控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系初步設(shè)想
成立新維控股集團(tuán)后，需要明確的是我們財(cái)務(wù)職能從注重基礎(chǔ)核算轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)管理職能。具體的會計(jì)核算下放到子公司財(cái)務(wù)部，控股集團(tuán)財(cái)務(wù)部主要將精力放在如投資管理、融資管理、預(yù)算管理、資金管理、財(cái)務(wù)與內(nèi)控制度、績效考核等財(cái)務(wù)管理職能。在整個(gè)集團(tuán)的管理戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資決策、績效考核等工作，為管理層提供決策有用的信息。集團(tuán)財(cái)務(wù)部對子公司財(cái)務(wù)核算與管理起到領(lǐng)導(dǎo)、組織、監(jiān)督、控制、指導(dǎo)的作用，以控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為根本，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)資源的有效配置。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系初步設(shè)計(jì)有以下幾方面：① 對子公司財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一管理，實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制 ②建立財(cái)務(wù)會計(jì)管理中心，負(fù)責(zé)合并報(bào)表、財(cái)務(wù)分析、稅收籌劃工作等；指導(dǎo)子公司的財(cái)務(wù)核算、協(xié)助子公司建立財(cái)務(wù)管理制度，指導(dǎo)和監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作。③建立預(yù)算管理中心，以預(yù)算為控制起點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)和組織各子公司實(shí)施預(yù)算管理，評價(jià)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，考核子公司經(jīng)營業(yè)績，④建立資金結(jié)算中心，對集團(tuán)整體資金進(jìn)行規(guī)劃，歸集成員企業(yè)的各項(xiàng)收入；統(tǒng)一撥付成員企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)所需的資金并監(jiān)控其流向；統(tǒng)一對外籌資，研究如何減低籌資成本，提高資金使用效率。大體財(cái)務(wù)管理體系框架如下圖：
（一）實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制
成立控股集團(tuán)后，財(cái)務(wù)的人事安排實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制。財(cái)務(wù)人員委派制是集團(tuán)公司總部向所屬企業(yè)統(tǒng)一委派財(cái)務(wù)人員，并對他們的任免、調(diào)遣、考核、獎(jiǎng)懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種財(cái)務(wù)管控人事安排。 實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度，可以使企業(yè)集團(tuán)及時(shí)了解子公司和控股公司的動態(tài)情況，有效防止所屬企業(yè)的董事會、企業(yè)的經(jīng)營班子在重大經(jīng)營活動中的決策失誤；可以及時(shí)制止所屬成員企業(yè)不按集團(tuán)的規(guī)定對外投資、對外擔(dān)保，私設(shè)小金庫和設(shè)賬外賬，在經(jīng)營活動中背著集團(tuán)搞體外循環(huán)等現(xiàn)象的發(fā)生。委派的財(cái)務(wù)人員包括財(cái)務(wù)總監(jiān)和一般財(cái)務(wù)人員。 主要是財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司選派，通過一定程序進(jìn)入下屬公司董事會，承擔(dān)監(jiān)督資產(chǎn)營運(yùn)、重大投資決策以及財(cái)務(wù)監(jiān)督等職責(zé)，對重大財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動實(shí)行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度。財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅對集團(tuán)公司高層管理當(dāng)局負(fù)責(zé)，而且全面承擔(dān)和主持派駐公司的財(cái)務(wù)工作，貫徹和實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部規(guī)章制度與各項(xiàng)財(cái)務(wù)政策，對有損集團(tuán)利益的行為，有權(quán)予以制止。
（二）財(cái)務(wù)會計(jì)管理中心
財(cái)務(wù)會計(jì)管理部門具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會計(jì)管理體系的運(yùn)行，主要從事財(cái)務(wù)與會計(jì)核算與管理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會計(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下方面：制定統(tǒng)一的會計(jì)核算制度；建立健全集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)管理制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)各子公司的財(cái)務(wù)會計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對應(yīng)由母公司核算的會計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會計(jì)處理；督促各下屬單位及時(shí)提交各種會計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會計(jì)報(bào)表；加強(qiáng)集團(tuán)會計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對下屬單位會計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況。實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，分析研究國家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃、基金計(jì)提與繳納計(jì)劃。
（三）建立資金結(jié)算中心
資金結(jié)算中心是為了滿足企業(yè)集團(tuán)資金管理需求而產(chǎn)生的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，它通常設(shè)立于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的職能機(jī)構(gòu)。其主要職能有：歸集成員企業(yè)的各項(xiàng)收入；統(tǒng)一撥付成員企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)所需的資金并監(jiān)控其流向；統(tǒng)一對外籌資，通過內(nèi)部放款調(diào)劑各成員企業(yè)之間的資金需求；辦理各成員企業(yè)之間的往來結(jié)算等。
資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金，所有的收入上繳總部，所有的支出，包括生產(chǎn)支出和資本支出都由總部來計(jì)劃撥付。具體工作主要有： 1.統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，與銀行協(xié)議建立資金結(jié)算中心，主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動資金管理；控制全集團(tuán)流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。2. 負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的融資工作，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，集團(tuán)內(nèi)所有公司采用“統(tǒng)借統(tǒng)還的“集中管理”債務(wù)管理模式。融資權(quán)上收，集團(tuán)總部統(tǒng)一簽訂整體授信額度，新增長短期借款由集團(tuán)總部統(tǒng)一審批，未經(jīng)總部批準(zhǔn)，成員企業(yè)嚴(yán)禁對外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保。
1．確定資金結(jié)算中心的管理模式
（1）收支兩條線模式。企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心在承辦銀行開設(shè)一個(gè)總賬戶，成員企業(yè)在資金結(jié)算中心協(xié)辦銀行分別開立自己的收入和支出結(jié)算賬戶。
成員企業(yè)收入戶的資金實(shí)時(shí)歸集到企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心總賬戶，資金結(jié)算中心再根據(jù)成員企業(yè)的用款申請將其所需款項(xiàng)從總賬戶劃撥到成員企業(yè)的支出戶。成員企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)款項(xiàng)的收入只能歸入收入戶，支付業(yè)務(wù)款項(xiàng)只能通過支出戶。這種模式適合對資金集中管理要求不高、適當(dāng)保留成員企業(yè)對其自有資金控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)采用。
（2）現(xiàn)金池模式。集團(tuán)公司在銀行設(shè)立總賬戶，成員企業(yè)在總賬戶下設(shè)立子賬戶。集團(tuán)總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”賬戶；集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團(tuán)總公司與銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各成員企業(yè)透支金額?，F(xiàn)金池模式要求實(shí)現(xiàn)：1. 各成員企業(yè)資金集中； 2. 對多數(shù)成員企業(yè)的對外付款采取預(yù)算管理，即成員企業(yè)事先向結(jié)算中心上報(bào)預(yù)算，未來的對外付款嚴(yán)格按預(yù)算操作；3. 對個(gè)別成員企業(yè)，不需事先上報(bào)預(yù)算，只要在其上存結(jié)算中心的資金頭寸范圍內(nèi)即可對外付款；4. 為應(yīng)對結(jié)算中心資金計(jì)劃不準(zhǔn)確造成的流動性風(fēng)險(xiǎn)，要求銀行能夠?yàn)榧瘓F(tuán)總公司提供即時(shí)短期貸款；5. 要求對資金在集團(tuán)內(nèi)的調(diào)劑分配實(shí)行內(nèi)部計(jì)價(jià)。
以上兩種模式的選擇還有待于進(jìn)一步探討。
2．實(shí)行資金集中管理，制定內(nèi)部管理制度和相應(yīng)實(shí)施細(xì)則
為了配合資金管理的需要，企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心應(yīng)制定規(guī)范、健全的內(nèi)部管理制度和相關(guān)的實(shí)施細(xì)則：集團(tuán)資金結(jié)算中心章程、集團(tuán)資金集中管理辦法、資金預(yù)算管理辦法、賬戶清理及賬戶管理辦法、違反資金集中管理責(zé)任追究辦法。在實(shí)際工作中，要嚴(yán)格按照制度規(guī)定和實(shí)施細(xì)則進(jìn)行資金的管理，以提高資金結(jié)算中心的工作效率和資金的使用效率，并及時(shí)掌握資金收、支、存的有關(guān)數(shù)據(jù)信息，保證企業(yè)集團(tuán)資金的安全。
（四） 建立預(yù)算管理中心
我們目前對子公司的控制模式是領(lǐng)導(dǎo)簽字授權(quán)的模式，成立控股集團(tuán)后，集團(tuán)財(cái)務(wù)部不可能再對下屬公司簽字授權(quán)，通過實(shí)施預(yù)算管理來控制和監(jiān)督下屬公司的經(jīng)營活動，將一切的收入納入預(yù)算，任何開支也要納入預(yù)算，任何業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)類型都必須納入預(yù)算。推行全面預(yù)算管理，建議設(shè)立預(yù)算管理委員會直接對董事會負(fù)責(zé)，由董事會成員、集團(tuán)財(cái)務(wù)部人員、子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員等組成，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和組織集團(tuán)全面預(yù)算管理，年終對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價(jià)和考核。財(cái)務(wù)部設(shè)立預(yù)算管理中心負(fù)責(zé)組織實(shí)施預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行工作。預(yù)算管理委員會要通盤考慮上市和未上市企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)與考核建立協(xié)調(diào)機(jī)制，將投資、成本、費(fèi)用、收入及分配等全面納入集團(tuán)預(yù)算，加強(qiáng)對產(chǎn)品流向、資源配置、產(chǎn)品收入和支出要素的管理控制。財(cái)務(wù)總部通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考評，對各經(jīng)營單位的業(yè)績進(jìn)行日常管理。預(yù)算的編制是一個(gè)自上而下、自下而上的反復(fù)過程。其決策權(quán)掌握在集團(tuán)總部，具體由公司財(cái)務(wù)總部負(fù)責(zé)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)，各經(jīng)營單位負(fù)責(zé)組織實(shí)施。財(cái)務(wù)預(yù)算的調(diào)整權(quán)及最終考評獎(jiǎng)懲權(quán)也應(yīng)由預(yù)算管理委員會來行使。當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財(cái)務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。重點(diǎn)圍繞企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，全面安排預(yù)算，做好預(yù)算監(jiān)測，實(shí)行全面控制，對銷售、損益、成本、費(fèi)用、現(xiàn)金、投資等進(jìn)行動態(tài)管理，確保經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
綜上所述, 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式既是一個(gè)理論問題, 又是一個(gè)操作性很強(qiáng)的實(shí)踐問題, 所涉及內(nèi)容很多，同時(shí), 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式也是一個(gè)不斷發(fā)展變化的問題。面對激烈競爭、不斷變化的市場環(huán)境, 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動態(tài)之中, 其戰(zhàn)略目標(biāo)的修改或修正頻率越來越高, 組織結(jié)構(gòu)要作不斷的調(diào)整和重新設(shè)計(jì), 在財(cái)務(wù)管理模式上, 其控制方式、重點(diǎn)等也要相應(yīng)變化。 |
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