大家早上好。這幾天我牙疼得不行，結(jié)果有朋友給我推薦了個(gè)偏方——把風(fēng)油精滴到智齒上，將信將疑地試了一下，居然有好一點(diǎn)。有時(shí)候公司的管理問(wèn)題何嘗不是一顆顆不同狀況的智齒，它們有些需要被芬必得俘虜，有些可能要被風(fēng)油精洗禮才順服。今天想和大家分享的，即是前段時(shí)間聽到的一些老板們的小偏方，要說(shuō)明的是，這里講的不是成功定律，不一定適合你所在的公司：

偏方一：挖來(lái)的團(tuán)隊(duì)要打散

來(lái)自友盟 CEO 蔣凡：

“在 2011 年年底的時(shí)候，我們有一塊新業(yè)務(wù)要開展，當(dāng)時(shí)也是希望能夠盡快組建團(tuán)隊(duì)，就從另外一個(gè)公司里面挖了一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)過(guò)來(lái)，那時(shí)候我們的公司其實(shí)也在成立不到一年，我們自己的公司文化包括管理制度也是在慢慢健全過(guò)程當(dāng)中。當(dāng)時(shí)也是覺得，我們特別高興可以找這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)過(guò)來(lái)。過(guò)來(lái)之后覺得能力都不錯(cuò)，然后也對(duì)我們的業(yè)務(wù)有幫助，但到最后卻把兩個(gè)團(tuán)隊(duì)整合的難度給低估了，嚴(yán)重的問(wèn)題隨之而來(lái)：因?yàn)閮蛇叺奈幕?，包括以前的工作方式，就是有很大的一個(gè)不同。而且我之后又犯了第二個(gè)錯(cuò)誤，就是讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)在公司內(nèi)部還是一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目組，小團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行。導(dǎo)致原本的公司的同事跟新團(tuán)隊(duì)之間產(chǎn)生了隔閡。”

“我在吸收這個(gè)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，我可能沒有注重這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的融合，當(dāng)時(shí)覺得是業(yè)務(wù)優(yōu)先，因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展很快，就覺得一定要趕緊跑，非?？斓厝ネ鞍l(fā)展，所以就是說(shuō)可能當(dāng)時(shí)更多地放在業(yè)務(wù)上，其實(shí)忽視了團(tuán)隊(duì)融合這樣一件事情?！?/p>

偏方二：創(chuàng)業(yè)公司開會(huì)不要PPT匯報(bào)

來(lái)自戴志康：

有一些錯(cuò)誤，現(xiàn)在看起來(lái)很愚蠢，有一些錯(cuò)誤看起來(lái)好像則是必然經(jīng)歷的一種過(guò)程，我覺得作為一個(gè)管理者或者說(shuō)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，小公司談什么管理方式、方法，那本身就是一個(gè)錯(cuò)誤，就是說(shuō)你去引入那些所謂的人家?guī)兹f(wàn)個(gè)人公司的那種什么 KPI、職級(jí)，引入這些東西本身就是一個(gè)最大的錯(cuò)誤，我看有一些公司在最開始有幾個(gè)人的時(shí)候，就搞這些東西，所有的精力都花在職級(jí)評(píng)定上去了，結(jié)果業(yè)務(wù)沒有人搞，這個(gè)也是很大的錯(cuò)誤。

照貓畫虎其實(shí)是一個(gè)很大的錯(cuò)誤，我就舉一個(gè)例子吧。05 年的時(shí)候我公司大概 10 個(gè)人，然后我看別人公司都開例會(huì)，我就也學(xué)著開例會(huì)，一周開一次會(huì)，這個(gè)很簡(jiǎn)單嘛。但是也不知道是為什么要開例會(huì)，每次開例會(huì)我就跟這十個(gè)員工說(shuō)，你先說(shuō)說(shuō)，他再說(shuō)說(shuō)，每個(gè)人說(shuō)一遍，然后我就說(shuō)散會(huì)了。

其實(shí)任何一種管理形式的背后，都是有一定的邏輯的，或者說(shuō)它是為了滿足你的某一個(gè)目標(biāo)或者說(shuō)需求而實(shí)現(xiàn)的。后來(lái)我才理解到，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候真的很傻，后來(lái)我才理解到，開例會(huì)是一個(gè)員工和員工團(tuán)隊(duì)之間互相溝通的一個(gè)載體，實(shí)際上是大家暢所欲言地把自己這一周遇到的問(wèn)題提出來(lái)，而不是像大公司匯報(bào)一樣，你做一個(gè) PPT 匯報(bào)一下你這周該干什么樣的事兒，他做一個(gè) PPT 匯報(bào)一下他該干什么事兒，所以都是開例會(huì)這個(gè)行為，就導(dǎo)致了不同的管理的結(jié)果。如果單純把它格式化成開例會(huì)這樣一個(gè)行為的話，基本上大家所有的人，就迷失在這種沒有什么意義的行政性的工作里面了。

偏方三：和棘手員工相處是良藥

來(lái)自戴志康：

如果我們把和每一個(gè)棘手的員工的這種共事當(dāng)做磨煉自己的一種經(jīng)歷的話，就是你碰到那個(gè)棘手的員工，你就強(qiáng)迫自己跟他一起去共事、待著，然后去克服掉自己的那種所謂主觀上的喜好，喜歡不喜歡，主觀上對(duì)人的這種挑剔，到最后其實(shí)成長(zhǎng)的是這個(gè)創(chuàng)業(yè)者本身。

我至今認(rèn)為，無(wú)論是你和難纏的投資人打交道和難纏的下屬打交道，其實(shí)對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，都是老天賦予你一個(gè)非常好的鍛煉自己的機(jī)會(huì)，如果把握住這每一次的機(jī)會(huì)的話，其實(shí)這個(gè)創(chuàng)業(yè)者本身無(wú)論是他從產(chǎn)品的角度、業(yè)務(wù)的角度還是管理的角度，我覺得都會(huì)有很大的成長(zhǎng)的。

偏方四：裁員的時(shí)候幫忙找好下家

來(lái)自個(gè)推 CEO 方毅：

大家知道我之前做的產(chǎn)品叫個(gè)信，微信來(lái)了之后咱肯定就趴倒了。當(dāng)時(shí)年初的時(shí)候，微信、米聊、個(gè)信、有你，我們還是行業(yè)老大，工信部一起找我們四家談話的時(shí)候。但是到了年底，我 1500 萬(wàn)用戶，微信就幾個(gè)億用戶了，人家過(guò)一個(gè)春節(jié)就變 3 億，所以說(shuō)這個(gè)沒法打。

那個(gè)時(shí)候戰(zhàn)略上當(dāng)然說(shuō)是做了非常大的糾結(jié)、轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型之后我們才做的個(gè)推，當(dāng)然做個(gè)信的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候?qū)嶋H上是產(chǎn)品在往后端移，所以你不可能把所有的人都留下，所有的業(yè)務(wù)形態(tài)都不一樣。我們從 137、138 個(gè)人，逐步地干到四五十個(gè)人，重新再擴(kuò)容到 70 個(gè)人，所以說(shuō)這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

我們要為留下的人、或者說(shuō)客戶、或者股東去負(fù)責(zé)任，而且還有一點(diǎn)大家必須考慮的：很多人在我這兒干不好，或者說(shuō)在我當(dāng)前的工作狀態(tài)下，工作業(yè)績(jī)、范圍里干不好，不一定確定他到別的地方就干不好。所以我覺得還有一個(gè)需要負(fù)的責(zé)任是，對(duì)這些被裁掉的人負(fù)責(zé)任，就是你要替他做一個(gè)決定。

因?yàn)樽屗ハ乱粋€(gè)決定，在公司最困難的時(shí)候離開公司，他道義上抱著非常大的壓力。如果公司把他裁掉，道義的壓力在公司這里，就像兩個(gè)人在一起不合適的時(shí)候，我老是被我女朋友分手，但是我覺得她很偉大，把道義的旗幟扛到他那里去了，我覺得這個(gè)是非常重要的。

然后我們自己做的事情說(shuō)，就是首先最大程度上幫他找好下家，而且我們公司聽說(shuō)裁員的時(shí)候，很多公司來(lái)我們公司搶人，我們幫他去談。如果在資金上有困難，你可以個(gè)人借錢給他，或者幫他介紹很多機(jī)會(huì)，但是你不能綁架整個(gè)公司幫助一個(gè)員工。

偏方五：給HR的四條軍規(guī)

還是方毅：

招人要慢、裁人要快，一旦定下來(lái)就趕緊干掉。我給我們 HR 就提了四條軍規(guī)：
第一條，裁人的時(shí)候一定考慮這個(gè)人是不是必須留？凡是不是必須留的人，馬上裁掉。
第二條，招人的時(shí)候考慮這個(gè)人是不是必須現(xiàn)在就早點(diǎn)兒鎖定和要未來(lái)儲(chǔ)備的人，這個(gè)人我招。
第三條，但是如果說(shuō)這個(gè)人是非常容易招到的，我等到用到的時(shí)候再招。
第四條，招的人也是考慮說(shuō)我是不是必須招。這幾條我都要在卡住。

偏方六：讓公司更透明公平？把工資定期公開出來(lái)

來(lái)自日本 GMO INTERNET 集團(tuán)董事長(zhǎng)熊谷正壽：

這個(gè)適用于一定范圍，為了體現(xiàn)公平，60 到 70 名員工的工資是透明的，而且薪酬會(huì)根據(jù)工作的綜合評(píng)估做定期的調(diào)整，工資是對(duì)工作表現(xiàn)最好的證明。我們不是要將整個(gè)制度變得讓人沮喪，而是希望通過(guò)此讓大家努力工作。在有外部監(jiān)督的情況下，工作就必須對(duì)得起工資，而且你能看到努力工作的目標(biāo)。對(duì)于工資降下來(lái)、評(píng)估退步成為最落后的人，我會(huì)親自和他面談一次，討論為什么會(huì)這樣并解決問(wèn)題。

偏方七：給內(nèi)部增加危機(jī)感

來(lái)自雅虎日本副社長(zhǎng)川邊健太郎：

雅虎日本在日本市場(chǎng)上一直持續(xù)地增長(zhǎng)，作為 PC 門戶大佬，我們也在幾年前意識(shí)到移動(dòng)趨勢(shì)。但一開始，這種危機(jī)感只是在雅虎日本的管理層上出現(xiàn)，普通員工并沒有重視。于是我們決定給內(nèi)部制造危機(jī)感，定下與此相關(guān)的 KPI，看起來(lái)很高的較長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)（這是讓員工意識(shí)到要轉(zhuǎn)變的開始）。

除了上面所說(shuō)，相信其他老板還有很多小偏方的。如果你有其他有意思的管理偏方，歡迎在下面給我們留言分享。比如動(dòng)動(dòng)計(jì)步的劉越就跟我說(shuō)，他建議團(tuán)隊(duì)每個(gè)人做兩件事：組建家庭生個(gè)小孩，去賭博一次。