文/賽普咨詢 黃磊

2014年歲末，中國房地產(chǎn)的持續(xù)領(lǐng)跑者萬科集團(tuán)和氣勢(shì)咄咄逼人的追趕者綠地集團(tuán)，關(guān)于中國房地產(chǎn)“一哥”的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化趨勢(shì)，從近幾年的銷售數(shù)字上看，2012年，綠地預(yù)計(jì)銷售金額達(dá)到1050.78億元，萬科為1412億元；2013年綠地銷售總額為1625億元，萬科為1709億元，差距不斷縮小。而2014年綠地全年銷售目標(biāo)為2400億元，萬科方面，非官方給出的銷售目標(biāo)為2000億元。

11月份，當(dāng)最后一個(gè)月的成績單尚未公布之時(shí)，各路好事媒體就開始為“一哥”之爭(zhēng)持續(xù)暖場(chǎng)，各種預(yù)測(cè)刷爆朋友圈，對(duì)此，萬科周刊以“你們懂的”四個(gè)字回應(yīng)媒體猜測(cè)，暗諷綠地眾多項(xiàng)目“抵房款”的數(shù)據(jù)也統(tǒng)計(jì)在銷售數(shù)據(jù)之中。綠地官微沒有對(duì)此直接進(jìn)行回應(yīng)，而以“上天、入地、出?！绷鶄€(gè)字表達(dá)其區(qū)別于萬科的專注于住宅業(yè)務(wù)，依靠超高層、地鐵和海外業(yè)務(wù)形成差異化業(yè)務(wù)組合，從而以“集團(tuán)軍”的業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)萬科“一哥”位置。

2015年年初，最終榜單揭曉之日，綠地集團(tuán)依靠200億的海外銷售，終以2408億形成對(duì)萬科2108億元的超越，坐上中國房地產(chǎn)銷售額“老大”的交椅。

2015賽季，白銀時(shí)代下的房地產(chǎn)江湖依然精彩熱鬧，筆者攜過往兩年與兩家標(biāo)桿房企合作的咨詢經(jīng)歷，以期探究一下領(lǐng)跑者之所以優(yōu)秀的管理哲學(xué)。需要強(qiáng)調(diào)的是，一百個(gè)人眼中會(huì)有一百個(gè)哈姆雷特，本文觀點(diǎn)來源于筆者分別為萬科和綠地某區(qū)域公司服務(wù)后“旁觀者”的體會(huì)，不同公司或者視角可能會(huì)有差異，因此難免有以偏概全之觀點(diǎn)，如有不符，還望諒解。

企業(yè)家是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，是企業(yè)文化的第一塑造者，任何一家企業(yè)的精神和氣質(zhì)都與創(chuàng)始人息息相關(guān)、一脈相承。因此首先想到拿萬科的王石董事長和綠地的張玉良總裁做一下對(duì)比。

出生于1951年的王石董事長的個(gè)人經(jīng)歷對(duì)于大眾來說比較熟悉，無論是鐵道部的父親還是省委副書記的岳父，無論是倒騰玉米還是創(chuàng)辦科教儀器展銷中心。自2004年郁亮正式接班以后，在大眾視野中出現(xiàn)的王石更多是攀登珠峰、哈佛游學(xué)、大切諾基廣告和一些花邊新聞。但是，即使在后王石時(shí)代，萬科依然還保有王石主席的理想主義氣質(zhì)。無論是“健康豐盛的人生”、還是對(duì)自然與環(huán)境的關(guān)注，無論是對(duì)歷史和傳統(tǒng)的敬畏、還是對(duì)簡約而非奢華的推崇，都體現(xiàn)了萬科“天人合一”的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)。因此，萬科更像王石主席“用實(shí)力讓情懷落地”的一個(gè)對(duì)接理想和現(xiàn)實(shí)的平臺(tái)。從“布道者”的角度上來說，萬科是成功的，越來越多的企業(yè)愛上跑步就是一個(gè)很好的證明。

相對(duì)于王石主席，出生于1958年的張玉良總裁在媒體上的曝光率少很多，相對(duì)于王石主席廣泛的興趣愛好而言，張總裁最大的興趣就是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營，不知疲倦的工作。如果說萬科崇尚東方“天人合一”的企業(yè)經(jīng)營之道的話，綠地更加傾向于西方“人定勝天”的管理哲學(xué)。這一點(diǎn)，從綠地集團(tuán)成立20周年傳記的題目——《勢(shì)在人為》中便可窺端倪。張玉良總裁在上海企業(yè)家群體里是一個(gè)異類（集團(tuán)老員工語），性情十分豪爽，做事說干就干，喝酒端杯就干，不過，在集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上思路清晰，目標(biāo)明確。在指明方向的前提下，以指標(biāo)為核心、結(jié)果為導(dǎo)向考核團(tuán)隊(duì)，長年如空中飛人一般深入業(yè)務(wù)一線，真正做到了“如果員工不知道怎么做，就看上級(jí)怎么做”的“背影”效應(yīng)。

總體而言，王石主席的情懷讓萬科在做業(yè)務(wù)的同時(shí)還希望承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，給產(chǎn)品注入靈魂，以產(chǎn)品為載體傳遞某種“時(shí)尚理念”或者“簡約而不簡單的生活方式”，就好像我上海的一位朋友半開玩笑的說“買萬科房子的同事都特別喜歡宜家的家具”；而在這方面，張玉良總裁率領(lǐng)的綠地更加純粹一些，以滿足個(gè)人基本居住需求為導(dǎo)向，以企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展為宗旨，在中國房地產(chǎn)的黃金十年中，用“蓋+賣”這樣相對(duì)簡單的商業(yè)邏輯迅速擴(kuò)大商業(yè)版圖。

著名的戰(zhàn)略大師邁克爾.波特先生在其代表作《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中闡述了三種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基本策略：A低成本；B差異化；C目標(biāo)聚集（專業(yè)化）。從這個(gè)視角上來看萬科與綠地采取了截然相反的競(jìng)爭(zhēng)策略。萬科走的是“人有我優(yōu)”的專業(yè)化路線，賺的是運(yùn)營的錢；而綠地走的是“人無我有”的差異化路線，賺的是戰(zhàn)略的錢；萬科更加厚重，而綠地更加靈活。所以如果拿金庸小說人物做類比的話，萬科像內(nèi)力深厚，穩(wěn)扎穩(wěn)打的丐幫幫主洪七公；而綠地更像善出奇招，風(fēng)格不拘一格的桃花島主黃藥師。

不同的競(jìng)爭(zhēng)策略也讓兩家企業(yè)控制成本的方式有所不同，萬科靠“好”而綠地則靠“快”。萬科穩(wěn)健的專注于房地產(chǎn)住宅開發(fā)領(lǐng)域，價(jià)值鏈上沒有明顯的短板，并且在后端，直面客戶的“物業(yè)”和“客服”專業(yè)上還具有明顯優(yōu)勢(shì)，希望能夠從產(chǎn)品和客服兩個(gè)層面打動(dòng)客戶，形成品牌溢價(jià)、降低成本。而綠地是以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的多種經(jīng)營，并沒有把所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里面，在住宅開發(fā)領(lǐng)域的產(chǎn)品和服務(wù)上來看，都沒有萬科擅長，并且在價(jià)值鏈上還有明顯的短板，譬如成本控制能力。但是綠地的強(qiáng)項(xiàng)也非常的突出，就是前期的投資能力和運(yùn)營效率，相較于萬科對(duì)產(chǎn)品的關(guān)注，綠地更加關(guān)注結(jié)果，即經(jīng)過了“研、產(chǎn)、銷”之后的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，通過精準(zhǔn)的投資眼光和過人的開發(fā)效率來控制企業(yè)成本，形成產(chǎn)品溢價(jià)。所以在公開的媒體渠道上我們會(huì)看到萬科更多宣傳自己的產(chǎn)品和住宅產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，而綠地更樂意講我們今年在世界五百強(qiáng)的位置。

綜上，筆者認(rèn)為，萬科價(jià)值實(shí)現(xiàn)的落腳點(diǎn)在于客戶，而綠地在于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，住宅開發(fā)作為手段，僅僅是一種但絕非唯一的一種方式。這就能夠解釋為什么上世紀(jì)90年代初期，當(dāng)萬科砍掉多種經(jīng)營專注于住宅業(yè)務(wù)的時(shí)候，綠地卻從上海城市綠化中逐漸摸索出來一條“以房養(yǎng)綠，以綠促房”的多種經(jīng)營發(fā)展策略。不同于萬科“專注”的是，綠地從未停止過對(duì)多元化業(yè)務(wù)的探索，《勢(shì)在人為》中記錄的一個(gè)小故事很有意思，說張總裁走在上海馬路上看到地磚，覺得有市場(chǎng)，曾經(jīng)還積極探索過地磚的業(yè)務(wù)?？梢哉f，如果沒有創(chuàng)新、敏銳的商業(yè)直覺和說干就干的執(zhí)行力，就沒有綠地集團(tuán)的今天。因此綠地從傳統(tǒng)的住宅業(yè)務(wù)里發(fā)育出“上天、入地、出海”的業(yè)務(wù)組合，也就不足為奇了。

在中國，房地產(chǎn)開發(fā)最重要的生產(chǎn)資料——“土地”是歸屬國家的，于是，我們經(jīng)常會(huì)在各種媒體上看到政府和開發(fā)商之間不斷上演著各種傳奇與鬧劇。政商關(guān)系作為一種即敏感又很難回避的“雙刃劍”，長期困擾著中國企業(yè)家，而對(duì)待政治的態(tài)度又把中國企業(yè)家區(qū)分為兩種類型：一種是借助于政府關(guān)系的“市長派”，一種是滿足客戶需求的“市場(chǎng)派”。

作為從中國改革開放橋頭陣地深圳起家的萬科傾向于后者，王石主席在多個(gè)場(chǎng)合表示要在商言商、遠(yuǎn)離政治。無論是探視入獄企業(yè)家還是對(duì)褚時(shí)健老人的推崇，無不體現(xiàn)其對(duì)于中國企業(yè)家群體性安全的憂慮和對(duì)政治的敏感并且回避的態(tài)度。但是回避并不代表完全的沉默，據(jù)觀察，當(dāng)“薄-王”案公審期間正值王石主席從哈佛求學(xué)歸來，經(jīng)歷自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)洗禮的王主席有一段時(shí)間對(duì)此評(píng)論頗多，但隨后不久，萬科的兩個(gè)項(xiàng)目就爆發(fā)了“欠稅門”事件，于是王主席的微博又回歸了“花花草草”。在中國這片神奇的土地上，王石主席心懷天下的理想和全球最大房企生存的現(xiàn)實(shí)之間，就不僅僅是靠實(shí)力就能夠讓情懷落地的了，在可預(yù)見的未來，中國企業(yè)家群體的無奈和焦慮還在持續(xù)著。

相對(duì)于萬科回避的態(tài)度，綠地在成立之初就是一家國有性質(zhì)的企業(yè)。上海市農(nóng)委和建委指示這家新組建的國有公司要通過綜合經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧，并且協(xié)助政府完成綠化建設(shè)的重任。也就是說，政府要求綠地既能幫助上海擺脫公共綠地排名墊底的尷尬，又不得依賴體制輸送養(yǎng)分，與純市場(chǎng)化的企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技，依靠自身求發(fā)展。所以綠地特殊的混合所有制基因讓其似乎與政府有著天生的默契，成為“最懂政府”的開發(fā)商。張玉良總裁也在多個(gè)場(chǎng)合明確表達(dá)對(duì)“紅頂商人”胡雪巖的欣賞，并且一直在倡導(dǎo)“做政府想做而做不到的事”。但是，為什么綠地就沒有類似萬科對(duì)于政治的擔(dān)心呢？筆者觀察，綠地與政府之間即不是與某個(gè)官員的個(gè)人關(guān)系，也不是所謂的“設(shè)租-尋租”關(guān)系，而是非常巧妙的自定義了一種新型的政商觀，把政府由土地出讓的賣方變成了需求挖掘的買方，通過滿足大客戶政府的需求，來獲取更多的優(yōu)質(zhì)廉價(jià)生產(chǎn)要素。譬如2001年南昌市政府派出幾百人的團(tuán)隊(duì)到上海招商，擬開發(fā)一片無人問津的南昌紅谷灘新區(qū)，張總裁實(shí)地調(diào)研后果斷出手，既幫助了政府又幫助了自己；2009年，江西省政府要在南昌擬建“國賓館”，張總裁認(rèn)為“長線投資太大”，一直沒有接手，并且給政府算了一筆賬：總投資15億元，首期8億元，投資大，回收周期過長，“如果沒有幾塊住宅用地捆綁，我怎么做？”最終張總裁還是如愿以償，前湖迎賓館最終捆綁了三塊土地打包給綠地。所以，用一句話可以比較貼切的形容綠地模式——“不是我要做，而是政府要我做”。

在對(duì)待政府關(guān)系的問題上，筆者拙見，萬綠之間更可以互相取長補(bǔ)短，萬科的身段可以更加柔和，甚至選擇性嘗試一些政府所關(guān)注的民生工程；而綠地一定要把握好政策的紅線，在原則性問題上選擇保持理性，堅(jiān)決不退讓。

接下來將從管理哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)牽引力及“擰麻花”理論在兩家房企中的應(yīng)用三點(diǎn)進(jìn)行分享。

在提供管理咨詢服務(wù)的過程中經(jīng)常聽見萬科領(lǐng)導(dǎo)說：“我們既要把事情做對(duì)，又要做對(duì)的事情?！倍G地領(lǐng)導(dǎo)常掛在嘴邊的觀點(diǎn)是：“在我們綠地，沒有苦勞，只有功勞?！?/span>這兩個(gè)觀點(diǎn)細(xì)細(xì)品味，很有意思。萬科強(qiáng)調(diào)的“把事情做對(duì)”指過程要控制好，而“做對(duì)的事情”指的是做事的方向不要出現(xiàn)偏差，方向?qū)Γ^程好，結(jié)果是水到渠成的事情；而綠地講“沒有苦勞，只有功勞”，做事的標(biāo)準(zhǔn)明確的指向結(jié)果，無論過程多么辛苦，如果沒有好的結(jié)果，一切都?xì)w零，所以結(jié)果是最重要的，至于過程，你自己發(fā)揮主觀能動(dòng)性，想辦法解決問題。

對(duì)于這兩點(diǎn)顯著的差異，筆者為兩家企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的時(shí)候體會(huì)很深刻。譬如我們?cè)趦杉夜径冀M織行動(dòng)學(xué)習(xí)會(huì)議，萬科總辦的對(duì)接人會(huì)把我們的方案從頭到尾過一遍，每一個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)都會(huì)反復(fù)琢磨和考量，確保過程可控；而綠地的對(duì)接人在經(jīng)過一段時(shí)間接觸以后，會(huì)前對(duì)我說：“黃老師，你直接把需要準(zhǔn)備的物料清單給我，我們來準(zhǔn)備，方向我們已經(jīng)都討論過了，您直接主持吧，我們充分信任您。”

案例1：

在萬科的時(shí)候，有一次去聽一位資深的設(shè)計(jì)總講萬科的設(shè)計(jì)理念，其中有一個(gè)觀點(diǎn)至今印象深刻：“土地是稀有的，拿到我們手里一定要負(fù)責(zé)任，千萬不要糟蹋那塊地，我永遠(yuǎn)不相信眼前的方案是最好的，我必須要左看看、右看看，確保沒有更好的方案以后,再進(jìn)行下一步工作。”而綠地的營銷總對(duì)我們的要求是：“不要給我大段的文字?jǐn)⑹?，沒有用，用表單去配流程重點(diǎn)不突出，我就是要撈干的，要實(shí)操的東西，在能夠落地的表單上和能夠上線的流程上花70%的精力，剩下30%的精力進(jìn)行文字描述即可?！?/span>

案例2：

我們?cè)谌f科和綠地服務(wù)期間都恰好趕上了企業(yè)搬家。在這件事上，萬科提前多日精心準(zhǔn)備，搬家小組責(zé)任到人，分工明確，甚至連細(xì)小的插頭和花盆擺放的位置都提前進(jìn)行了規(guī)劃。但是搬家前總經(jīng)理視察后依然非常不滿意，認(rèn)為很多本應(yīng)做好的工作都沒有做到位，于是組織搬家小組集體去區(qū)域公司進(jìn)行觀摩和考察。搬家后我們?nèi)⒂^，新的辦公環(huán)境體驗(yàn)非常棒，細(xì)微之處都能夠體現(xiàn)萬科精益求精的品質(zhì)。而在綠地，搬家小組雖然也提前準(zhǔn)備，完成標(biāo)準(zhǔn)卻是基本具備辦公條件后就直接入住，從開始搬家到各就各位也就3天的時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)過來視察感覺挺好的，該有的條件都有了。

由此可見，萬科的工作邏輯是既然我們做了，就要以完美主義的心態(tài)盡善盡美的做好；而綠地的工作邏輯是：辦公室就是一個(gè)辦公的場(chǎng)所，只要滿足基本的辦公條件即可，沒有必要把80%的精力花費(fèi)在20%的事情上。

在績效考核上，萬科與綠地的差異性也非常的明顯，在計(jì)劃考核上，萬科的里程碑節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)均好，在取得五證和開工、開盤、竣工、交付等節(jié)點(diǎn)之外還增設(shè)了總包、監(jiān)理單位確定和示范區(qū)開放等關(guān)注品質(zhì)的節(jié)點(diǎn)；而綠地僅關(guān)注前文所提到的影響進(jìn)度的最核心的十幾個(gè)節(jié)點(diǎn)。在KPI考核上，也體現(xiàn)了萬科的過程控制，譬如針對(duì)影響設(shè)計(jì)品質(zhì)和進(jìn)度的過程指標(biāo)上，均有充分的設(shè)計(jì)和考慮；而綠地更加結(jié)果導(dǎo)向，譬如營銷中心對(duì)于下屬企劃部和銷售部僅考核兩個(gè)指標(biāo)：考核企劃部客戶來訪量，考核銷售部成交率?？己诉壿嬍悄芊癜芽蛻粑M(jìn)入售樓處是你企劃部的本事，而進(jìn)入售樓處客戶的成交率是案場(chǎng)的本事，兩個(gè)指標(biāo)考核兩個(gè)部門，各項(xiàng)目之間進(jìn)行PK，簡單明了。

從供應(yīng)商的視角感受，在為萬科服務(wù)的過程中，一方面感受到萬科的人文關(guān)懷，但另一方面時(shí)時(shí)刻刻都感覺到組織內(nèi)生的巨大壓力，因?yàn)槭欠?00%的盡力完全能夠被察覺到，被萬科推著走；而在綠地工作，雖然身體很累，但是如果思路清晰的話，過程就能有充分施展和發(fā)揮的空間，條條框框會(huì)比較少，精神壓力并不算很大，被綠地拉著走。

明茨伯格先生在《卓有成效的組織》中提出了組織協(xié)調(diào)的五種方法，分別是：互相調(diào)節(jié)、直接監(jiān)督、工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、工作成果標(biāo)準(zhǔn)化、員工素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。從這樣的分類標(biāo)準(zhǔn)上看，萬科與綠地組織構(gòu)建的側(cè)重點(diǎn)也有所不同：萬科更傾向基于工作流程標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)分工，把合適的人放在合適的崗位上；而綠地更加傾向于找到符合要求的人，并且由他來引領(lǐng)和構(gòu)建一個(gè)符合要求的組織。

萬科集團(tuán)下屬各城市公司甚至是區(qū)域總會(huì)進(jìn)行調(diào)動(dòng)，主要目的是風(fēng)險(xiǎn)控制，防范地方“諸侯化”；而綠地則是首先找到符合綠地文化的人，基于“德/能”的基礎(chǔ)上匹配相應(yīng)的“責(zé)/權(quán)/利”，并在此基礎(chǔ)上應(yīng)用“賽馬不相馬”的原則對(duì)管理層工作進(jìn)行結(jié)果評(píng)價(jià)。兩種模式比較而言，萬科更加穩(wěn)健，風(fēng)險(xiǎn)控制力度更強(qiáng)；而綠地更加靈活，組織容錯(cuò)性更強(qiáng)。

這一點(diǎn)在兩家公司新進(jìn)入城市的團(tuán)隊(duì)組建上表現(xiàn)十分明顯，萬科傾向于在新進(jìn)入的城市采用其他城市公司內(nèi)部干部平移的方式進(jìn)行團(tuán)隊(duì)組建；而綠地則以上海為中心，在本地員工中選派4-5名骨干，以“星星之火可以燎原”的方式組建團(tuán)隊(duì)。由此可見，萬科更加信任體系的力量，而綠地更加信任“久經(jīng)考驗(yàn)”的綠地干部。所以對(duì)于兩家企業(yè)比較熟悉的員工給我做了一個(gè)形象的比喻：“萬科像國民黨，而綠地更像共產(chǎn)黨”。

“華山論劍”的絕頂高手之間有時(shí)也會(huì)惺惺相惜，據(jù)筆者觀察，最近一年，萬科和綠地不約而同的選擇向?qū)Ψ剿瞄L的領(lǐng)域進(jìn)行借鑒和學(xué)習(xí)。譬如萬科在2014年啟動(dòng)了走訪一流企業(yè)的活動(dòng)，重點(diǎn)考察諸如小米、騰訊、百度等互聯(lián)網(wǎng)公司，并且采取了一系列具體措施，譬如：建立事業(yè)合伙人機(jī)制，在集團(tuán)層面成立了試錯(cuò)委員會(huì)，啟用“戰(zhàn)投”出身的新人等；而綠地集團(tuán)在2014年底明確強(qiáng)調(diào)了與多年規(guī)模導(dǎo)向不同的“利潤”考核指標(biāo)，并且在集團(tuán)層面集全公司之力推行ERP軟件，目的是由“量”到“質(zhì)”，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下通過管理標(biāo)準(zhǔn)化確保穩(wěn)健成長。

華為首席管理科學(xué)家黃衛(wèi)偉教授在《擰麻花》一文中提到：“企業(yè)管理的組織行為中有很多既互相對(duì)立又互相依存的矛盾，譬如擴(kuò)張（一放就亂）與控制（一抓就死）、集權(quán)與分權(quán)、團(tuán)隊(duì)合作與尊重個(gè)性等。能不能夠建立起一種矛盾雙方既對(duì)立又互相促進(jìn)的機(jī)制，避免企業(yè)發(fā)展的大起大落呢？實(shí)踐表明，這是可以做到的，這是一種矛盾管理，用華為總裁任正非先生的話來說，這叫做“擰麻花”，兩股力量同時(shí)作用，相反相成，就好像擰麻花一樣，一個(gè)向左使勁，一個(gè)向右使勁，結(jié)果是繩子越擰越緊?！?/span>

在東方哲學(xué)中，任正非先生的“擰麻花”理論就是中國國學(xué)大師龐樸教授所提倡“用一”而行，“執(zhí)兩”而思的企業(yè)具體實(shí)踐。從這個(gè)角度上來看，萬科與綠地都是深諳此道的頂尖高手。

在企業(yè)，組織目標(biāo)與員工訴求往往是難以統(tǒng)一的矛盾體，如果員工僅僅把工作視為養(yǎng)家糊口的工具，生產(chǎn)力很難被完全釋放出來。在萬科，集團(tuán)從各個(gè)方面提倡“健康豐盛的人生”，讓員工用一種積極、健康、陽光的方式來面對(duì)工作與生活的挑戰(zhàn)；而在工作中把個(gè)人工作成果通過內(nèi)部平臺(tái)進(jìn)行排名和公布，提倡每一名員工做“崗位英雄”、“撈過界”和“永爭(zhēng)第一”，把競(jìng)技比賽中“更高、更快、更強(qiáng)”的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)與組織目標(biāo)達(dá)成很好的結(jié)合在一起。而綠地采取的是另外一種模式，一方面通過結(jié)果導(dǎo)向的狼性考核和管理層率先垂范的“背影效應(yīng)”向員工傳遞工作壓力，另外一方面開行業(yè)之先河，用骨干員工持股計(jì)劃分享企業(yè)發(fā)展的巨大收益，讓員工變被動(dòng)為主動(dòng)，將精神層面的自我驅(qū)動(dòng)和自身物質(zhì)條件改善形成雙因素循環(huán)促動(dòng)，積極改善績效。

組織的分權(quán)與控制也是一對(duì)對(duì)立矛盾體，從整體上看，萬科和綠地與典型的集權(quán)型企業(yè)，譬如萬達(dá)和恒大不同，對(duì)各業(yè)務(wù)單元都有較為充分的授權(quán)。如何確保放而不亂，業(yè)務(wù)單元目標(biāo)和集團(tuán)目標(biāo)能夠保持一致呢？萬科和綠地選擇了不同的控制方式：萬科比較注重做事的理念和過程控制，而綠地更加強(qiáng)調(diào)做事的思路和戰(zhàn)略方向。

萬科多年專注于住宅開發(fā)業(yè)務(wù)，經(jīng)驗(yàn)豐富，所以在風(fēng)險(xiǎn)最大的拿地環(huán)節(jié)也給予區(qū)域相當(dāng)大的自主權(quán)，業(yè)務(wù)操作的主導(dǎo)權(quán)更是下沉至各城市公司；與此同時(shí)非常注重“陽光、透明和簡單”，謊報(bào)、隱瞞等行為在萬科視為紅線，一旦查處，絕不姑息，譬如在某次客戶滿意度調(diào)查中，某城市公司篡改調(diào)查結(jié)果，相關(guān)“涉案”人員被一降到底，解除勞動(dòng)合同。豐富的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)+陽光的做事態(tài)度讓萬科集團(tuán)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)可控。而綠地在集團(tuán)戰(zhàn)略方向和風(fēng)險(xiǎn)最大的拿地環(huán)節(jié)控制的非常嚴(yán)格，據(jù)稱綠地集團(tuán)各事業(yè)部上報(bào)的拿地方案，無論大小，都要按照要求用一頁紙把土地的基本情況匯報(bào)給張玉良總裁，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后方可獲取土地，集團(tuán)已確定的戰(zhàn)略方向各事業(yè)部更是必須不折不扣的執(zhí)行。清晰的戰(zhàn)略方向+具體的戰(zhàn)略目標(biāo)讓綠地集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)可控。

可以說，兩家優(yōu)秀標(biāo)桿房企都是中國市場(chǎng)化改革之后值得深入研究的企業(yè)成功樣本。但是，成功的經(jīng)驗(yàn)不見得都能夠復(fù)制，失敗的經(jīng)歷反而可能更加值得學(xué)習(xí)，假如“在路上”的從業(yè)人員能夠從中汲取少許養(yǎng)分，筆者頗感欣慰。

其實(shí)，無論是萬科還是綠地，都應(yīng)該感謝政治大環(huán)境的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)家精神在這個(gè)時(shí)代已經(jīng)成為創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的核心生產(chǎn)力，商業(yè)文明被推動(dòng)到一個(gè)前所未有的高度，就好像萬科郁亮在考察完海爾集團(tuán)以后對(duì)張瑞敏總裁那句話的推崇——“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。感謝萬科和綠地，讓賽普與優(yōu)秀者一同成長。

來源：賽普咨詢