強(qiáng)化員工激勵體系，提高整體工作業(yè)績
——某特大型國有集團(tuán)公司薪酬與績效項目
執(zhí)筆人：章　珺

一、項目背景
　　某特大型國有集團(tuán)公司（以下簡稱“集團(tuán)”），是由國家某部委改制而來，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)組建的特大型企業(yè)集團(tuán)。該集團(tuán)經(jīng)歷了部委--行政性總公司--集團(tuán)公司的演變過程，在對于集團(tuán)總部員工的激勵和考核評價上，還存在著比較濃厚的行政機(jī)關(guān)的特色。例如，薪酬制度是基于嚴(yán)格行政級別的等級工資制，不能公平體現(xiàn)不同崗位的價值貢獻(xiàn)，也造成晉升通道單一，副職過多；考核評價結(jié)果與薪酬脫節(jié)，員工干好干壞一個樣，不利于激勵員工；考核方式主要是年底 “海投”式的民主測評，不是真正意義的績效考核。
　　因此，集團(tuán)必須改變員工考核評價方式，建立起真正科學(xué)合理的績效評價體系，同時建立能夠?qū)T工進(jìn)行有效激勵的薪酬體系，不斷提高員工的工作熱情和工作效率，為實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅實的基礎(chǔ)。 
 
二、項目目標(biāo)及內(nèi)容
　　根據(jù)整個項目的實際進(jìn)展情況，整個項目分為三個階段：
　　第一階段的工作內(nèi)容是集團(tuán)管理模式及組織機(jī)構(gòu)設(shè)計，第二階段的工作內(nèi)容是重構(gòu)系統(tǒng)化管理流程，第三階段的工作內(nèi)容是完善薪酬與績效考核體系。
　　前二個階段的工作在以前的文章中已經(jīng)有了詳細(xì)的介紹，本文只對第三階段的項目進(jìn)行階段性分析。
　　第三階段項目目標(biāo)是設(shè)置合理的崗位體系，建立符合戰(zhàn)略發(fā)展需要的薪酬激勵體系和績效考核體系；項目的內(nèi)容為進(jìn)行崗位設(shè)置，編寫崗位說明書；進(jìn)行崗位價值評估，明確崗位級別矩陣；重建薪酬激勵制度和績效考核體系。 
 
三、項目工作思路
　　針對集團(tuán)公司新建薪酬體系和績效考核體系面臨的主要問題，中華-博略咨詢系統(tǒng)、科學(xué)地提出了集團(tuán)薪酬績效變革整體思路：
　　根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，將集團(tuán)的核心管理職能有效地落實到具體的崗位上，明確崗位之間的匯報關(guān)系和崗位的任職資格；對集團(tuán)總部的所有崗位進(jìn)行價值評估，明確崗位級別矩陣，為集團(tuán)制定和確定薪酬福利體系奠定基礎(chǔ)；進(jìn)行薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，建立薪酬體系，通過寬帶薪酬設(shè)計，將績效考核結(jié)果與薪酬進(jìn)行有效掛鉤；確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)行有效分解，建立各部門、各崗位的績效指標(biāo)體系，明確績效考核的方式、流程、結(jié)果應(yīng)用等，形成績效考核體系。如圖1所示。

圖 1 ：集團(tuán)薪酬及績效管理體系設(shè)計整體思路 

四、薪酬體系及績效考核體系設(shè)計方案
　　項目組在系統(tǒng)地診斷現(xiàn)有問題的基礎(chǔ)上，綜合分析了集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)對于薪酬體系與績效考核體系變革的需求，確定了集團(tuán)總部新的薪酬體系和績效考核體系需要達(dá)到的目標(biāo)和實現(xiàn)方式，進(jìn)而形成了具體的設(shè)計方案。
　　（一）、問題診斷
　　1．集團(tuán)崗位設(shè)置及崗位價值體系中存在的主要問題
　　a) 集團(tuán)管理層次較多，導(dǎo)致匯報關(guān)系和指揮關(guān)系復(fù)雜；
　　b) 部分崗位職能可能會出現(xiàn)重疊，導(dǎo)致人力資源不能得到充分利用，影響集團(tuán)人員的工作效率；
　　c) 集團(tuán)管理幅度較小，副職較多；
　　d) 按照嚴(yán)格的行政級別確定每個崗位的價值大小，不但與目前的戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，而且使得員工的晉升通道單一，員工的工作積極性受挫。 　　 
　　2. 集團(tuán)薪酬管理體系存在的主要問題
　　a) 目前的薪酬制度是基于嚴(yán)格行政級別的等級工資制，不能公平體現(xiàn)不同崗位的價值貢獻(xiàn)，同時造成晉升通道單一；
　　b) 績效考核結(jié)果與薪酬脫節(jié)，員工干好干壞一個樣，不利于激勵員工；
　　c) 由于歷史的原因，部分人員實行特殊薪酬政策，造成內(nèi)部的不公平感。
　　3. 集團(tuán)績效管理體系存在的主要問題
　　a) 績效管理流程不完善，沒有體現(xiàn)出績效管理的根本目的——績效提高；
　　b) 考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)；
　　c) 人員考核缺失，集團(tuán)對人員的考核主要是年底 “海投”式的民主測評，不是真正意義的績效考核；
　　d) 考核結(jié)果處置不合理
　?。ǘ?、解決方案
　　針對集團(tuán)存在的困惑和問題，在崗位設(shè)置、崗位價值確定、薪酬管理體系和績效管理體系等方面進(jìn)行了如下設(shè)計和內(nèi)容調(diào)整： 
　　1．崗位設(shè)置及崗位價值體系
　?、?nbsp;崗位設(shè)置解決方案的思路
　　a) 減少一些管理層次，明確各管理層級的職責(zé)；
　　b) 對副職的角色重新進(jìn)行定位，明確了副職作為正職的助手，在正職的授權(quán)下負(fù)責(zé)開展工作；
　　c) 取消原副處長崗位，可保留相應(yīng)的待遇，但只是作為一個具體的業(yè)務(wù)崗位；
　　d) 確定部門副職設(shè)置職數(shù)原則，部門處室數(shù)目在三個以下(含三個)時，僅設(shè)一個部門副主任，多于三個處室可設(shè)兩個副主任；
　　e) 依據(jù)管理流程對崗位職能的要求考慮崗位的設(shè)置，通過崗位設(shè)置工作對崗位進(jìn)行了名稱確定，崗位職責(zé)明確，從而為員工更好的工作，進(jìn)而為將來的崗位價值評估、績效考核、薪酬設(shè)計奠定了基礎(chǔ)。
　　 ② 崗位設(shè)置方法
　　在集團(tuán)的崗位設(shè)置工作中，綜合采用了“組織分析法”和“流程分析法”兩種常用的崗位設(shè)置方法，完成了崗位的具體設(shè)置。如圖2所示。

圖2 ：集團(tuán)崗位設(shè)置的方法

　　③ 崗位價值體系構(gòu)建的思路
　　通過崗位價值評估，打破了原有基于職務(wù)級別高低的薪酬激勵機(jī)制，是集團(tuán)不斷向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)變的又一重大突破。
　　a) 對集團(tuán)總部所有職位(而非在職者) 的整體價值貢獻(xiàn)進(jìn)行重新評估，以便確定它們之間的“相對價值”；
　　b) 采用國際大型企業(yè)通行的因素評分方法--要素計點法，對集團(tuán)進(jìn)行崗位價值評估，該方法是目前國內(nèi)外最廣泛應(yīng)用的、兼顧了科學(xué)性與可操作性的一種崗位價值評估方法，使集團(tuán)逐步擯棄舊的行政等級觀念，向國際先進(jìn)經(jīng)驗和企業(yè)看齊，為集團(tuán)未來的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)；
　　c) 評價因素是基于集團(tuán)總部管理的特性，從崗位價值創(chuàng)造的一般過程：投入、轉(zhuǎn)化和產(chǎn)出中有針對性的提取，使結(jié)果更具科學(xué)性和可行性；
　　d) 充分體現(xiàn)了集團(tuán)總部 “五大責(zé)任中心、九大核心管理職能”的定位，體現(xiàn)了集團(tuán)總部價值導(dǎo)向，保證了崗位價值評估方案對集團(tuán)的適用性；
　　e) 組建了具有充分代表性的評估專家小組，確保了最終結(jié)果的合理性。 　　 
　?、?nbsp;崗位價值評估方案
　　本次崗位測評是使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻(xiàn)，確定崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力，最終形成崗位級別矩陣。如圖3所示。

圖3 ：集團(tuán)崗位級別矩陣

　　2．薪酬體系設(shè)計
　　① 薪酬體系解決方案的思路
　　a) 與崗位價值貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系：改變現(xiàn)行的行政級別確定薪酬的方式，薪酬級別的確定根據(jù)崗位價值評估的結(jié)果確定；崗位價值貢獻(xiàn)大薪酬水平高，確保集團(tuán)薪酬體系與市場發(fā)展相一致，有利于集團(tuán)吸引高端人才。
　　b) 薪酬水平參考市場數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整：參考市場上的先進(jìn)水平進(jìn)行集團(tuán)薪酬水平設(shè)計，而不是在原有基礎(chǔ)上的簡單調(diào)整，以確保集團(tuán)薪酬的競爭性；通過參考市場的薪酬數(shù)據(jù)，使得薪酬分配向重要崗位的傾斜有了充分的依據(jù)。
　　c) 寬帶薪酬確保員工的發(fā)展空間：改變現(xiàn)行的單點工資，在員工崗位不變的情況下也有向上發(fā)展的空間；寬帶薪酬可以與績效管理制度完美的結(jié)合起來，能夠有效地促進(jìn)員工工作業(yè)績的提高。
　　d) 真正實行薪酬與績效的掛鉤：改變現(xiàn)行的績效工資固定發(fā)放的做法，真正體現(xiàn)績效工資的激勵作用。 
　?、?nbsp;薪酬體系設(shè)計方案
　　集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計方案是根據(jù)“以崗位價值為基礎(chǔ)，以績效表現(xiàn)為導(dǎo)向，體現(xiàn)寬帶可調(diào)，小步快跑”的薪酬設(shè)計理念，參照市場薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行薪酬定位，適當(dāng)簡化工資結(jié)構(gòu)，最終形成了集團(tuán)總部的薪酬方案。如圖4、5所示。

圖4 ：集團(tuán)薪酬體系設(shè)計整體思路

圖 5 ：集團(tuán)薪酬設(shè)計方案示意

　　3．績效體系設(shè)計
　　① 績效體系解決方案的思路
　　a) 與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系：使績效管理體系與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，滿足戰(zhàn)略要求；將戰(zhàn)略目標(biāo)向下分解落實到各部門績效考核指標(biāo)內(nèi),并繼續(xù)向下為崗位指標(biāo)提供依據(jù)。
　　b) 建立部門與崗位的考評指標(biāo)和方法：明確集團(tuán)部門、崗位的業(yè)務(wù)重點，據(jù)此分別建立了部門及崗位的績效考核指標(biāo)體系和管理制度；通過培訓(xùn)進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移,使考評人員和被考評人員均了解指標(biāo)概念和制定方法。
　　c) 建立健全績效考核管理流程：完善了績效指標(biāo)制定、實施、修訂等管理流程；建立考評結(jié)果異議申述流程；設(shè)計考核過程中所需的各類表單。
　　d) 對考核結(jié)果更有效的運用：設(shè)計績效工資和獎金的發(fā)放方法將績效與薪酬真正掛鉤；將年度考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬等級升降、職位升降、待崗、解聘等工作中。
　?、?nbsp;績效考核體系設(shè)計方案
　　集團(tuán)的績效考核體系首先采用“平衡積分卡”建立部門績效指標(biāo)體系和采用“QQTC”方式直接從崗位職責(zé)中提取崗位績效指標(biāo)的方式建立崗位績效指標(biāo)體系，然后明確考核的組織機(jī)構(gòu)、考核流程、考核周期、考核結(jié)果的申訴與復(fù)核、考核結(jié)果的應(yīng)用（包括與薪酬的掛鉤方式、職務(wù)升降、培訓(xùn)）等方面，構(gòu)成完整的績效考核方案。如圖6所示。

圖 6 ：集團(tuán)績效體系設(shè)計整體思路

五、項目實施效果 
　　薪酬體系與績效考核體系設(shè)計方案得到了客戶方充分認(rèn)可及高度評價，并于方案得到認(rèn)可后的一個月內(nèi)正式進(jìn)入實施。目前崗位的調(diào)整已經(jīng)全部完成，人員也已經(jīng)全部到崗，崗位合理設(shè)置所產(chǎn)生的工作效率的提高已經(jīng)開始顯現(xiàn)出來，隨著后續(xù)薪酬激勵方案和績效考核方案的進(jìn)一步到位，必將為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的高質(zhì)量實現(xiàn)奠定更加扎實的基礎(chǔ)。