尹一丁/文

　　富士和柯達(dá)，同為膠片時代的巨子，但曾經(jīng)無比強(qiáng)大的柯達(dá)如今徹底退出了歷史舞臺，而富士卻及時壯士斷臂，敢于自毀長城涅槃重生。在強(qiáng)有力的領(lǐng)袖帶領(lǐng)下，富士不走捷徑，踏踏實實地投入到技術(shù)和產(chǎn)品的艱苦開發(fā)中，最終轉(zhuǎn)型成為一家多元化的高科技企業(yè)。自視為品牌和營銷企業(yè)、不想自主開發(fā)技術(shù)的柯達(dá)卻最終潰敗。富士輝煌重生的故事充分表明，勇氣、眼光和意志是變革成功的必要條件。

　　在人類全力遏制埃博拉病毒的戰(zhàn)役中，日本富士膠片株式會社(Fujifilm)出人意料地異軍突起，推出抗疫藥品Avigan，成為對抗埃博拉的先鋒。在人們的印象中，富士過去是一家生產(chǎn)膠卷的企業(yè)，現(xiàn)在它也制造數(shù)碼相機(jī)，但沒有人會把它和醫(yī)藥聯(lián)系起來。其實，富士膠片，雖然它依然這么稱呼自己，卻早已不僅是一家和攝影有關(guān)的企業(yè)。在數(shù)字?jǐn)z影的技術(shù)浪潮沖擊之下，它審時度勢，成功轉(zhuǎn)型為一家多元化的高科技企業(yè)。而它昔日最大的競爭對手，曾經(jīng)無比強(qiáng)大的柯達(dá)，在面對此激進(jìn)的朝代變革時卻分崩離析，于2012年徹底退出歷史舞臺。

　　日本富士創(chuàng)建于1934年，旨在實現(xiàn)膠卷的國產(chǎn)化，其前身是賽璐璐公司的照相膠片業(yè)務(wù)部。當(dāng)時由于技術(shù)保護(hù)，無法從海外引進(jìn)技術(shù)，富士完全依靠自己的力量發(fā)展起來，生產(chǎn)用于相機(jī)、攝影機(jī)和醫(yī)用X光儀器的膠片，并于上世紀(jì)70年代中期就在某些核心技術(shù)領(lǐng)域達(dá)到甚至超越了柯達(dá)的水平。

　　上世紀(jì)60年代起，富士積極進(jìn)行海外擴(kuò)張并取得了不俗的成績，業(yè)務(wù)遍布全球200個國家和地區(qū)，海外銷售額占總收入的一半以上。今天的富士膠片在全球財富500強(qiáng)榜上排名第487位，利潤達(dá)8億美元，全球員工3萬余人，業(yè)務(wù)涉及影像、照相設(shè)備、信息事業(yè)、醫(yī)藥和生命科學(xué)、高性能材料、光學(xué)元器件、印刷系統(tǒng)、記錄媒體以及辦公與工業(yè)器材等諸多領(lǐng)域，是一個名副其實的高科技企業(yè)。

　　尤其令人稱道的是，在攝影數(shù)字化技術(shù)變革的洶涌大潮下，富士不但沒有像其競爭對手柯達(dá)那樣徹底崩潰，還成功轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)愈發(fā)出色。作為攝影膠片行業(yè)的兩大巨頭，富士和柯達(dá)業(yè)務(wù)相似，商業(yè)模式基本相同，也都具有大企業(yè)的通病，又同時預(yù)見了數(shù)字化浪潮的來臨，但表現(xiàn)卻截然不同。在應(yīng)對時代變革的輾轉(zhuǎn)騰挪中，富士好似一家靈活的美國公司，而柯達(dá)卻像足一家緩慢固執(zhí)的日本企業(yè)。這種完全不同的變革作風(fēng)，最終造成了兩家企業(yè)完全不同的命運，其原因令人深思。作為少數(shù)幾家深度轉(zhuǎn)型成功的國際大企業(yè)，富士鳳凰涅的成功經(jīng)驗非常值得學(xué)習(xí)。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的價值

　　有很多原因能夠用來解釋兩家企業(yè)的不同結(jié)局，但最關(guān)鍵的一點是執(zhí)行力上的巨大差別。其實，柯達(dá)早在1975年就研發(fā)出世界上首款數(shù)碼相機(jī)，但它誤判了形勢的嚴(yán)峻性，遲遲不愿放棄多年來主要的現(xiàn)金來源—攝影膠片，導(dǎo)致變革緩慢，最終被新時代所拋棄。

　　與之相反，富士的變革則非常堅決。2002年，柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化程度僅為25%，但富士已高達(dá)60%。而在2004年，富士更是大規(guī)模收縮膠片業(yè)務(wù)，不惜違反日企一貫的作風(fēng)，大刀闊斧地進(jìn)行全球范圍內(nèi)的大規(guī)模裁員，并進(jìn)行業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的大幅重組。這種變革的速度和深度背后，是富士極其強(qiáng)大的執(zhí)行力。這種規(guī)模的變革是一般日企根本無法想象的，也正是富士重生而柯達(dá)覆滅的關(guān)鍵所在。

　　一家企業(yè)的執(zhí)行力是否強(qiáng)大，很大程度上取決于它的總裁。富士的領(lǐng)袖古森重隆就是一位具有強(qiáng)大的意志力和無比的勇氣及決心的人。他做事極其果斷堅決，一旦定下目標(biāo)就義無反顧地前行。這種性格與他的成長經(jīng)歷有著莫大關(guān)系。他幼時正值戰(zhàn)亂，父親給了他一柄短劍，讓他在父親遭遇不測時保護(hù)母親和妹妹，并教育他要像一個武士一樣永遠(yuǎn)勇敢地面對任何危險和挑戰(zhàn)。古森一生都秉持這種精神。他在青年時刻苦訓(xùn)練成為柔道高手，在東京大學(xué)讀書時，主動參與當(dāng)時被認(rèn)為是很危險的體育運動美式橄欖球，并從中獲得身心成長的重大體驗。

　　在領(lǐng)導(dǎo)富士變革時，古森同樣也是敢作敢為。2006年，富士違反日企慣例，一舉解雇5000名員工，而且毫不顧及情面，果斷摧毀并重塑前任總裁多年辛苦打造的企業(yè)帝國，就算富士的利潤當(dāng)年驟降逾30%也毫不動搖。在這樣一位意志堅定、內(nèi)心強(qiáng)大的領(lǐng)袖帶領(lǐng)下，富士才能披荊斬棘，跨越其他企業(yè)難以逾越的轉(zhuǎn)型鴻溝。

　　當(dāng)然，除了強(qiáng)大的執(zhí)行力，古森重隆還高瞻遠(yuǎn)矚，對行業(yè)發(fā)展具有深刻的洞察力。2000年他出任總裁時，全球?qū)Σ噬z片的需求恰好到達(dá)頂峰，此時的柯達(dá)正沉醉在盛世華章的美夢里，然而古森卻非常清醒地開始逐步退出此業(yè)務(wù)—雖然勢力龐大的膠片部門曾極力反對，但他用超凡的領(lǐng)導(dǎo)力擊潰了這些守舊者的反擊。

　　2004年，古森拋出了企業(yè)深度變革的總體規(guī)劃，并且在進(jìn)行結(jié)構(gòu)改選的同時，全力開拓新業(yè)務(wù)，不但設(shè)立了并購部和企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險基金，而且鼓勵這些部門承擔(dān)風(fēng)險，更為積極地尋找新的成長機(jī)會。2006年，他又制訂了長期發(fā)展計劃，決定將LCD顯示屏材料、醫(yī)療成像和生命科學(xué)、出版印刷、文件處理和光學(xué)設(shè)備五個技術(shù)領(lǐng)域作為富士今后發(fā)展的方向，并極其準(zhǔn)確地將戰(zhàn)略重心定位在顯示屏材料和醫(yī)療及生命科學(xué)上。目前，這兩個領(lǐng)域是富士發(fā)展最為迅速的。

　　反觀柯達(dá)，在生死存亡的關(guān)鍵時刻，恰恰缺乏一位強(qiáng)有力的領(lǐng)袖。所以，它的轉(zhuǎn)型不但緩慢，且方向不明，執(zhí)行時又三心二意，疲軟無力。而且柯達(dá)的領(lǐng)袖團(tuán)隊沒有連貫性，不斷換帥，戰(zhàn)略隨著每一任總裁的改變而改變。

　　1993-1999年，柯達(dá)總裁喬治·費舍爾(George Fisher)將企業(yè)核心技能定義在圖像領(lǐng)域，所以大力開發(fā)數(shù)碼相機(jī)并推出互聯(lián)網(wǎng)上傳并分享照片的功能。但他對互聯(lián)網(wǎng)缺乏深厚的洞察力，僅是淺嘗輒止。更重要的是，他沒有成功改造柯達(dá)傳統(tǒng)的硬件虧錢、軟件盈利的商業(yè)模式，雖打造出頗具規(guī)模的數(shù)字相機(jī)部門，但很快被智能手機(jī)的照相功能顛覆?？逻_(dá)最后一任總裁安東尼奧·伯萊茲(Antonio Perez)來自惠普，專注于將柯達(dá)轉(zhuǎn)型為一家數(shù)字打印企業(yè)，但卻不具備惠普的技術(shù)能力來實現(xiàn)這一目標(biāo)。在軟弱的領(lǐng)袖和混亂的戰(zhàn)略雙重夾擊下，柯達(dá)的覆滅絕非偶然。

　　技術(shù)為本 多元擴(kuò)張

　　富士興、柯達(dá)亡的主觀原因是領(lǐng)袖才華和魄力的不同。但客觀原因也很重要，即這兩家公司的內(nèi)涵存在巨大區(qū)別。也就是說，雖然富士和柯達(dá)表面相似，但本質(zhì)卻完全不同。富士從來都是一個技術(shù)型公司，而柯達(dá)雖然在膠片上掌握了核心技術(shù)，但本質(zhì)上卻是一個品牌和營銷公司。因此，兩家企業(yè)在決定進(jìn)行深度轉(zhuǎn)型時，所采取的擴(kuò)張戰(zhàn)略和結(jié)果完全不同。

　　作為一家技術(shù)為本的公司，富士其實多年來都在不斷進(jìn)行以技術(shù)應(yīng)用延伸為導(dǎo)向的擴(kuò)張。早在1948年，它就進(jìn)入了照相機(jī)及其他光學(xué)器材領(lǐng)域，1954年開始研發(fā)存儲材料，并在上世紀(jì)60年代推出錄像和錄音帶，隨后70年代推出電腦存儲盤。1962年，富士開始研發(fā)復(fù)印技術(shù)，并和施樂成立合資企業(yè)。到了上世紀(jì)80年代后期，所有這些努力匯集成為富士的信息部門，它其實早已不是單純的膠片公司了。

　　與此同時，富士在上世紀(jì)80年代看到了電子編輯系統(tǒng)在出版業(yè)的興起，果斷投入資金進(jìn)行大規(guī)模研發(fā)，并在1989年和杜邦公司聯(lián)手收購英國電子印刷產(chǎn)品公司。而富士最先進(jìn)入數(shù)字時代的則是醫(yī)療影像業(yè)務(wù)。其經(jīng)過8年的研發(fā)，在1983年推出全球第一個電腦化的X光診斷系統(tǒng)FCR。1980-1999年的20年間，富士在數(shù)碼成像領(lǐng)域投入近20億美元，并在1991年推出第一款數(shù)碼相機(jī)。所以，富士在上世紀(jì)80年代為了應(yīng)對即將到來的攝影數(shù)字化浪潮準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型時，已具備了多元化的部門和雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)，它的華麗轉(zhuǎn)身其實并沒有外界想象得那么突然和激進(jìn)。

　　整體來看，富士當(dāng)時進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型其實并不復(fù)雜，即在淡化膠片業(yè)務(wù)的過程中，盡量榨出剩余利潤，同時通過收購和自主研發(fā)向新領(lǐng)域延伸。

　　從2000年起，富士投資近65億美元收購多家醫(yī)療公司，包括以10億美元收購美國超聲波設(shè)備企業(yè)SonoSite。它把醫(yī)療和生命科學(xué)作為未來業(yè)務(wù)的重心，發(fā)展包括藥品研發(fā)、放射器材、醫(yī)療光學(xué)儀器和化妝品等多個市場。富士在膠片業(yè)務(wù)的研發(fā)中共積累了20萬化合物的專利，其中4000種具有抗氧化功能，它依此推出了化妝品Astalift系列，并獲得了成功。富士同時還將其感光材料的專利應(yīng)用于精密化工材料的研發(fā)上。在2000年初共投資40億美元開發(fā)的LCD顯示膜業(yè)務(wù)已成為富士最具有競爭力的領(lǐng)域。另外，富士還廣泛收購微電子材料、印刷油墨和工業(yè)噴墨打印機(jī)頭等公司繼續(xù)拓展它在文本印刷的市場空間。因為富士自身有雄厚的技術(shù)支持，所以它的擴(kuò)張不斷速度快，而且更為成功。

　　與此同時，柯達(dá)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和結(jié)果則完全不同。它從來都認(rèn)為自己的核心技能是品牌和營銷，所以根本就沒有想過自主開發(fā)新業(yè)務(wù)，而想走捷徑，通過戰(zhàn)略合作或收購而進(jìn)入新領(lǐng)域，如制藥和化學(xué)材料等。但因為自身沒有相關(guān)的技術(shù)基礎(chǔ)，既無法準(zhǔn)確評估收購對象的資質(zhì)，也無法將其成功整合。收購制藥公司Sterling Drug后，柯達(dá)因為缺乏核心技能開發(fā)新藥，掙扎6年后不得不黯然售出。柯達(dá)把自己視為一家品牌和營銷企業(yè)，既無雄厚技術(shù)，也不想吃苦去自主開發(fā)技術(shù)，所以在轉(zhuǎn)型時軟弱無力，完全沒有一個強(qiáng)大企業(yè)的素質(zhì)和氣概，其徹底潰敗是必然的。

　　重市場輕技術(shù)、重品牌輕資產(chǎn)是不少美國企業(yè)的通病。這也是美國產(chǎn)業(yè)服務(wù)化造成的副作用。蘋果和耐克模式對世人也有誤導(dǎo)，以為劍走輕靈也可以繁榮昌盛。其實，無論對于任何企業(yè)，技術(shù)永遠(yuǎn)都是生命力的源泉。同時，高端和精密制造也可以成為核心競爭力。所以，中國企業(yè)不但要以技術(shù)為本，而且不能輕資產(chǎn)。先進(jìn)的技術(shù)和扎實高超的生產(chǎn)能力，永遠(yuǎn)都是企業(yè)和國家安身立命的本錢。而且，企業(yè)應(yīng)對時代變革一定要有多元化技術(shù)和業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，富士就是最好的佐證。

　　吃苦耐勞 百折不撓

　　從本質(zhì)上來看，企業(yè)如同個人一樣，真正的核心競爭力是它的性格和精神。具有強(qiáng)大的性格和精神的企業(yè)就一定會在技術(shù)和戰(zhàn)略執(zhí)行上表現(xiàn)出眾。所以，一家企業(yè)的成功，與其說是產(chǎn)品和戰(zhàn)略的成功，不如說是企業(yè)性格和精神的成功。日企雖然行動比較謹(jǐn)慎緩慢，官僚主義蔓延，但它們善于吃苦，敢打硬仗，具有百折不撓的精神，這一點非?？少F，也是當(dāng)下中國企業(yè)，甚至不少美國企業(yè)，如柯達(dá)等缺乏的素質(zhì)。富士的轉(zhuǎn)型雖然得益于它卓越的領(lǐng)導(dǎo)人古森重隆和其多元化業(yè)務(wù)及技術(shù)基礎(chǔ)，但成功的真正保證，在于旗下萬余員工在統(tǒng)帥的帶領(lǐng)下，認(rèn)準(zhǔn)方向、全力以赴、披荊斬棘、義無反顧的作風(fēng)。這就是日本人的韌勁和其企業(yè)與國家強(qiáng)盛的原因。

　　日本人具有這樣的民族性格，是因為他們從來都有很強(qiáng)的危機(jī)感。富士轉(zhuǎn)型如此成功也是因為它未雨綢繆，很早就做好了準(zhǔn)備。有危機(jī)感的企業(yè)才有希望。有危機(jī)感的企業(yè)才愿意隨時代而變革，必要時壯士斷腕，隨時放棄核心業(yè)務(wù)，這也是高科技企業(yè)成功的最重要原因。有危機(jī)感才會勇敢堅韌、不畏挑戰(zhàn)和困難。中國企業(yè)中，華為的“狼文化”是與這種企業(yè)精神最為接近的，它充滿危機(jī)感，不斷自新。所以，華為能在2014年成為中國第一家上榜Interbrand全球百強(qiáng)品牌的企業(yè)，絕非偶然。

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