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(裙子) 關(guān)于華為架構(gòu)、HR轉(zhuǎn)型、華為HRBP和HRSSC等文章請(qǐng)回復(fù)'華為'另文查閱，分享三支柱VCROSS模型后，直奔薪酬主題。 【華為薪酬管理思想】 華為的薪酬管理思想，可簡單總結(jié)為兩句話“以貢獻(xiàn)為準(zhǔn)繩、向奮斗者傾斜”： 1、以貢獻(xiàn)為準(zhǔn)繩 “我們的待遇體系，是基于貢獻(xiàn)為準(zhǔn)繩的。我們說的貢獻(xiàn)和目標(biāo)結(jié)果，并不完全是可視的，它有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰(zhàn)略、虛的、無形的結(jié)果。 因?yàn)橹挥幸载?zé)任結(jié)果為導(dǎo)向才是公平的，關(guān)鍵過程行為考核機(jī)制，與此沒有任何矛盾。關(guān)鍵過程行為與成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有價(jià)值的結(jié)果，是一致的。——任正非《2010人力資源管理綱要第一次研討會(huì)上的發(fā)言》》 2、向奮斗者傾斜 華為在2011年4月14日組織專門的討論，討論中，任正非提出將華為的員工分為三類，第一類是普通勞動(dòng)者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者，華為要將公司的剩余價(jià)值與有成效的奮斗者分享，因?yàn)樗麄儾攀侨A為事業(yè)的中堅(jiān)力量。 “我們?cè)趫?bào)酬方面從不羞羞答答，堅(jiān)決向優(yōu)秀員工傾斜。工資分配實(shí)行基于能力主義的職能工資制；獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人的績效改進(jìn)掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇?！薄握恰度A為的紅旗到底能打多久》 【華為薪酬發(fā)展史】 簡單梳理，有三個(gè)發(fā)展階段： 第一階段：實(shí)行非物資薪酬的薪酬策略 在華為處于創(chuàng)業(yè)初期前八年，處于起步階段，各種外部資源缺乏，采取與當(dāng)時(shí)所處階段最相適應(yīng)的非現(xiàn)金式的員工激勵(lì)政策。 就是說，不論員工的年齡和資歷，只要你對(duì)公司做出大的貢獻(xiàn)，即使是剛剛畢業(yè)幾年的大學(xué)生也能夠管理幾十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。 據(jù)說在華為，年紀(jì)最小的高級(jí)工程師的記錄是 19 歲，另一個(gè)記錄，最短時(shí)間升任高級(jí)工程師所用的時(shí)間是加入公司的一周后。 另外，為了緩解給予員工浮動(dòng)收入或者獎(jiǎng)金帶來的現(xiàn)金壓力。華為創(chuàng)業(yè)2年后開始陸續(xù)建立全員的股權(quán)激勵(lì)制度，這在當(dāng)時(shí)是市場上極其罕見的。 第二階段：實(shí)行領(lǐng)先市場的薪酬策略 華為在隨后的 5 年間，企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段過渡到高速發(fā)展階段，企業(yè)的內(nèi)外資源非常“給力”，開始實(shí)施了領(lǐng)先市場的薪酬策略。 當(dāng)時(shí)華為每年新增的人才數(shù)量不少于 3000 人。為了能夠保證足夠多高質(zhì)量的科技人才的及時(shí)到崗和留用，華為的薪酬策略從最初的非經(jīng)濟(jì)性薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝匠?/span> 高壓力 補(bǔ)助 加班費(fèi)的模式。 “有競爭性的薪酬”成了當(dāng)時(shí)華為薪酬政策的代名詞，對(duì)于應(yīng)屆生起薪和一般社會(huì)招工的薪資增長比率，都高出深圳一般公司的 20%左右。 另外，華為的薪酬長期激勵(lì)制度開始演化為現(xiàn)在的虛擬受限股，開始的全體員工固定配股分紅（截至2014年12月31日，華為員工持股人數(shù)為82471人） 第三階段：實(shí)行獲得分享制的薪酬戰(zhàn)略 從2005年到現(xiàn)在，華為漸漸步入成熟的發(fā)展階段，業(yè)務(wù)已經(jīng)拓展到海外，并且國外的業(yè)務(wù)銷售已經(jīng)超過了國內(nèi)銷售額。 相應(yīng)的，華為對(duì)國際化人才的需求量開始增加，尤其是對(duì)一些級(jí)別比較高并且對(duì)公司起著關(guān)鍵作用的職位，比如高級(jí)法律顧問、銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等。 此時(shí)，華為采取的薪酬策略實(shí)行基于能力的職能工資分配制，獎(jiǎng)金的分配與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效直接掛鉤，退休金發(fā)放的多少依據(jù)平時(shí)的工作態(tài)度表現(xiàn)，醫(yī)療保險(xiǎn)按照個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，對(duì)于公司高級(jí)別的重點(diǎn)職位和一般員工實(shí)施差別化待遇，從而使公司的薪酬戰(zhàn)略同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展階段相匹配，達(dá)到最優(yōu)化組合。 【華為的薪酬構(gòu)成】 華為將報(bào)酬分為兩大類，即外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)。 外在激勵(lì):主要由基本工資、固定獎(jiǎng)金、現(xiàn)金津貼、浮動(dòng)收入、長期激勵(lì)和福利待遇共同組成的以金錢形式給與報(bào)酬的全面薪酬； 內(nèi)在激勵(lì):體現(xiàn)在工作內(nèi)容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)、培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會(huì)、文化氛圍的和諧、公平透明的機(jī)制、同事的互助友愛等等一系列非物質(zhì)方面的因素。 通常來說，五種主要的薪酬組成部分對(duì)員工在吸引加入、繼續(xù)留任和激發(fā)激勵(lì)三大功能上分別起著高、中、低三個(gè)不同作用。
需要確定標(biāo)準(zhǔn)的維度是員工的入職時(shí)間、總工作年限、現(xiàn)崗位工作時(shí)間、崗位級(jí)別、上年度業(yè)績表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)合作度和員工總評(píng)價(jià)，最終會(huì)得出確定符合條件的員工可以購買的股票性質(zhì)以及股權(quán)數(shù)。 新進(jìn)員工（需要一定的級(jí)別），即入職必須滿一年的員工即可享有華為的內(nèi)部職工股權(quán)，員工可以根據(jù)自己的意愿進(jìn)行購買、套現(xiàn)或者放棄這三種形式的選擇。 對(duì)于工作年限比較久并且業(yè)績比較好的員工，獎(jiǎng)金和股票分紅收入相比較一般員工而言會(huì)比較高。5年以上干得好的，年終獎(jiǎng)(一般第二年年中發(fā))可以達(dá)到10萬 ，股票收入也能達(dá)到10萬 。近幾年的分紅能達(dá)到30% 左右。 華為內(nèi)部股的發(fā)放配額并非是固定不變的，通常會(huì)實(shí)時(shí)根據(jù)“能力、責(zé)任心、付出、工作積極主動(dòng)性、風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)”等因素作定期動(dòng)態(tài)調(diào)整。 在華為的股本結(jié)構(gòu)中：30%的優(yōu)秀員工可享有集體控股，40%的骨干員工按照一定的比例控股，10%到20%的低級(jí)別員工和新入職員工只能視具體情況而定適當(dāng)參股。 【華為的職位評(píng)估】 談薪酬體系設(shè)計(jì)，一般都是要談一下職位評(píng)估，華為采用方式比較偏重于內(nèi)部要素評(píng)分。 主要通過五個(gè)因素進(jìn)行，知識(shí)及應(yīng)用（權(quán)重 30%）、影響（權(quán)重 30%）、解決問題及創(chuàng)新能力（權(quán)重15%）、溝通能力（權(quán)重15%）以及責(zé)任（權(quán)重10%）綜合打出一個(gè)分?jǐn)?shù)，放事先設(shè)計(jì)好的職位等級(jí)劃分表當(dāng)中，以下是要素分值表和評(píng)估輸出表： 【華為薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)】
華為薪酬結(jié)構(gòu)的制定，主要采取以下幾個(gè)步驟來實(shí)現(xiàn)的： 1、在分析公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定公司的核心競爭力是技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新需要的是高質(zhì)量的高科技人才，因此，如何能夠招聘到并留住這些高質(zhì)量的高科技的人才，成為華為制定薪酬策略的出發(fā)點(diǎn)。 2、對(duì)公司內(nèi)部所有的崗位定期進(jìn)行崗位評(píng)估和分析評(píng)估最終得出相應(yīng)的崗位總分，再按照分?jǐn)?shù)把職位歸放到相應(yīng)的級(jí)別崗位，整理并更新完整的崗位說明書、崗位分類以及崗位編制。 3、借助外部薪酬咨詢公司的市場調(diào)研報(bào)告，定期進(jìn)行外部對(duì)標(biāo)和內(nèi)部診斷，使得企業(yè)薪酬水平的制定和調(diào)整都建立在內(nèi)外部公平的基礎(chǔ)之上。 【華為的薪酬定位】 目前市場超過百分之五十的企業(yè)都會(huì)把薪酬組成定位在中位置上，百分之三十左右的企業(yè)會(huì)定位在中位置到七十五分位值之間，這是企業(yè)用來招聘和留任員工的比較好的操作實(shí)踐。 華為目前的薪酬定位是高于七十五分位的，驗(yàn)證了任正非的“重賞之下，必有勇夫”薪酬策略，這也確實(shí)為華為招攬了不少優(yōu)秀人才。 在按照不同級(jí)別對(duì)薪酬定位時(shí)，市場上的普遍操作是中級(jí)管理層（包括中級(jí)管理層）以下的定位在中位置，中級(jí)管理層（包括中級(jí)管理層）以上的定位在中位置到七十五分位值之間。
華為這種明顯高端與市場普遍定位的操作，是要跟企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和價(jià)值觀相符合的，即應(yīng)對(duì)華為“高質(zhì)量、高壓力、高效率”的組織文化。 【華為的薪酬一致性】 薪酬一致性，就是說對(duì)所有部門和級(jí)別是采用一套架構(gòu)體系還是區(qū)別對(duì)待。通常市場上會(huì)按照四種評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來決定是否有必要采用多套： ①按照運(yùn)營類型來看，生產(chǎn)類型部門和非生產(chǎn)類型部門之間是否存在比較大的薪酬給予標(biāo)準(zhǔn)和管理方式；
②按照部門來看，是否要實(shí)施不同的標(biāo)準(zhǔn)，即生產(chǎn)、銷售、研發(fā)和后勤行政，是否一致對(duì)待；
③按照城市或者國家劃分，針對(duì)當(dāng)?shù)氐恼呋蛘攮h(huán)境，是否要區(qū)別對(duì)待；
④按照級(jí)別，管理層是否要比非管理層享受到更好的待遇。 華為在按照部門劃分和級(jí)別劃分上，實(shí)施了不同的薪酬體系；
①市場定位不同，華為在市場定位上對(duì)管理層和非管理層是不同的，決定了薪酬的不一致性；
②對(duì)于華為來說，研發(fā)部門是最為重要的，因此在研發(fā)部門上也體現(xiàn)出不同于其他部門的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 【華為的薪酬公平性】 在薪酬公平上，到底內(nèi)部公平和外部競爭哪個(gè)更重要？ 華為在處理公平上，大原則是盡量平衡雙方面的考慮，如果出現(xiàn)矛盾時(shí)，會(huì)優(yōu)先考慮外部競爭。 而在內(nèi)部公平方面，華為的薪酬分配根據(jù)員工個(gè)人能力和對(duì)組織的貢獻(xiàn)，激勵(lì)獎(jiǎng)金的多少要看個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效評(píng)估。 主要原則： 1、華為在薪資分配上堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜。
2、華為的薪酬機(jī)制明確定崗定責(zé)、定人定酬，
3、華為對(duì)員工崗位的分配是嚴(yán)格按照崗位說明書進(jìn)行的，以確保人崗匹配；
4、工資分配采用基于能力的職能工資制，對(duì)崗不對(duì)人，支付與員工崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)男剿?/span>
5、獎(jiǎng)金的發(fā)放分配與部門和個(gè)人的績效改進(jìn)掛鉤，多勞多得，以此來調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。 【華為的薪酬支付形式】 目前市場上薪酬支付通常有兩種比較合適的方式，按崗定薪和按人定薪。按崗定薪的特點(diǎn)主要在于： ①通過提高薪酬成本的可預(yù)測性而提供成本控制的有效性； ②相同或者性質(zhì)類似的崗位的薪酬可以互相參考； ③為了讓員工的薪酬有明顯的增長，必須晉升員工的級(jí)別或者轉(zhuǎn)崗； ④管理方式比較傳統(tǒng)。 相比較而言按人定薪更加適合現(xiàn)代化企業(yè)的應(yīng)用，它的優(yōu)點(diǎn)在于： ①能夠最大程度的激勵(lì)員工獲取更多的技能、承擔(dān)更多的職責(zé)； ②需要實(shí)行以技能、寬帶為基礎(chǔ)的薪酬和績效管理與之相匹配； ③管理方式相當(dāng)靈活。 華為目前在薪酬支付將兩種結(jié)合在一起進(jìn)行管理，對(duì)于公司來說不會(huì)起決定性作用的崗位會(huì)采用比較簡單的按崗定薪，對(duì)于研發(fā)崗位和銷售崗位會(huì)稍微偏向按人定薪。 【華為的薪酬項(xiàng)配比】 華為對(duì)于具體報(bào)酬不同形式的分配是有規(guī)律的，按照級(jí)別來制定薪酬結(jié)構(gòu)，即：從大的層面來看，公司共分為四個(gè)級(jí)別，即操作人員、專業(yè)技術(shù)人員、中層管理人員和高級(jí)管理人員。 這四個(gè)級(jí)別的薪酬項(xiàng)的配比是：
經(jīng)實(shí)踐證明，這是分配比例是比較科學(xué)合理的，既能夠用靈活的長期激勵(lì)機(jī)制留住高層管理人員，同時(shí)短期激勵(lì)對(duì)于新員工有很大的鼓勵(lì)作用，最大程度的充分調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性。 【華為的薪酬浮動(dòng)】 薪酬浮動(dòng)主要在于看是強(qiáng)調(diào)固定薪酬還是強(qiáng)調(diào)浮動(dòng)薪酬。強(qiáng)調(diào)固定薪酬的特點(diǎn)在于： ①基于績效的薪酬激勵(lì)較少； ②提供員工更多的安全感和薪酬的可預(yù)見性； ③可能成為公司長期的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。
強(qiáng)調(diào)浮動(dòng)薪酬的特點(diǎn)在于： ①可以更好的根據(jù)公司盈利情況調(diào)整薪酬成本； ②只給部分員工提供了薪酬的安全感和可預(yù)見性； ③員工在公司經(jīng)營好的時(shí)候期待很好的報(bào)酬，但在公司經(jīng)營不佳的時(shí)候卻難以接受下降的薪酬。 【華為的薪酬溝通】 在薪酬溝通上，要明確是應(yīng)該積極地和員工進(jìn)行普及和互動(dòng)還是消極被動(dòng)的回答員工問題，如果需要對(duì)員工進(jìn)行有選擇性的溝通，要明確信息公開溝通的程度。具體可參照華為的如下的薪酬溝通模板：
1、潛在員工：為什么他們要申請(qǐng)我們公司的職位？為什么他們拒絕了我們的offer?為什么他們接受我們的Offer? 2、在職員工：員工敬業(yè)度調(diào)研，分組的員工的信息收集，員工建議箱； 3、離職員工：員工離職面談。 【華為薪酬體系的啟發(fā)】 問題來了，我們從華為的薪酬體系借鑒到什么？ 1、體現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略 華為員工按研發(fā)、生產(chǎn)、市場銷售和客戶服務(wù)劃分四個(gè)體系，其中，研發(fā)部門和市場銷售部門的薪資福利水平明顯高過生產(chǎn)和客戶服務(wù)部門，這也是由公司的戰(zhàn)略決定的。
2、薪酬制度的創(chuàng)新性 華為在人力資源管理上最具特色的毫無疑問是股權(quán)激勵(lì)和任職資格體系。一般國內(nèi)企業(yè)主要關(guān)注基本工資和獎(jiǎng)金等中短期激勵(lì)，但是對(duì)高科技知識(shí)型企業(yè)的核心人才來說，他們更關(guān)注的是股權(quán)或期權(quán)的長期激勵(lì)。
華為的這種員工內(nèi)部持股制度開創(chuàng)了中國企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的先河，同時(shí)在華為資金匱乏的時(shí)候，采取員工持股的激勵(lì)方式大大調(diào)動(dòng)了華為人艱苦奮斗的韌勁。 3、注重團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì) 華為的團(tuán)隊(duì)文化倡導(dǎo)“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”，薪酬體系也不例外。歷次變革，都是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)來開展項(xiàng)目，針對(duì)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一設(shè)計(jì)有針對(duì)性的激勵(lì)方案和薪酬策劃，即便是銷售人員拿到的浮動(dòng)收入，也是根據(jù)團(tuán)隊(duì)乃至公司的整體業(yè)績來考評(píng)發(fā)放的。
而我國的大多數(shù)同行仍然比較關(guān)注個(gè)人奮斗對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度，由此薪酬制度的設(shè)計(jì)也都是基于個(gè)人來考慮。 4、海外薪酬本地化 針對(duì)海外員工薪酬體系的制定，華為首先考慮的因素是制度是否符合當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，能否尊重當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行充分的調(diào)查和研究。其次結(jié)合華為本身的經(jīng)濟(jì)支付能力，參照“對(duì)內(nèi)公平性，對(duì)外競爭性“的標(biāo)準(zhǔn)來制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
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