【摘要】 文章首先剖析了內(nèi)部結(jié)算中心的定義與適用范圍，其次指出了目前中國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金融通存在的諸多問題，然后通過分析內(nèi)部結(jié)算中心的功能給出了建立內(nèi)部結(jié)算中心的總體思路，希望能對中國企業(yè)集團(tuán)建立內(nèi)部結(jié)算中心有所借鑒。
　【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 內(nèi)部結(jié)算中心 內(nèi)部資金融通
　　
　　一、內(nèi)部結(jié)算中心的概念
　　
　　內(nèi)部結(jié)算中心是集團(tuán)公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。它是通過引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和方式于企業(yè)內(nèi)部，來充實(shí)和完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算的辦法。一般是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作，在內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)劑、融通運(yùn)用，通過吸納企業(yè)下屬各單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率、效益，與目標(biāo)成本管理、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合，并監(jiān)督、考核、控制和管理辦法。
　　一般而言，內(nèi)部結(jié)算中心適用于具有較多責(zé)任中心的企事業(yè)單位。比如企業(yè)集團(tuán)，包括覆蓋整個集團(tuán)全資企業(yè)，控股、參股乃至關(guān)聯(lián)企業(yè)。對大中型企業(yè)集團(tuán)而言，設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心是集團(tuán)母子公司實(shí)施現(xiàn)金控制的有效手段，也是時下不能建立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，而加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、塑造內(nèi)部融資機(jī)制的最佳方法。
　　
　　二、目前中國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金融通的不足之處
　　
　　在優(yōu)勝劣汰的競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢在于集約經(jīng)營,在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。集中式的母子公司財(cái)務(wù)管理體制，包括高效、暢通的內(nèi)部資金融通模式，正是集約化經(jīng)營與管理最有效的實(shí)現(xiàn)方式。根據(jù)有關(guān)調(diào)查，財(cái)務(wù)管理的集中控制已成為國際上一種流行的趨勢，世界前500強(qiáng)的公司，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80%。而目前中國的很多集團(tuán)公司包括上市企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)的內(nèi)部資金融通方面存在不少問題。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)快速成長的過程中往往很容易走上一條盲目追求粗獷式高速發(fā)展道路，而忽視了對自身資源的集約化利用。在面對大量好的投資項(xiàng)目時，一方面在資金方面患有嚴(yán)重的饑渴癥，到處尋求融資渠道；另一方面又不注重對自身集團(tuán)內(nèi)資金的挖掘和合理利用，造成集團(tuán)內(nèi)部資金的大量沉淀和浪費(fèi)。一般來說，中國企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部資金管理、內(nèi)部資金融通方面存在的問題突出地表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，下屬單位多頭開戶和資金體外循環(huán)普遍，資金沉淀嚴(yán)重，內(nèi)部資金流動性較差；第二，資金體外循環(huán)，資金流向與控制脫節(jié)，監(jiān)管力度和實(shí)效性不足，資金管理松散；第三，資金掌控信息失真，資金信息不透明、不對稱、效率低下，資金信息孤島嚴(yán)重影響企業(yè)的科學(xué)決策；第四，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”，對下屬單位監(jiān)督控制、考核不力；第五，財(cái)務(wù)預(yù)算管理“虛”，預(yù)算管理很困難；第六，財(cái)務(wù)費(fèi)用高，資金風(fēng)險大。
　　所以，對于集團(tuán)公司來說，就需要一種高效安全的資金管理模式，從而確保資金安全、高效、有序地運(yùn)作，避免因管理弱化和資金分散產(chǎn)生的風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)資金安全性、流動性和效益性的目標(biāo)，解決公司資金分散、調(diào)度資金時間長、資金沉淀、內(nèi)部結(jié)算信息傳遞滯后以及財(cái)務(wù)信息不能滿足公司決策者對生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行控制等問題。
　　
　　三、內(nèi)部結(jié)算中心的功能
　　
　　在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成立內(nèi)部結(jié)算中心，作為母公司對子公司實(shí)施現(xiàn)金控制的有效手段，是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、塑造內(nèi)部融資機(jī)制的最佳方法，可以有效的解決上述出現(xiàn)的問題，具體來說，成立內(nèi)部結(jié)算中心主要有以下功能：
　　1、實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一結(jié)算，節(jié)約內(nèi)部結(jié)算成本
　　內(nèi)部結(jié)算中心為所屬公司開立結(jié)算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理。對內(nèi)部成員單位對內(nèi)和對外的經(jīng)濟(jì)往來都運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部結(jié)算價格和相應(yīng)的內(nèi)部支付手段，及時準(zhǔn)確地進(jìn)行內(nèi)部核算。這樣原來內(nèi)部各單位相互經(jīng)濟(jì)往來縮短了結(jié)算時間，尤其原各單位在社會上的銀行多頭開戶，結(jié)算時間長的局面大為改善，活化了資金，減少了在途資金占用。而且集團(tuán)內(nèi)部下屬單位之間的部分關(guān)聯(lián)交易無需通過外部銀行，僅通過集團(tuán)的內(nèi)部結(jié)算中心在各自子賬戶上的資金劃轉(zhuǎn)即可達(dá)到結(jié)算目的，由此節(jié)約了內(nèi)部結(jié)算的成本。通過資金的統(tǒng)一結(jié)算，內(nèi)部結(jié)算中心將成為整個企業(yè)集團(tuán)的資金樞紐。
　　2、合理調(diào)劑內(nèi)部資金，降低融資成本
　　在整個集團(tuán)中，必然存在某一時期部分單位資金存在盈余、部分單位資金短缺的情形。如果建立內(nèi)部結(jié)算中心，以集中管理的方式負(fù)責(zé)整個公司的資金結(jié)算、收付和調(diào)度，有效控制資金流向，利用資金的整體優(yōu)勢，通過合理調(diào)劑資金、優(yōu)化資金投向和結(jié)構(gòu)，盤活存量資金，減少資金的沉淀和浪費(fèi)，提高資金的使用效益，從而在整個集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)融資成本最小化。另一方面，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心經(jīng)營集團(tuán)內(nèi)部存貸款業(yè)務(wù)會形成一個存貸款利差，這也會為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心帶來一筆可觀的收入。
　　3、有利于集團(tuán)整體對外融資
　　集團(tuán)內(nèi)部融資可以解決部分公司的暫時性資金缺口，但當(dāng)集團(tuán)內(nèi)某公司因建設(shè)大型項(xiàng)目等原因存在大額資金融通需求、內(nèi)部融資不能滿足的情況下，外部融資勢在必行。能否從銀行獲得信貸，最根本問題是企業(yè)的還本付息能力如何。企業(yè)集團(tuán)成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心后，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是財(cái)務(wù)結(jié)算中心以一個戶頭集中對銀行，全部集團(tuán)的貨幣資金融合到集團(tuán)基本戶中。由于資金集合的規(guī)模優(yōu)勢，償還貸款的能力得到提升，資信力也因規(guī)模而擴(kuò)大，再加上作為企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會影響、以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴(kuò)大了集團(tuán)企業(yè)的對外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資。
　　4、監(jiān)控功能
　　集團(tuán)總部通過內(nèi)部結(jié)算中心對成員單位分散的資金集中管理，統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控，從而可以通過內(nèi)部結(jié)算中心的資金流動窗口觀測到所屬成員的經(jīng)濟(jì)信息，通過資金預(yù)算、結(jié)算流程、實(shí)時查詢等手段，掌握、控制下屬單位的資金運(yùn)營行為，隨時摸清整個集團(tuán)的資金營運(yùn)狀況，透過現(xiàn)金流量的變化尋求管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)和要害，幫助集團(tuán)決策層加強(qiáng)微調(diào)整合，使集團(tuán)從更高層次參與下屬企業(yè)的管理，強(qiáng)化資本經(jīng)營。

　　5、有利于獲得稅收上的差別利益，合理避稅
　　企業(yè)集團(tuán)通過內(nèi)部資金融通，由集團(tuán)中享受企業(yè)所得稅稅收優(yōu)惠政策的企業(yè)向其它成員企業(yè)調(diào)劑資金時，企業(yè)集團(tuán)的利潤實(shí)際上從高稅率企業(yè)移到了低稅率企業(yè)，有利于降低企業(yè)集團(tuán)的所得稅，提高其凈利潤和企業(yè)價值。
　　
　　四、內(nèi)部結(jié)算中心組建總體思路
　　
　　在組建內(nèi)部結(jié)算中心時,應(yīng)重點(diǎn)突出“預(yù)算管理+流程規(guī)范+實(shí)時監(jiān)控”三方面的集中管理手段來強(qiáng)化集團(tuán)總部的資金管理控制力度，打破集團(tuán)內(nèi)部各成員單位各自為政、分散式的資金管理模式，在整個集團(tuán)內(nèi)向“信息集中、管理集中、資金集中”的方向發(fā)展。
　　1、資金預(yù)算管理與資金結(jié)算的動態(tài)結(jié)合
　　以內(nèi)部結(jié)算中心為中心的資金管理實(shí)質(zhì)就是對現(xiàn)金流的全程管理和預(yù)算控制。預(yù)算控制貫穿于整個財(cái)務(wù)收支全過程，通過分級管理和過程控制，堅(jiān)持預(yù)算的剛性作用，消除赤字預(yù)算，謀求挖潛增效。
　　（1）分級編制，歸口編報(bào)
　　圍繞集團(tuán)公司年度綜合經(jīng)營計(jì)劃和內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任，各企業(yè)一切財(cái)務(wù)收支均納入預(yù)算管理范圍，各經(jīng)濟(jì)核算單位自上而下都為資金預(yù)算的管理對象。資金預(yù)算采取分級編制、集中匯總、逐級審批的辦法，由各下屬單位按照各自的資金需求編制當(dāng)月資金支出預(yù)算，在規(guī)定的時限內(nèi)報(bào)送所在企業(yè)財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門審核匯總基層資金支出預(yù)算后按照統(tǒng)一格式上報(bào)內(nèi)部結(jié)算中心，由內(nèi)部結(jié)算中心負(fù)責(zé)監(jiān)督、平衡、控制。
（2）集中審核，跟蹤監(jiān)控
　　財(cái)務(wù)部門根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實(shí)有存款審核平衡資金。日計(jì)劃不得突破月計(jì)劃，月計(jì)劃不得突破年計(jì)劃，年計(jì)劃不得突破總計(jì)劃。采取剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的辦法，消除赤字預(yù)算。
　　企業(yè)因資金計(jì)劃不足，每月只允許在限定的范圍內(nèi)追加兩次支出預(yù)算，追加預(yù)算為突發(fā)性支出或應(yīng)急性支出，對于日常開支因預(yù)算考慮不周，一概不予追加。
　　2、賬戶設(shè)立與結(jié)算
　　集團(tuán)內(nèi)各子公司、分公司與項(xiàng)目部只要與總公司在一地的，原對外所有賬戶統(tǒng)一撤消，一律在內(nèi)部結(jié)算中心開設(shè)賬戶,通過內(nèi)部結(jié)算中心辦理資金借貸、存取和其他結(jié)算業(yè)務(wù)；由于地域或管理原因需要在外部開設(shè)賬戶的,須經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心批準(zhǔn)并備案,內(nèi)部結(jié)算中心借助網(wǎng)上銀行、適時結(jié)算等先進(jìn)技術(shù)手段對其進(jìn)行管理。對成員子公司,當(dāng)?shù)亻_設(shè)收入、支出兩個賬戶,并統(tǒng)一在內(nèi)部結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶,按照結(jié)算量和信用程度分別采用“收支兩條線”管理。各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號，而是擁有二級賬號來進(jìn)行獨(dú)立核算。
　　3、撥付備用金
　　集團(tuán)企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。這樣，集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)，只是超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過內(nèi)部結(jié)算中心的批準(zhǔn)。
　　4、實(shí)行銀行化管理
　　設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，成員公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系。各成員公司在內(nèi)部結(jié)算中心開立存款賬戶和貸款賬戶，實(shí)行存貸分戶管理。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難，可向內(nèi)部結(jié)算中心申請流動資金借款。內(nèi)部結(jié)算中心通過對借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進(jìn)行嚴(yán)格審查，確認(rèn)申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。同時為了保護(hù)其他下屬單位的正常資金鏈，對每個下屬單位調(diào)查后規(guī)定其一定的貸款額度。借款完全由內(nèi)部結(jié)算中心進(jìn)行監(jiān)督使用，?？顚Ｓ谩?
　　5、統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團(tuán)的資金需要
　　各成員公司不直接對外直接借款，由內(nèi)部結(jié)算中心根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運(yùn)籌，合理調(diào)度資金。從這一點(diǎn)也可以看出，內(nèi)部結(jié)算中心并不意味著將各成員公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫，而是關(guān)于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，使各成員公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。
　　6、完善內(nèi)部結(jié)算中心規(guī)章制度，確保內(nèi)部結(jié)算中心的規(guī)范運(yùn)作
　　內(nèi)部結(jié)算中心要制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，內(nèi)部結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各成員公司的現(xiàn)金繳納與支用；內(nèi)部結(jié)算中心要制定結(jié)算制度。內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時間、規(guī)范結(jié)算行為，同時對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。
　　內(nèi)部結(jié)算中心在運(yùn)行中還需要明確機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，內(nèi)部結(jié)算中心具有相對獨(dú)立性和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，其業(yè)務(wù)內(nèi)容和職責(zé)實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)、多層監(jiān)督。業(yè)務(wù)由公司財(cái)務(wù)部指導(dǎo)與監(jiān)督，賬戶開設(shè)、資金調(diào)撥、對外融資、內(nèi)部信貸等均由公司總會計(jì)師審批。人員實(shí)行崗位定員、定編、定責(zé)，做到各項(xiàng)業(yè)務(wù)、每筆收支都在嚴(yán)格程序下規(guī)范運(yùn)作。
　　
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