次美國舉“全國之力”、舉“政治經(jīng)濟”之力來逼華為，將把華為向偉大企業(yè)逼近一大步。

第二，當還在做11億美元生意的時候，華為找的老師是IBM，當時IBM的營收是817億美元，是華為的75倍。1998年時，任正非先生和我們說他想成為IBM這樣的公司，想要華為成為一家能夠持續(xù)發(fā)展的百年老店，而不是個曇花一現(xiàn)的暴發(fā)戶。這是真的嗎？其實有一部分是真實的，但是同時也可以說不完全是這樣。從后來的長期交往中可以看到，華為從未想要變成一個西方企業(yè)，它是一個徹徹底底的中國公司，盡管它有很多國際“頂尖”的“老師”。

再說到文化，華為擁有業(yè)界稱道的狼性文化，與喬布斯曾經(jīng)說過“stay hungry”有異曲同工之妙。不過狼性文化是表層，華為深層的管理理念是熵減與耗散。任正非先生把熱力學中熵的理念引入到華為的管理之中。萬事萬物的發(fā)展，遵循熵增的自然流向，從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。熵減是熵增的對立狀態(tài)，對抗熵增實現(xiàn)熵減的方法之一，就是不斷建立耗散結(jié)構(gòu)和開放系統(tǒng)。什么是耗散結(jié)構(gòu)？你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結(jié)構(gòu)。耗散就是華為不斷將賺來的錢花在有風險的戰(zhàn)略和技術(shù)投資上，用賺來的錢去冒更多的險，這就成了華為對抗熵增的辦法，從某種意義上說，就是讓公司處在“窮和饑餓”的狀態(tài)。

被高手逼大的高手、徹徹底底的中國公司、熵減與耗散，是更深層和更真實的華為。

為什么華為能做的那么好？在和華為接觸的20年中，我發(fā)現(xiàn)華為獨一無二的管理特色在于不斷鍛造組織能力，而非戰(zhàn)略或是流程。為什么這么說？因為在相當長的時間里，華為都是跟隨競爭對手很成熟的戰(zhàn)略，華為不需要從零開始做自己的戰(zhàn)略，愛立信已經(jīng)為他準備好了。而在流程優(yōu)化角度，華為引進了IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程和集成供應鏈（ISC）流程，銷售流程則來自于埃森哲。

但是有一件事華為從未打算通過引進來完成，而是運用自己的“管理哲學”去建立，那就是組織能力，這構(gòu)成了華為獨一無二的競爭優(yōu)勢。

20年前我第一次見任正非先生的時候，我們坐在桌子的兩邊，他坐在中間。任正非先生告訴我們，華為有兩位老師。第一位是愛立信，因為愛立信是當時通信設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)頭羊，但只能通過競爭向他學習；華為從另一個行業(yè)選擇的老師，就是IBM，因為IBM有開展全球業(yè)務的能力，并且IBM是個可以完成自我轉(zhuǎn)型的公司。但是在2012年，華為的營收超越了愛立信，2017年營收超越了IBM。華為向愛立信學習戰(zhàn)略，向IBM學習流程，并最終都超越了兩位老師。一位學生是如何超越他的老師以及同行業(yè)競爭者的？任正非先生給了我們答案——

他說“方向只要大致正確，組織必須充滿活力”。任正非先生認為，企業(yè)永遠也找不到一個百分百正確的戰(zhàn)略，但是需要盡全力去給組織注滿活力。他是這么說的，華為也是這么做的。類似的原話還有“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。

• 熵減理論：華為模式的核心理念

如何讓組織充滿活力？華為自己有一個著名的組織活力公式：

組織活力=資源×(空間/時間)2

在這個公式中，有幾個變量與組織活力密切相關(guān)：

資源：毫無疑問資本資源、技術(shù)資源、人力資源對組織極其重要。資源與活力的不斷交換、互為轉(zhuǎn)換是組織發(fā)展的基本規(guī)律

時間：時間是一種腐蝕劑，是任何完美形態(tài)的殺手。在其它因素不變的情況之下，一個組織生存的時間越長，越會走向熵增的過程，而熵增會導致組織活力越來越低

空間：想要持續(xù)保持組織活力，就需要空間這個變量在其中發(fā)揮作用。空間既可以是所處的地理空間，也可以是組織的業(yè)務活動空間等，從國內(nèi)走向國際市場就是一種典型的空間擴大，從單純運營商業(yè)務擴展到終端和企業(yè)網(wǎng)也是如此

現(xiàn)實情況往往是，在時間不可逆的情況之下，只有通過空間的不斷延展來達到組織和個人的熵減。

• 宏觀熵減：以厚積薄發(fā)和開放合作對抗企業(yè)之熵

從宏觀角度出發(fā)，組織作為一個整體，遵循熵增的自然規(guī)律。不管是處在哪個發(fā)展階段，企業(yè)的自然走向都是懶怠、傾向于待在舒適區(qū)，導致流程僵化和創(chuàng)新乏力，最終走向平衡靜止，失去活力。

要打破自然流向的怪圈，有兩件特別重要的事：

第一是要花更多的錢去投入、去冒險（厚積薄發(fā)）。這也是華為之所以花很多錢在研發(fā)上的原因，有點像是賭博。他們在冒險的同時，也需要很好地管理這些風險。風險帶來的不確定性讓華為高層戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，在冒險的同時始終需要全力以赴管理風險

還有一點是開放合作。我認為這是現(xiàn)在華為面臨的挑戰(zhàn)，華為現(xiàn)在還不夠開放。過去他們想所有的事都自己來做。最近幾年，華為開始與其它公司聯(lián)盟，他們想要建立更為開放的系統(tǒng)去擁有更先進的技術(shù)。

盡管華為也從咨詢公司引進了許多人力資源管理工具，但必須要說，真正奠定了華為特色文化的管理實踐都是華為自己創(chuàng)造的，其中最有獨創(chuàng)性、并且起了決定性影響的包括全員持股的智力+資本動力模式、經(jīng)受艱苦檢驗的干部選拔與培養(yǎng)模式、持續(xù)打破舒適區(qū)的能力成長模式、防止自我封閉的開放體系建設(shè)、“運動式”地自我折騰與群眾監(jiān)督。

第一個就是關(guān)于錢，為什么華為要有這樣一個股權(quán)激勵系統(tǒng)？因為在很早以前，華為需要與強大的競爭對手搶奪人才，這些大公司在當時可以給出很好的待遇。華為在研發(fā)上想要擁有自己的技術(shù)，首先需要大量的人才，要想和那些大公司競爭，必須付出高薪酬。睿智的任老板算了一筆賬，愛立信雇用一位歐洲員工的成本，就夠華為在中國雇傭四位員工，這在根本上保證了華為的成本競爭力。盡管如此，華為還是缺錢，在這種情況下，華為選擇了一種十分聰明的方式，他們開始向員工融資，以真實的股份作為激勵，因此融得了大量的資金，支持華為度過早期艱難的創(chuàng)業(yè)期。

十年后，當華為有資金了，便以股權(quán)作為長期激勵。華為的股權(quán)稱為“虛擬受限股”，持股員工可以享受分紅權(quán)，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)。很多在華為工作了十到十五年的員工，他們的年收入中50%-60%來自于股權(quán)收益。

2014年，華為的股權(quán)制度又做了一次升級，開始推行TUP股權(quán)制度（Time Unit Plan）。實行TUP的原因之一是要解決外籍員工在之前的政策中無法持股的問題，另一個重要原因是華為不希望員工只關(guān)注股票收益，而忽視自己的績效表現(xiàn)。所以在TUP計劃中，華為給員工發(fā)股票期權(quán)，以五年為一個周期，到期后自動清零。其核心理念就是通過這些激勵方式持續(xù)保持員工奮斗的活力。

華為儲備有大量具備領(lǐng)導力的管理人員，在快速發(fā)展的中國，有這樣人才儲備的企業(yè)是很少的。因此華為能在之前沒有涉及的新領(lǐng)域，如消費者業(yè)務領(lǐng)域，快速地把市場做起來，最為關(guān)鍵的原因就是華為有一套成體系的干部選拔與培養(yǎng)模式。

華為堅信“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的古老真理，干部選拔堅持“從實踐中選拔、到實踐中歷練”的大原則。這意味著所有華為的干部都需要去一線、去能接觸到客戶的地方歷練，讓他們有足夠的競爭空間去展現(xiàn)自己的能力。這個競爭空間有相當大的彈性，從國內(nèi)市場到海外市場，從客戶業(yè)務到企業(yè)業(yè)務、到消費者業(yè)務。與此同時，華為的干部流動非常頻繁，干部只能在現(xiàn)有崗位上待2-3年，然后就要輪崗去下一個崗位。通過干部的頻繁流動，持續(xù)保持隊伍的危機意識與活力。

為了擴張業(yè)務，華為打造了覆蓋各個業(yè)務條線的“戰(zhàn)略預備隊”。每年選拔業(yè)績排名前25%的來自不同業(yè)務單元的優(yōu)秀員工進入戰(zhàn)略預備隊，將他們送往與之前完全不同的業(yè)務單元，讓他們在新領(lǐng)域的實踐中得到賦能，打破舒適圈。這25%的人會被分配去經(jīng)歷不同的業(yè)務場景。例如汽車行業(yè)就是一個場景，這是華為的一個新興業(yè)務領(lǐng)域。

戰(zhàn)略預備隊的培養(yǎng)模式，會先讓隊伍經(jīng)歷6個月的高強度培訓，做調(diào)研、做產(chǎn)品創(chuàng)新等，與客戶一起工作。這種培訓是一種實戰(zhàn)型培訓，受訓的內(nèi)容就是之后在“作戰(zhàn)區(qū)”要做的事，華為管這個叫作“訓戰(zhàn)結(jié)合”。打破舒適區(qū)的另外一個方式，是讓員工不斷地去做新事。華為讓成本較低的新人去做已經(jīng)成熟的老業(yè)務，讓有經(jīng)驗有能力的人去干新業(yè)務，這是一種能量重構(gòu)的調(diào)配方式。華為相信，如果你不去挑戰(zhàn)員工，他們很有可能“原地踏步”。

第四個是華為的開放體系建設(shè)。前面已經(jīng)講過，過去的華為不夠開放。但是當華為超越所有競爭對手成為行業(yè)老大之后，逐步走入了行業(yè)的“無人區(qū)”，他們就會面臨需要創(chuàng)新的巨大風險，需要自己不斷去探索方法。

華為最為人知的是設(shè)立于香港的2012實驗室，這是華為的總研究組織，在海外還設(shè)有分所。主要面向未來3-5年研究新一代的信息通信、云計算、機器學習等技術(shù)。在企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)場，華為還成立了有客戶和行業(yè)合作伙伴參與的聯(lián)合創(chuàng)新實驗室（Life Lab），這樣的聯(lián)合創(chuàng)新實驗室在全球已經(jīng)有20多個。華為試圖通過這樣的聯(lián)合創(chuàng)新方式，構(gòu)建開放的生態(tài)系統(tǒng)，不斷吸收市場和客戶的聲音，防止自我封閉。

前段時間，在華為的分析師大會上，華為戰(zhàn)略研究院首次公開亮相。不同于2012實驗室，戰(zhàn)略研究院代表了華為更開放、更前沿的研發(fā)思路。瞄準5年以上“不靠譜”的前沿科技，聚焦基礎(chǔ)理論和技術(shù)突破。

華為踐行“燒不死的鳥是鳳凰”。在定期舉辦的民主生活會上，大家坐在一起，互相給反饋，這種反饋不是敘述近期做了什么，而是很直截了當?shù)呐u與自我批評。這是華為特色文化的實踐體現(xiàn)，我沒有看到哪個國際公司可以做這件事情。這是一種很中國式的方式，盡管華為現(xiàn)在規(guī)模龐大，但是仍然保留了這個傳統(tǒng)。

那么當華為將這些帶去海外的時候，那些員工是否相信呢？畢竟這和歐美的文化有很大的不同。當華為在設(shè)立海外分公司的時候，他們將這一套實踐帶了過去，也進行了這類管理活動，華為讓中國員工經(jīng)歷這些，不會讓海外員工加入此類會議，但是會培訓他們。久而久之，那些外籍員工看到此類會議以及公司的業(yè)績表現(xiàn)，他們不禁產(chǎn)生了好奇，也希望有機會參加這些活動，然后外籍員工就逐漸融入進來。

• 華為管理模式的底層邏輯：華為的核心價值觀

首先客戶對華為來說意義重大，是華為存在的唯一理由。華為對待客戶的態(tài)度與愛立信、諾基亞等大公司完全不同。在華為發(fā)展早期，品牌知名度還不是很高、產(chǎn)品質(zhì)量也一般的時候，華為把服務做到了極致，24小時隨時響應客戶需求。他們安排了很多員工在客戶現(xiàn)場，客戶一旦出現(xiàn)任何問題，華為的工程師能立即響應，以最快的速度幫客戶解決問題。愛立信雖然產(chǎn)品質(zhì)量好，但是一旦產(chǎn)生問題，客戶需要走很長的流程才能夠解決問題，有時候甚至要半年到一年。以客戶為中心是華為成功的關(guān)鍵所在，這讓華為擁有強于對手的競爭力。當他們涉足新業(yè)務時，這也是他們的優(yōu)勢所在，尤其是當華為在消費者業(yè)務領(lǐng)域與蘋果、三星競爭，以及在企業(yè)級業(yè)務領(lǐng)域與IBM和亞馬遜競爭的時候。

華為價值觀的第二點是以奮斗者為本。任正非對人性十分了解，明白很少有人能夠天生自驅(qū)，所以他們需要有所干預，去讓員工和領(lǐng)導者變?yōu)閵^斗者。如何判斷一個人是否是奮斗者？我想許多企業(yè)還在學習的過程中，因為在中國很多情況下判斷一個人是不是奮斗者通常基于他的工作時長，多少時間在辦公室加班。但是華為將績效表現(xiàn)視為核心，而不是工作了多少小時，相比工作時長讓人們展現(xiàn)更好的績效表現(xiàn)才是關(guān)鍵，而且績效表現(xiàn)的標準在“自我批判”的過程中也越來越高，識別出來的“奮斗者”獲得了實實在在的金錢、職位和認同，就是以“奮斗者為本”最直接的體現(xiàn)。

第三，華為相信想要企業(yè)長久生存，需要長期堅持艱苦奮斗。我們這一代人小的時候中國還很貧窮，但是我們的下一代是在很舒適的環(huán)境下成長的。華為站在舒適的另一個方向做功，他們的信念是要培養(yǎng)一個獨一無二的組織，渴望有所不同。華為選擇用特殊的方式來做事，站在了社會慣例、人類天性的反方向，這是他們的信念來源，也是熵減的來源，這讓他們保持危機感、不斷創(chuàng)新、富有活力。

這些是很多人看不到的華為內(nèi)在信念。因為華為真正理解了企業(yè)的價值所在、人類的天性，以及商業(yè)成功和失敗的本質(zhì)，才有了支撐華為這座大廈的精神之魂，這才是華為戰(zhàn)勝一切艱難險阻的底氣所在。

• 華為走向未來的挑戰(zhàn)

華為30年取得的成績也許值得所有中國人為之驕傲和自豪，但面向未來尚需客觀冷靜。華為才剛剛發(fā)展了30年，在亮眼成績的背后，不難發(fā)現(xiàn)要想再有第二個、第三個30年，仍然存在不少的挑戰(zhàn)。對于華為來說，未來的挑戰(zhàn)包括全球化與中國特色之間的沖突，盡管華為的歐洲業(yè)務開展得不錯，但是文化將是一個潛在的巨大沖突點，這個沖突點會隨著全球化的進一步加快而爆發(fā)得更加徹底。第二個挑戰(zhàn)是華為能否持續(xù)成為行業(yè)內(nèi)的顛覆者，如果不能，那很可能會被其他人所顛覆。第三個是創(chuàng)始人與接班人的問題，這是中國創(chuàng)一代企業(yè)普遍面臨的問題，華為也不例外。任正非先生已經(jīng)75歲了，接班人問題是一個很快將要面對的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

說完華為，再回到對中國企業(yè)成長模式探索的大問題上。華為不是唯一一個中國公司的代表，在最近的十幾二十年，有兩家新公司扮演了重要的角色，一個是阿里巴巴，另一個是小米。阿里巴巴用二十年打造了一個巨大的互聯(lián)網(wǎng)王國，實現(xiàn)了流通領(lǐng)域的顛覆和替代，同時阿里也是個中國味道濃厚的公司。大約十年前小米出現(xiàn)了，用十年耕耘移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，用互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新了制造業(yè)的生態(tài)，并且只用了七年時間就做到了1000億人民幣的營收，創(chuàng)造了世界紀錄。

三十年的華為模式、二十年的阿里模式、十年的小米模式是中國企業(yè)發(fā)展的三種典型代表，他們的成功反映了中國企業(yè)走向領(lǐng)先的不同模式。然而在這些不同模式的背后，是否有規(guī)律性的相通之處呢？如果觀察所有杰出的中國公司，特別是中國的民營企業(yè)，不難看到有這么幾個關(guān)鍵點：

• 機會與定位優(yōu)勢——高價值區(qū)替代者帶來的跟隨紅利

中國人都很聰明，在做生意的時候很睿智，會嘗試各種創(chuàng)新。很多人想要涉足商業(yè)，因為有一個巨大的優(yōu)勢就是，全球成熟的企業(yè)創(chuàng)造出了一個高價值區(qū)，他們可以去跟隨和低成本復制，典型代表是汽車和制造業(yè)。

復制跟隨的對立面是創(chuàng)新，創(chuàng)新對所有中國公司來說仍然是一個大問題。如果將所有行業(yè)放在一個格局里看，現(xiàn)在最具創(chuàng)新的就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)了。在基礎(chǔ)領(lǐng)域長期研究可以發(fā)現(xiàn)，中國公司發(fā)展所做出的貢獻在國際上仍然很低，只有華為在一些領(lǐng)域得到了好成績，有很多專利，但是大部分中國企業(yè)仍然在低技術(shù)壁壘低盈利區(qū)，盡管中國民營企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了三十年，但要建立自己的技術(shù)壁壘，至少還需要另外一個三十年，而且要克服長期形成的“浮躁心理”。

• 文化與成本優(yōu)勢——勤奮進取、尊重權(quán)威帶來的執(zhí)行效率

第二個關(guān)鍵點是勤奮進取，中國人工作刻苦，年輕人也是一樣。與此同時他們尊重權(quán)威，因此可以在更短的運轉(zhuǎn)周期內(nèi)獲得快速執(zhí)行。

新的一代看起來有一些新的不同，但是從人類的天性來說，還是有一些背后相通的理念。舉個例子，我女兒兩歲的時候就和我一起出國旅行了，但是當我們兩歲的時候我們?nèi)匀淮谝粋€很有限的小地方。我不認為新一代年輕人很懶惰、不愿意干苦活累活，他們只是想要更多自由、更多空間，做更多他們能做的、且有意義的事情。

• 創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新優(yōu)勢——普遍是創(chuàng)一代經(jīng)營企業(yè)帶來的風險回報

創(chuàng)業(yè)家精神是讓中國企業(yè)變成領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵。現(xiàn)在大部分中國企業(yè)還是創(chuàng)始人在管理，因為我們的市場經(jīng)濟才不到三十年，創(chuàng)業(yè)者更多傾向于冒險并以此得到更高回報。也許值得思考的是，當創(chuàng)一代的紅利期過去之后，如何持續(xù)不斷地激發(fā)與傳遞組織內(nèi)的創(chuàng)業(yè)家精神，才是實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先的奧秘。

薦稿：王敏，北大縱橫高級合伙人