創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)常會(huì)聽到這樣一條建議：一定要招聘那些最出色的員工，無論你的公司有多大，都不能降低招聘員工的標(biāo)準(zhǔn)。這條建議沒錯(cuò)，因?yàn)橹挥杏沙錾珕T工組成的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)才能夠?qū)⒁粋€(gè)好的想法轉(zhuǎn)化成偉大的產(chǎn)品。

有關(guān)這條建議，思來想去，總感覺哪里不對(duì)。我們總是口口聲聲說要招聘全世界最出色的員工，事實(shí)上，我們做的僅僅是雇到我們周圍那些還不錯(cuò)的員工，而非全世界最出色的員工。如果我們真想做到雇到全世界最出色的員工的話，我們應(yīng)該真正的努力那樣去做，而不是僅僅說說而已。為此，我們就必須摒棄這個(gè)想法： 招聘的員工必須能夠來公司上班。

當(dāng)我和另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人 Joel Spolsky 在 2008 年聯(lián)合創(chuàng)立問答網(wǎng)站 Stack Overflow（現(xiàn)在的 Stack Exchange）時(shí)，我當(dāng)時(shí)的辦公地點(diǎn)在伯克利，而 Spolsky 的辦公地點(diǎn)在紐約，當(dāng)時(shí)我們每周主要通過電話溝通工作方面的事宜。后來又陸陸續(xù)續(xù)加入了來自北卡羅來納、德克薩斯和俄勒岡州、英國(guó)和德國(guó)等地的開發(fā)者，加入公司后他們依然在原先所在的地方辦公。我現(xiàn)在已經(jīng)不在這家公司了，據(jù)我了解，現(xiàn)在這家公司的員工近 150 位，分別在全世界的不同地方辦公。

從在 Stack Overflow 的經(jīng)歷中，我學(xué)到的最寶貴的經(jīng)驗(yàn)之一便是：很多出色的軟件工程師其實(shí)并非來自硅谷，只有在全球范圍內(nèi)進(jìn)行招聘，而非僅局限于舊金山灣區(qū)，才能讓你真正有資格說你只招聘最出色的員工，并且說到做到。

Discourse 是我新創(chuàng)立的公司，它是一個(gè)能夠讓全球的客戶、粉絲和觀眾圍繞某一個(gè)大家共同感興趣的話題進(jìn)行討論交流的論壇平臺(tái)。我認(rèn)為，公司內(nèi)部的架構(gòu)應(yīng)該能夠反映自己的用戶情況。如果你想讓全世界的用戶都來使用你的軟件，你應(yīng)該讓全世界都來幫助你開發(fā)這個(gè)軟件。

實(shí)踐時(shí)間

以 GitHub 為例，它的至少三分之二的員工都在全世界的不同地方辦公。再看看 WordPress，它的大部分員工也都是異地辦公。這些都是深深影響了互聯(lián)網(wǎng)的成功公司的典型，它們?yōu)楹文苋〉萌绱舜蟮某晒Γ艺J(rèn)為讓異地辦公成為公司 DNA 的一部分在其中起到了至關(guān)重要的作用。
最理想的情況是，公司最初就是在異地辦公這種理念模式下創(chuàng)立起來的，異地辦公已成為公司的內(nèi)在文化基因。

展示你的工作成果 VS. 僅僅是人出席露面

一個(gè)員工按時(shí)上班并不能說明他在有效地開展工作。這是在公司，不是在學(xué)校。在公司看重的不是出勤，而是工作成果。

以工作成果來考核員工更為科學(xué)：

（1） 一位員工本周開發(fā)出了幾項(xiàng)功能？

（2） 他一周修復(fù)了幾個(gè) bug？

（3）他一周和客戶進(jìn)行了多少次有效的交流？

（4）他的編程速度有多快？

在 Discourse，我們通常依據(jù)員工提交的工作日志來判定他工作做的是好是壞，這樣你就能對(duì)員工的工作有準(zhǔn)確的了解。在這個(gè)過程中，你可以使用一些工具，如 Asana 和 Basecamp。總之一點(diǎn)：

“讓員工記錄下自己已經(jīng)完成的工作。記錄的不是'待辦事項(xiàng)’，而是'完成事項(xiàng)’”。

我不在乎員工何時(shí)來上班，不在乎他們的工作安排是怎樣的，不在乎他們?cè)诘厍虻哪膫€(gè)角落里辦公（前提是網(wǎng)絡(luò)暢通），也不在乎他們是如何開展工作的。如果你招聘的真的是最出色的員工，那么這些員工是能夠以自己的工作成果來證明自己的。

你怎么知道這是否行得通呢？當(dāng)你雇的員工發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有個(gè)問題，并自己主動(dòng)將問題解決的時(shí)候；當(dāng)你能夠放心地充分授權(quán)員工讓他們自行對(duì)產(chǎn)品做出改變，雖然你知道過程中他們可能會(huì)犯一些錯(cuò)誤的時(shí)候。在這些時(shí)候，你就知道這是行得通的。

通過實(shí)戰(zhàn)的方式進(jìn)行面試

你肯定遇到過這樣的情況：應(yīng)聘者通過了基本的測(cè)試，和公司文化也比較契合，也順利通過了電話面試以及面對(duì)面的面試了，最后順利加入了公司。然而當(dāng)真 正開展工作的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)他們很難勝任自己的工作。我自己也曾碰到過這種情況。我的經(jīng)驗(yàn)是，要想知道一個(gè)應(yīng)聘者能否真正勝任所應(yīng)聘的工作，最好的辦法就是 通過實(shí)戰(zhàn)的方式進(jìn)行面試。選擇一個(gè)你在現(xiàn)實(shí)的工作中的確需要解決的一個(gè)產(chǎn)品問題，這個(gè)問題在正常情況下應(yīng)該能在大約一周內(nèi)得到解決。將這個(gè)問題作為一個(gè)實(shí) 戰(zhàn)考核項(xiàng)目來對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行考核，看他是否真正有能力在相應(yīng)的時(shí)間內(nèi)將問題解決。這解決問題的過程中，應(yīng)聘者可以選擇來公司辦公，也可以選擇異地辦公。

我也知道，很多管理者或許一時(shí)找不到能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)得到解決的考核項(xiàng)目?！叭绻阏也坏侥軌蛴糜诳己藨?yīng)聘者的小工作量的考核項(xiàng)目，你在平時(shí)的工作中可能也沒能很好地給員工分配工作任務(wù)?！?/p>

在 Stack Overflow 不存在找不到用于實(shí)戰(zhàn)面試的考核任務(wù)的問題，因?yàn)槲覀冇幸恍╅_源組件，我們經(jīng)常以此作為考核項(xiàng)目對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)面試和考核。如果應(yīng)聘者能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獨(dú)立完成考核任務(wù)，那么恭喜你，你已經(jīng)找到了一位出色的員工。到目前為止，我還沒有碰到過能通過實(shí)戰(zhàn)面試考核卻無法勝任自己工作的面試者。

從自己的產(chǎn)品社區(qū)中招聘

我發(fā)現(xiàn)，對(duì)公司而言，員工與公司的文化契合度比員工所掌握的技能更為重要。在員工普遍異地辦公的情況下，如何創(chuàng)建公司文化呢？

我知道，并非每個(gè)公司都有一個(gè)大規(guī)模的由開發(fā)者、用戶和粉絲等組成的社區(qū)，如果你的公司有這樣一個(gè)社區(qū)，你應(yīng)該從這個(gè)社區(qū)里進(jìn)行招聘，為什么呢？因?yàn)?span style="background-color: rgb(255, 255, 153);">如果是自己所在社區(qū)里的人，他們肯定也認(rèn)同你的公司及公司的產(chǎn)品，那么他們與你的公司的文化契合度就會(huì)更高，而這也正是你需要的。

是否有一些高級(jí)用戶每天都在你的論壇上幫助回答其他用戶的問題？是否有一位工程師發(fā)現(xiàn)了你的產(chǎn)品的漏洞并及時(shí)提醒你？這樣的人正是你應(yīng)該努力招聘的。要想增加成功招聘這些人的砝碼，你平時(shí)應(yīng)該加強(qiáng)與他們的交流，為他們提供一些特別的優(yōu)惠，以加深他們對(duì)你的公司的認(rèn)同感。

如果你的公司現(xiàn)在規(guī)模還太小，還沒有形成一個(gè)自己的初具規(guī)模的社區(qū)，你還有其它選擇?？隙ㄓ衅渌?span style="background-color: rgb(255, 204, 153);">一些已經(jīng)形成規(guī)模的社區(qū)，這些社區(qū)和你希望建立的社區(qū)類似。到這些社區(qū)里去找那些能與你形成共鳴的人，并竭力說服對(duì)方，如果方式得當(dāng)，將他們納入麾下將不成問題。

每天都使用大眾傳播工具

如果你的公司的很多員工都異地辦公，那么大眾傳播工具就扮演著至關(guān)重要的作用，要時(shí)刻都要使用，要讓它成為工作的重要組成部分。對(duì)那些存在異地辦公現(xiàn)象的公司而言，下面這些要素必不可少：

實(shí)時(shí)聊天：文字語(yǔ)音視頻

如果你的團(tuán)隊(duì)的很多人都是異地辦公，他們分布在天南海北，當(dāng)你需要問其中一位一個(gè)需要及時(shí)回復(fù)的問題時(shí)，你需要相應(yīng)的即時(shí)通訊工具幫助你。這里特別重要的一點(diǎn)是，要確保使用這項(xiàng)通訊工具能隨時(shí)聯(lián)系到團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人。

很多時(shí)候，光靠語(yǔ)音交流是不夠的，因?yàn)楹芏嘈畔⑹请y以通過純語(yǔ)音交流獲得的。對(duì)于異地辦公現(xiàn)象普遍的公司而言，要真正面對(duì)面交流也并非易事，因?yàn)槿伺c人之間可能相隔十萬(wàn)八千里。在這種情況下，語(yǔ)音視頻聊天工具就派上用場(chǎng)了。

在網(wǎng)速足夠快的情況下，視頻聊天的效果是很接近真實(shí)的面對(duì)面的聊天效果的，你能夠?qū)崟r(shí)捕獲對(duì)方任何的肢體語(yǔ)言和面部表情，這些都是郵件交流或是純語(yǔ)音交流所無法比擬的。我建議團(tuán)隊(duì)中的所有成員每周至少視頻交流一次。這里所說的交流不必是冗長(zhǎng)的視頻會(huì)議，我比任何人都討厭那些冗長(zhǎng)無實(shí)質(zhì)內(nèi)容的會(huì)議。在 一個(gè)異地辦公現(xiàn)象普遍存在的公司里，要想保持異地團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作的高效性，定期的視頻交流會(huì)議仍是必不可少的。

在線公告欄

很多時(shí)候，異地辦公的團(tuán)隊(duì)成員能夠了解一個(gè)項(xiàng)目的詳細(xì)進(jìn)展，但卻無法了解很多其它項(xiàng)目的進(jìn)展情況。在這種情況下，你就需要一個(gè)在線虛擬公告欄，很多內(nèi)容都可以在這個(gè)公告欄上公告，包括團(tuán)隊(duì)工作周志、會(huì)議紀(jì)要和一些其它需要公告的事項(xiàng)。

每周一的團(tuán)隊(duì)工作匯報(bào)

每周一，所有團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該提交一份工作匯報(bào)，內(nèi)容包括：

（1）  我們上周做了哪些工作？

（2） 下周我們打算開展哪些工作？

（3） 工作中遇到了哪些困難或是擔(dān)心的問題？

這份工作匯報(bào)不用太長(zhǎng)，在保證能夠包含主要的有用信息的前提下，工作匯報(bào)越簡(jiǎn)潔越好。每周一都將工作匯報(bào)放到在線公告欄上，這樣一來，很多異地辦公的員工都能很好地了解其他人的工作動(dòng)態(tài)。

會(huì)議紀(jì)要

一旦需要開會(huì)解決一個(gè)問題時(shí)，一定要做會(huì)議紀(jì)要, 并將會(huì)議紀(jì)要也放到在線公告欄上，這樣那些沒參加會(huì)議的員工也能從中選擇性地獲取對(duì)自己有用的信息。
同樣，會(huì)議紀(jì)要不必太長(zhǎng)。如果你覺得做會(huì)議紀(jì)要的工作太繁重，只能說明你記的方法不對(duì)。其實(shí)你只需要將那些關(guān)鍵信息點(diǎn)記錄下來即可，不需要什么都記。需要記錄的內(nèi)容包括：參會(huì)人員、討論的議題、會(huì)議結(jié)論、下一步如何開展工作等。

對(duì)于某些特定的情形，異地辦公也有它的弊端

頭腦風(fēng)暴

在某些特定的場(chǎng)合，當(dāng)你需要團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴來碰撞出火花時(shí)，異地辦公的弊端就顯現(xiàn)出來了。如果需要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，最好是大家都在一個(gè)房間里，這樣大家的肢體語(yǔ)言、面部表情等都能一目了然，相互間觀點(diǎn)的碰撞也才更容易碰撞出火花。不過需要這樣的頭腦風(fēng)暴的場(chǎng)合是非常少的。就算真正需要，我們也可以在每年的公司年會(huì)上進(jìn)行，那時(shí)，公司的員工會(huì)齊聚一堂，共同暢想來年 的規(guī)劃和夢(mèng)想。

員工輔導(dǎo)

對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)需要師徒間反復(fù)的交流和提問。對(duì)于一個(gè)異地辦公現(xiàn)象普遍存在的公司而言，對(duì)新員工的輔導(dǎo)就顯得力不從心了。對(duì)此，我們的解決方法就是避免招聘那些需要輔導(dǎo)的員工。如果你想通過幫助初級(jí)開發(fā)者成長(zhǎng)為資深開發(fā)者來實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的話，那么你必須保證師徒間有足夠的時(shí)間在一起。

對(duì)利與弊都進(jìn)行充分考量后，想象一下 20年后、40年后甚至 60年后開發(fā)者的工作情形是怎樣的？還是每天都要苦逼地坐 2小時(shí)車上下班嗎？

“在你看來，招聘政策是應(yīng)該基于10年前的工作模式來定，還是應(yīng)該基于10年后的工作模式來定呢？”答案不言而喻。

在全球范圍內(nèi)招聘最出色的員工一直是公司的重要戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。我深信，開發(fā)者異地辦公是未來的發(fā)展趨勢(shì)。雖然在這過程中我們也會(huì)犯一些錯(cuò)誤，浪費(fèi)一些時(shí)間，但這都是值得的。未來即是現(xiàn)在，何必再等？

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GitHub 故事：歡迎來到開源世界

[核心提示] 作為項(xiàng)目的副產(chǎn)品而誕生的 Github 已經(jīng)有 400 萬(wàn)用戶，超過 800 萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)庫(kù)。為「大規(guī)模協(xié)作將改變一切商業(yè)形態(tài)」的預(yù)言做了最好的注腳。

坐 我對(duì)面的年輕人聳了聳肩，一臉無奈的樣子。他的名字叫做 Scott Chacon，全球最大的開源代碼分享平臺(tái) GitHub 的聯(lián)合創(chuàng)始人和首席信息官。這是他第一次來到中國(guó)，受邀前來參加在大連舉行的世界經(jīng)濟(jì)論壇。我在一大堆嘉賓名單中找到了他，卻發(fā)現(xiàn)他沒有準(zhǔn)備任何演講。 Scott 表示中國(guó)目前對(duì)他們來說還是一個(gè)陌生的國(guó)度，他目前只是想多學(xué)習(xí)，少說話。

2006 年，被譽(yù)為數(shù)字經(jīng)濟(jì)之父的唐. 泰普斯科特（Don Tapscott) 在他的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》（Wikinomics) 一書中大膽預(yù)言，大規(guī)模協(xié)作將改變一切商業(yè)形態(tài)——未來最重要的商業(yè)法則將變成：開放、對(duì)等、共享以及全球運(yùn)作。

而 GitHub 的產(chǎn)生和發(fā)展給泰普思科特的預(yù)言做了最好的注腳。

副產(chǎn)品

“如果大規(guī)模協(xié)作的壁壘太多，那么沒有人會(huì)去協(xié)作。但是一旦你把這個(gè)屏障拉到足夠低，你一旦跨過那道門檻，那么所有人都愿意來貢獻(xiàn)力量?！盙itHub 另一個(gè)創(chuàng)始人，公司首席執(zhí)行官 Tom Preston-Werner 在一次演講中這樣說道。

GitHub 最早是從一個(gè)開發(fā) Rails 的社區(qū)里面興起的。Rails 是一個(gè)高度集成的 Web 框架，通常情況下一到兩個(gè) Rails 程序員做一個(gè) Web 項(xiàng)目就夠了，一旦多人同時(shí)在一個(gè) Rails 項(xiàng)目上工作，代碼提交和協(xié)作會(huì)遇到很大的麻煩。

為了解決團(tuán)隊(duì)開發(fā)協(xié)作困難的問題，Scott 和其它三個(gè)程序員朋友完善了一個(gè)叫做 Git 的分支管理工具，用來幫助 Rails 的項(xiàng)目協(xié)作開發(fā)。Git 這種良好支持分支管理的工具很好地解決了協(xié)作問題：每個(gè)工程師在自己本地分支上開發(fā)，完成功能以后再將所有人的代碼合并。很多工程師團(tuán)隊(duì)使用 Git 以后，代碼提交沖突問題迎刃而解。

這個(gè)項(xiàng)目做完之后，很多程序員發(fā)現(xiàn)，這個(gè)工具不但很好用，而且有著非常友好的用戶界面，容易上手和操作。于是 Scott 等幾個(gè)人干脆建立了一個(gè)網(wǎng)站叫做 GitHub 來專門提供類似服務(wù)。

Scott 非常自豪的提到 GitHub 其實(shí)是在一家咖啡館里誕生的。

在咖啡廳里誕生

“我們頭18個(gè)月都是在咖啡館里干活的。而且我們一直覺得在咖啡館里做項(xiàng)目是很酷的事情?！盨cott 說，“這其實(shí)和我們的理念很相似，我們一直認(rèn)為自己做的是開源項(xiàng)目，而不是商業(yè)項(xiàng)目。我們這個(gè)組織就是通過開源項(xiàng)目找到的志同道合的人。我們希望在任何地方做自己想做的任何事情，我們可以任何時(shí)間起床、吃飯、去酒吧，然后到咖啡館里面工作?！?/p>

但是這樣的理想狀態(tài)并沒有持續(xù)多久，隨著網(wǎng)站越建越大，團(tuán)隊(duì)成員也越來越多。當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到十幾個(gè)人的時(shí)候，那家小小的咖啡館不甚其擾，于是下達(dá)了逐客令。于是團(tuán)隊(duì)才不得已去租了一間辦公室?！?/p>

“我們是不得已才去租辦公室的，而不是為了租辦公室而租辦公室?！盨cott 特意強(qiáng)調(diào)說。

經(jīng)過 5 年的發(fā)展，目前在 GitHub 平臺(tái)上，已經(jīng)有 400 萬(wàn)用戶，超過 800 萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)庫(kù)。而 GitHub 的商業(yè)模式很簡(jiǎn)單, 就是經(jīng)典的付費(fèi)+免費(fèi)的 freemium 模式：付費(fèi)用戶可以在 GitHub 平臺(tái)上擁有私人的數(shù)據(jù)庫(kù)，這些數(shù)據(jù)庫(kù)別人不能訪問和拷貝。除此之外其它所有功能都和免費(fèi)用戶一樣。

GitHub 最重要的是一個(gè)叫做 forking（開分支） 的功能--用戶可以直接把其他用戶的某個(gè)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)庫(kù)拷貝到自己的代碼里，這樣一來你就可以直接把別人的代碼用在自己的項(xiàng)目里；而且別人也可以參與這些代碼的改進(jìn)——很可能某一天硅谷的一個(gè)程序員開發(fā)了一個(gè)圖片存儲(chǔ)的小工具，當(dāng)天晚上程序中得某個(gè) bug 就被地球另一邊的某一個(gè)菲律賓程序員修復(fù)了。 

在 Scott 看來，GitHub 之所以發(fā)展迅速，原因還在于為用戶實(shí)實(shí)在在提供了便利。

twitter 的 bootstrap：開源也是種競(jìng)爭(zhēng)手段

比較典型的例子是 Twitter 在 GitHub 平臺(tái)上開發(fā)的內(nèi)部應(yīng)用框架 bootstrap，在完成之后，開發(fā)者發(fā)現(xiàn)很多程序員也在 GitHub 開發(fā)類似的框架。于是 twitter 決定將 bootstrap 開源，供其它開發(fā)者免費(fèi)使用。開源之后，許多人在使用的同時(shí)，也為 bootstrap 做了一些改進(jìn)工作，于是在眾人的努力下，bootstrap 成了一個(gè)非常流行的工具。

“這樣的例子是我們樂意看到的?！盨cott 強(qiáng)調(diào)。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，GitHub 都想維持這樣一種自由松散的組織狀態(tài)，而盡可能不去考慮引進(jìn)投資的問題。

融資時(shí)間點(diǎn)到了

“如果你盡可能晚的引入投資，那么你可以根據(jù)自己的意愿去創(chuàng)業(yè)，按照自己的路徑去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！盨cott 說：“我們?cè)?GitHub 最開始的四年時(shí)間里沒有接受任何投資，我們所有人都只拿很少的工資，只是想把我們這個(gè)美麗的點(diǎn)子維持下去。等到你有足夠多用戶的時(shí)候再去引入資金，那時(shí)候會(huì)理想得多?！?/p>

這個(gè)時(shí)間點(diǎn)很快來臨了。

2012 年 7 月，硅谷最著名的風(fēng)險(xiǎn)投資基金 Andreessen Horowitz 給 GitHub 投資了 1 億美元，為這家成立 4 年的公司完成了 A 輪融資，而當(dāng)時(shí) GitHub 只有 100 名員工，差不多平均每個(gè)員工 100 萬(wàn)美元。這是這家網(wǎng)景創(chuàng)始人馬克. 安德森（Marc Andreessen) 創(chuàng)立的風(fēng)險(xiǎn)投資基金成立以來最大的一筆投資。

“很多 VC 找過我們，但我們都不為所動(dòng)?！笔紫瘓?zhí)行官 Preston-Werner 在一次接受采訪中表示?！暗俏覀兏?Andreessen Horowitz 談完之后，發(fā)現(xiàn)我們之間的理念是完全一致的。我們已經(jīng)建立一個(gè)開源的文化，我們無意改變它?！?/p>

在談話中，Scott 也多次提到了這種開源文化隊(duì) GitHub 的重要性。

歡迎來到開源世界

“我們四個(gè)人剛開始創(chuàng)立這個(gè)組織的時(shí)候就是這樣一種非常理想的狀態(tài)，幾乎所有的決定都是我們共同做出的?！蔽易⒁獾?，Scott 總是喜歡用組織而不是公司來稱呼 GitHub。

“我覺得未來的組織會(huì)是這樣一種形式：大家根據(jù)項(xiàng)目自由組合在一起，沒有誰(shuí)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)，如果你擅長(zhǎng)戰(zhàn)略思考，你就可以引導(dǎo)別人；如果你擅長(zhǎng)執(zhí)行，你就負(fù)責(zé)把這個(gè)項(xiàng)目完成。這就是開源項(xiàng)目的精髓，它更像一個(gè)動(dòng)態(tài)的能力包。人們聚在一起是因?yàn)橄矚g，而不是被雇傭的關(guān)系?！?/p>

Scott 透露，如今 GitHub 已經(jīng)發(fā)展到 200 多個(gè)雇員，分布在全美 30 個(gè)州和海外 14 個(gè)國(guó)家。我開玩笑說，你們應(yīng)該是世界上最“散”的公司了。

“沒錯(cuò)，我們有 70% 的雇員是分布在世界各地的，他們都在家里或者咖啡館里辦公。”Scott 回應(yīng)道。

在工作溝通中，所有員工都是使用一種叫做 campfire 的網(wǎng)絡(luò)聊天室進(jìn)行協(xié)同工作，這樣的 campfire 總共有 80 個(gè)，每個(gè)員工都可以加入多個(gè) campfire 去進(jìn)行不同的項(xiàng)目。

“它就是我們的虛擬辦公室?！盨cott 說。

如今，GitHub 最大的麻煩來源于如何管理這個(gè)平臺(tái)上的眾多項(xiàng)目。

一方面由于項(xiàng)目眾多，網(wǎng)站經(jīng)常遭到黑客攻擊；“我們平臺(tái)上有這么多千奇百怪的項(xiàng)目，有些人不喜歡我們的網(wǎng)站是一件很正常的事情，”

另一方則是政府和企業(yè)?！拔覀円步?jīng)常遭到一些政府和企業(yè)的投訴說我們違法，要我們關(guān)閉某個(gè)服務(wù)。我們只是盡量去遵守法律而不是去做內(nèi)容警察。”

實(shí)際上在 GitHub 上可以找到一個(gè)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)庫(kù)，里面是所有政府要求我們關(guān)閉服務(wù)的通知。

“每次我們收到一個(gè)類似通知，就把它放到這個(gè)存儲(chǔ)庫(kù)里。我們?cè)噲D保持透明，讓我們的用戶明白并不是我們想把他們趕走，這也給其它用戶一些提醒?！?/p>

在采訪的最后，Scott 再次提到了他的開源理念：

“我給創(chuàng)業(yè)者的建議是，不管你從事哪方面的項(xiàng)目，你都盡可能將它開源。一方面，你可以吸引到志同道合的人加入進(jìn)來，他們幫助你完善這些項(xiàng)目。這些人很可能在未來就會(huì)成為你的伙伴或者雇員；與此同時(shí)，你也可以學(xué)習(xí)到別人工作的方式。” 

“最重要的是，你可以在開源世界里認(rèn)識(shí)許多很酷的人?！盨cott 說。

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黑傳說的看法：

回想我這幾年，確實(shí)是因?yàn)樽约航档土藰?biāo)準(zhǔn)帶來的?。?！要引以為戒！?。?！

一項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展壯大，一定是要不自己團(tuán)隊(duì)能力發(fā)展壯大，要不有強(qiáng)大的人的加入！這是顛撲不破的道理。

有人說是因?yàn)殄X沒給到位，但合伙人和錢給到位有啥關(guān)系？有這種想法的，就不適合當(dāng)創(chuàng)業(yè)合伙人！