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央企管控案例之招商局集團管控 1、招商局集團概況 招商局是中國民族工商業(yè)的先驅(qū)，創(chuàng)立于1872年晚清洋務(wù)運動時期，由時任清廷直隸總督兼北洋通商大臣李鴻章向朝廷上奏并獲清廷批準(zhǔn)成立(早期名稱“輪船招商局”)。招商局是洋務(wù)運動流傳下來碩果僅存的血脈，130余年來，招商局幾經(jīng)沉浮，曾組建了中國近代第一支商船隊，開辦了中國第一家銀行、第一家保險公司等，開創(chuàng)了中國近代民族航運業(yè)和其它許多近代經(jīng)濟領(lǐng)域，在中國近現(xiàn)代經(jīng)濟史和社會發(fā)展史上具有重要地位。 招商局之所以值得研究，不僅僅因為其130余年的厚重歷史，不僅僅因為其位列150余家中央企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的前10名，也不僅僅因為其超萬億的資產(chǎn)管理規(guī)模，而是因為其在中國的國有企業(yè)中既典型、又非典型的獨特價值。招商局是一個典型。同所有的國有企業(yè)一樣，從1978年的改革開放，到1997年的亞洲金融危機，再到2007年的中共“十七大”，招商局的軌跡就是中國經(jīng)濟的軌跡，“復(fù)蘇--多元化繁榮--身陷危機--經(jīng)歷大重組--再度生機勃勃”。招商局又不是一個典型。同石油、電信等行業(yè)的中央企業(yè)不一樣，招商局不具備先天的壟斷優(yōu)勢，它起源于前清的“洋務(wù)運動”而不是新中國的中央部委，集團總部身處香港而不是北京，香港人稱它是“紅籌”，而內(nèi)陸人卻一度不得不將其列為外資。矛盾的對立統(tǒng)一，使得招商局在當(dāng)今的央企序列中具有獨特的價值：它是國有企業(yè)，卻顯然不再依賴國家的傾斜政策生存；它身處競爭性領(lǐng)域，卻實踐著國家對于戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的意圖；它也有過脫胎換骨的改革，卻顯然沒有表現(xiàn)出其他改革者那樣的激烈矛盾。 招商局是可以提供諸多借鑒意義的案例：從一出生就已經(jīng)股份制、國際化、市場化、多元化、強烈的民族使命感，承擔(dān)政府意圖、國家戰(zhàn)略，經(jīng)歷“洋務(wù)運動”、改革開放和新世紀(jì)三度繁榮，遭遇危機卻能以內(nèi)部機制的自覺革命而重獲生機，躋身激烈競爭并隨時代創(chuàng)新確立競爭優(yōu)勢。 而今的招商局是國家駐港大型企業(yè)集團，經(jīng)營總部設(shè)于香港，業(yè)務(wù)主要分布于香港、內(nèi)陸、東南亞等極具活力和潛力的新興市場，是中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)，亦被列為香港四大中資企業(yè)之一。2004-2009年招商局連續(xù)六年獲國務(wù)院國資委評為A級中央企業(yè)，是央企僅有的12家“6A”級企業(yè)之一。2007年，招商局獲國務(wù)院國資委授予“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”稱號。截至2010年底，招商局集團擁有總資產(chǎn)3242.99億元，管理總資產(chǎn)2.8萬億元。2010年，招商局集團繼續(xù)恢復(fù)增長，并超過了2008年金融危機之前最高年度的盈利水準(zhǔn)，創(chuàng)造歷史新高，利潤總額217.78億元，母公司凈利潤121.77億元，集團母公司凈利潤在各央企中排名列第9位。 2、招商局集團管控模式概述 2.1通過追求控股權(quán)強化治理 秦曉早年曾經(jīng)寫過一篇論文，后被招商局集團內(nèi)部的人認(rèn)為“深刻影響了招商局的變革”。在那篇論文中，他提到了大型集團企業(yè)的科層結(jié)構(gòu)，著力最多的是兩種集團模型――H型和M型。H型是指多元化經(jīng)營的投資控股公司結(jié)構(gòu)，其下屬子公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，在經(jīng)營上有較大的獨立性，總公司并無明確戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略，主要依據(jù)子公司財務(wù)表現(xiàn)配置資源。M型結(jié)構(gòu)強調(diào)總部管理，總部制定戰(zhàn)略并協(xié)調(diào)內(nèi)部交易，比較鮮明的特征是財務(wù)集權(quán)，從而降低了商業(yè)組織內(nèi)部的交易成本。 長期以來，國企有一個通病，很多企業(yè)都犯過，就是縱向多級法人化，這和現(xiàn)代企業(yè)制度是相背離的。西方很多公司，母公司是上市的，但其子公司卻往往是百分之百控制的，他們并不主張子公司產(chǎn)權(quán)多元化。秦曉對國內(nèi)流行理念崇尚美國大企業(yè)(以市場控制為主)那條道路表現(xiàn)出深深的不以為然?！皼]有找到癥結(jié)!你沒有美國那么大的流動的資本市場，你的市場和法律也不健全，你卻削弱組織控制，把希望寄托在市場控制上，必然要落空。這時，你應(yīng)該更多依靠組織去配置資源!” 在秦曉看來，法人治理結(jié)構(gòu)是股權(quán)結(jié)構(gòu)的函數(shù)，其關(guān)系變化有三個階段： 第一個階段，當(dāng)企業(yè)只有一個老板或是家族企業(yè)時，董事長和總經(jīng)理是一體的，董事會和管理層更為一體化。到中間階段，出現(xiàn)幾個較大股東，不能把管理層與最大股東劃為一體，要尊敬其他股東，否則大股東可能有否決權(quán)，但是沒有絕對決議通過權(quán)，管理層要對所有股東負(fù)責(zé)，大股東只能用自己的影響力，協(xié)調(diào)好與其他股東、管理層的關(guān)系，該階段有點像歐洲的企業(yè)階段。第三種階段就是股權(quán)高度分散，此時管理層和股東又回到一體化了，因為所有管理人員都沒有股東背景，就是獨立的管理團隊。在美國很多公司又出現(xiàn)董事長和CEO合二為一的狀況。 中國現(xiàn)在正處在中間階段，嚴(yán)格說是第一階段的后尾部分，或者第二階段的前段部分，但是企業(yè)在拼命學(xué)習(xí)歐洲的企業(yè)治理體系，把所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，比如央企高管都是股東國資委、中組部派來的，一定要將他們所有人分為兩個組織，一個叫董事會，一個叫管理層，而且還要求把子公司的人也都要分開，這是很奇怪的理論，是很簡單的照搬歐洲管理模式。 秦曉認(rèn)識到，并很早提出招商局集團要從控股型公司向經(jīng)營管理型公司轉(zhuǎn)變，甚至提出這項工作是招商局的“第三條戰(zhàn)線”(其它兩條戰(zhàn)線分別是培育戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和提高經(jīng)常性利潤)。也正是在這個背景下，對于不能控制的平安保險，招商局選擇了退出；而對當(dāng)時不無風(fēng)險的招商證券，招商局選擇了進，即絕對控股。實現(xiàn)招商局集團從投資控股向經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型，2003年以后，秦曉的目標(biāo)逼近現(xiàn)實。直至今日，招商局在追求絕對控股進而主導(dǎo)控制權(quán)方面沒有改變，仍在就其它一些股權(quán)的收購、整合工作進行著努力。 2.2多種控制導(dǎo)向并存 秦曉認(rèn)為，現(xiàn)代市場經(jīng)濟，特別是在資本市場上，大型公司對其下屬經(jīng)營單位控股權(quán)和經(jīng)營權(quán)的獲取是一個最重要、最基本的政策，它的戰(zhàn)略、管理、技術(shù)、品牌都是建立在控股權(quán)和經(jīng)營權(quán)基礎(chǔ)上的。因此，招商局把獲取控股權(quán)、經(jīng)營權(quán)或應(yīng)有的權(quán)益作為集團的一項重要工作。 2002年，招商局集團將平安保險股份售出。秦曉給出的一個重要原因是，平安保險股份結(jié)構(gòu)中，招商局股份已由創(chuàng)立時的51％降至出售前的13.5％。由第一大股東退居為第三大股東，招商局對其經(jīng)營、發(fā)展再難發(fā)揮主導(dǎo)作用。 2006年12月，招商局又以31.7億元，對蛇口集裝箱碼頭一、二、三期的股權(quán)進行了重組，并收回了原來委托給香港現(xiàn)代貨柜碼頭的對SCT一期的管理權(quán)，對SCT一、二、三期統(tǒng)一進行管理，基本完成了西部港口外部整合的大部分工作。 其實，通過絕對控股進行操作導(dǎo)向的控制只是招商局對旗下子公司的一種方式，招商局根據(jù)旗下子公司情況靈活采用多種控制導(dǎo)向，比如港口板塊，招商國際2006年底集裝箱吞吐量超過4000萬標(biāo)準(zhǔn)箱，在內(nèi)陸的市場占有率達(dá)到36%。但實際在一些港口或碼頭，招商國際還沒有絕對的控股權(quán)，例如上港集團。同樣的情況也出現(xiàn)在著名的中集集團，招商局雖然也是第一大股東，但實際持股只有22.75％。在如招商證券這樣的控股子公司中，招商局采用操作導(dǎo)向的控制；在如中集這樣的相對控股型公司，招商局則通過影響董事會決策來施加控制，屬于戰(zhàn)略性控制導(dǎo)向的；而在另外一些投資性業(yè)務(wù)中，招商局則采用財務(wù)導(dǎo)向型控制。 招商局這樣的做法造成的結(jié)果便是，雖然招商局資產(chǎn)回報率在央企中位居前列，招商局的利潤額在央企中也排在了前10名，但由于不控股資產(chǎn)較多的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，致使其難以在會計上并表，從而導(dǎo)致其營業(yè)收入在央企中排不上號。以2006年為例，這一年招商局經(jīng)常性利潤高達(dá)80.92億元，但營業(yè)收入才232.08億元。 這既說明了招商局集團投資管理的出色，利潤極高，但另一面卻也顯示，招商局的主業(yè)板塊構(gòu)造還只是略具雛形。目前招商局集團也可以被稱之為投資控股型公司，其不能占主導(dǎo)地位、不能并表的公司資產(chǎn)占據(jù)了5成左右。 “招商系的經(jīng)驗表明，好的股權(quán)結(jié)構(gòu)，好的董事會、好的職業(yè)經(jīng)理人和好的企業(yè)戰(zhàn)略是環(huán)環(huán)相扣的，股權(quán)結(jié)構(gòu)是金字塔的塔底，健全的公司治理的基礎(chǔ)就是構(gòu)建優(yōu)化的相對制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)。”廣發(fā)證券研究員黃永霖認(rèn)為。 2.3宏觀調(diào)控 在秦曉的認(rèn)識里，搭建強勢總部是第一步，通過強勢總部開展強有力的資源，人才，內(nèi)部交易等宏觀調(diào)控，強化集團控制力，放大集團價值才是最終目的。 秦曉強調(diào)，要把子公司的法律概念和管理概念區(qū)別開來。在法律概念里，子公司是一個獨立的法人，但是在一個集團的管理體系中，它只是一個成本中心，頂多是利潤中心，無論如何不應(yīng)是一個投資中心!“它的董事會和股東會都不是真正起作用的機構(gòu)，只是一個名譽機構(gòu)，總部通過人事部門、財務(wù)部門、計劃部門來調(diào)動子公司的人力和資金、下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)計劃時，只不過讓子公司董事會形式上簽一個字?！边@個制度經(jīng)濟學(xué)的追隨者念念不忘“企業(yè)是市場的替代品”，反問著：“如果子公司在管理概念中也是一個獨立法人，我不能通過行政方式指揮它使交易費用降低、產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，我為什么還需要它呢？” “這個當(dāng)然是有爭論的——誰都愿意當(dāng)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。”秦曉說。但是最終協(xié)調(diào)利益的工作和決定由還得由總部來做?！懊總€局部都有他自己的利益和道理，他的道理在他自己的小范圍里是成立的，但放在大框架底下就不一定成立?！逼鋵嵜宽棝Q策都是有利有弊的，你必須給出(總部)自己的判斷，而且通過你的協(xié)調(diào)功能，使它完成這個轉(zhuǎn)換?！鼻貢哉f。 招商局現(xiàn)在已經(jīng)有金融集團的概念，但不是人們所期待的大金融平臺和資源調(diào)控中心的金融中心的概念，只是各個子金融平臺之間進行產(chǎn)品交易，比如招商證券一些產(chǎn)品找招商銀行去銷售，招商銀行的一些理財客戶交給招商證券，這種合作是基于對交易雙方都有利的，而不是限制任何一方與其他金融企業(yè)合作，也不限制他們的交易價格，招商局董事會只是促進這個事情。事實上招商局一直在推進企業(yè)進入證券、基金、保險，促進之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)，試圖建立金融控股平臺，招商局越來越逼近金融控股的方向，只不過需時間積累、時機成熟。 3、招商局集團管控層極劃分及配套組織結(jié)構(gòu) 招商局一位高層說，當(dāng)秦曉調(diào)入招商局集團時，僅是在摸清楚公司的匯報層級和管理架構(gòu)以及領(lǐng)導(dǎo)分工上，就花去了整整一個月時間。漳州會議第一次亮相，秦曉就已經(jīng)使招商局集團的管理團隊達(dá)成了一個共識，即子公司應(yīng)該齊心協(xié)力實現(xiàn)在自己領(lǐng)域內(nèi)快速調(diào)整并最終實現(xiàn)利潤的滾動貢獻(xiàn)，而集團總部則竭盡全力領(lǐng)導(dǎo)子公司建立全新的投資和利潤模型，重點是確定自己的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)板塊。 事后的會議資料顯示，也就是在這個會議上，調(diào)整組織經(jīng)營構(gòu)架以加強集團管控能力的要求被明確提出來。緊隨其后，即配套實施新的業(yè)績管理體系和分配制度、財務(wù)制度開始被強力推進。 秦曉主導(dǎo)的重組事實上是以組織調(diào)整開始的，首先是重新界定總部和下屬公司的關(guān)系，重新劃分權(quán)力和職責(zé)，取消原來的多級法人制，并加強了總部的建設(shè)；其二是結(jié)合產(chǎn)業(yè)重組，對組織架構(gòu)進行了相應(yīng)的調(diào)整，以減少中間層，解決管理鏈條過長的問題。經(jīng)過重組，招商局集團的管理鏈條從原來的7級壓縮為3－4級，招商局基本上形成了“集團總部—戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位—生產(chǎn)經(jīng)營單位”三個管理層級。 在秦曉看來，一元結(jié)構(gòu)（U型）組織適應(yīng)于比較單一的中、小型企業(yè)；控股結(jié)構(gòu)（H型）則適合于總部沒有明確戰(zhàn)略的基金管理公司；而只有多元機構(gòu)（M型），分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，才適應(yīng)強調(diào)整體效益的大型公司。 招商局開始在投資和決策中加強中央集權(quán)，強化總部管理。在秦曉看來，“這是總部本來應(yīng)有的功能，原先沒有發(fā)揮，現(xiàn)在要讓它發(fā)揮出來”。秦曉的基本看法是，大公司總部功能要凸現(xiàn)出來，相對集權(quán)，對戰(zhàn)略，財務(wù)、資本投資，機構(gòu)設(shè)置、重要人事的任命，經(jīng)營計劃的預(yù)算，總部都要起主導(dǎo)作用。如果很弱勢的總部，資源都在下面子公司，就無法做出相關(guān)配置。秦曉說：“比如一個汽車廠他需要發(fā)動機，有兩種解決辦法：一個是我自己建個發(fā)動機廠，那我總部就可以自己建一個廠，其技術(shù)開發(fā)、融資、規(guī)模等，總部都要管，我只需要告訴你生產(chǎn)多少，什么型號，什么時候完成交給汽車廠，我的最后產(chǎn)品是汽車，而不是發(fā)動機。這樣就變成內(nèi)部交易。另一種形式就是到外面去買發(fā)動機，如果總部不能調(diào)動上述資源的話，還不如去買?？偛抗δ芫褪桥袛喟褍?nèi)部交易外部市場化還是把外部市場交易內(nèi)部化，這就是經(jīng)濟學(xué)中所講的交易費用，不同的交易性質(zhì)導(dǎo)致總部要做相應(yīng)配置”。 這樣通過資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)兩大調(diào)整，配套總部功能的重新定位，管理體系也就出來了。如此調(diào)整到2003年底，開始提出再造招商局，提高經(jīng)常性利潤。 在秦曉看來，國外通常都沒有母公司概念，都是整體上市。而國企既然有母公司概念，就要區(qū)分占有100%股權(quán)的子公司，控股子公司，占大股東的子公司，和只是小股東的子公司之間的區(qū)別。全資子公司雖然在法律上是獨立法人，但在管理上是母公司的一個單位，秦曉基本上把他看成成本中心，對全資子公司的人事、財務(wù)有絕對調(diào)配權(quán)。而在上市公司里就不能這么做，即使是控股上市公司，也要通過董事會來實現(xiàn)，至于不控股的上市公司還要與其它股東協(xié)調(diào)。比如招商銀行很典型，招商局是大股東，但不控股，招商局有很大的話事權(quán)，是通過董事會構(gòu)成、與管理層的關(guān)系、與股東的關(guān)系和在決策中發(fā)生的作用來體現(xiàn)。 秦曉認(rèn)為未來母公司是要消亡的，招行就是招行，招商國際就是招商國際，其資產(chǎn)里面，國資委的股權(quán)歸國資委，社保的股權(quán)歸社保，基金的股權(quán)歸基金。消亡的途徑有兩種，一種是母公司整體上市，另一種就是慢慢的，時間可能需要幾十年，由市場認(rèn)為不再需要國資委作為出資人的集團母公司這個中間環(huán)節(jié)來對上市公司進行管理，母公司自行消失。 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上，2004年，招商局還恢復(fù)了研究部，作為集團領(lǐng)導(dǎo)的一個參謀、智囊集團，研究部向集團領(lǐng)導(dǎo)進言，提供決策依據(jù)，按照設(shè)置，研究部在集團內(nèi)部保持獨立性，沒有直線權(quán)力，研究部的設(shè)立為集團戰(zhàn)略制定起著重要的作用。其職能定位如下：第一，負(fù)責(zé)集團戰(zhàn)略問題，即將來改發(fā)展什么方向，進入什么領(lǐng)域；第二，回答一個項目該做不該做的問題；第三，承擔(dān)很多社會性事務(wù)；另外該研究部還下設(shè)一個博士后管理站。 4、招商局集團管控體系權(quán)責(zé)界面 秦曉提出一定要建設(shè)強勢總部，把戰(zhàn)略決策權(quán)、資源配置權(quán)、財務(wù)管理權(quán)、高級管理人員任免權(quán)、規(guī)則制定權(quán)等權(quán)力都集中在了總部。具體來說，招商局總部集中了以下一些權(quán)力：一是確定集團的中長期發(fā)展規(guī)劃；二是制定集團年度預(yù)算和經(jīng)營計劃；三是管理全集團范圍內(nèi)的資本項下活動，包括項目投資、資產(chǎn)處置、兼并收購等；四是統(tǒng)一管理集團各級企業(yè)資金、擔(dān)保、債務(wù)等；五是統(tǒng)一管理各一級公司副總經(jīng)理以上高級管理人員的任免、調(diào)整、薪酬；六是統(tǒng)一管理下屬單位的機構(gòu)設(shè)置；七是統(tǒng)一訂立全集團范圍內(nèi)適用的規(guī)章制度和管理流程等。有了強勢總部作為前提，作為總部決策權(quán)和資源配置權(quán)的一種體現(xiàn)，“重點發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)”和“加大資產(chǎn)重組力度”，就變得順理成章。 而各子公司的主要任務(wù)是執(zhí)行集團的戰(zhàn)略方針和規(guī)劃，完成集團下達(dá)的經(jīng)營任務(wù)。秦曉的認(rèn)為：總部集權(quán)、決策民主、利潤上繳總部、統(tǒng)一支配資源和投資權(quán)回收，只有做到了這些，招商局集團才能成為一個在競爭性領(lǐng)域具有競爭力的國有企業(yè)。 在秦曉的新的管控體系下，招商局集團的戰(zhàn)略執(zhí)行開始徹底清晰化：總部高度控制子公司的投資權(quán)和現(xiàn)金支配權(quán)，對整個集團的經(jīng)常性收益負(fù)責(zé)，并促使集團的資產(chǎn)狀況逐步改善；而子公司作為經(jīng)營中心，只需要為集團層面的考核目標(biāo)而努力；在雙方形成合力的前提下，穩(wěn)步調(diào)整集團發(fā)展目標(biāo)。 基于這一思路，招商局重新界定總部和下屬公司的關(guān)系，重新劃分權(quán)力和職責(zé)。包括戰(zhàn)略制定、預(yù)算與經(jīng)營計劃制定、投資、資金管理、人事任免、績效考核等權(quán)力被收歸總部職能部門，子公司則成為專業(yè)化的經(jīng)營單位。 時任招商局集團財務(wù)總監(jiān)的李引泉介紹說：“2001年，有三個事情非常重要，一個是資金集中管理，第二個是把投資權(quán)收歸總部，第三個是過程管理、財務(wù)信息化”。在新的框架下，投資管理權(quán)首先被集中到總部。2001年，該集團對外投資高達(dá)250億元，是凈資產(chǎn)的1.5倍之多。這些投資分布在17個行業(yè)中，資本回報率僅為4%，資本成本卻高達(dá)11%。在總部投資監(jiān)控乏力的背景之下，由于項目選擇失當(dāng)、經(jīng)營不善乃至違規(guī)經(jīng)營問題，已形成相當(dāng)規(guī)模的不良資產(chǎn)，僅1000萬以上不良資產(chǎn)即有66項之多。過去投資是分散決策，現(xiàn)在，所有投資從規(guī)劃到?jīng)Q策，全部是由集團統(tǒng)一來做，最后由子公司來操作。子公司只是一個經(jīng)營單位，沒有投資的權(quán)力，沒有持有現(xiàn)金的權(quán)力，戰(zhàn)略性資源，特別是現(xiàn)金由總部統(tǒng)一調(diào)配，形成的基本局勢是下屬的經(jīng)營單位既不是利潤中心，更不是投資中心，而是作為成本中心存在。無法納入這個體系的參股公司，即便屬于優(yōu)秀資產(chǎn)也要擇機拋售。 于是，一個新的管控原則得到確認(rèn)：凡資本向下的一些科目，包括財務(wù)、現(xiàn)金流、人力資源的配置、資產(chǎn)的重組在內(nèi)的控制權(quán)，都集中到了總部。集團公司更注重戰(zhàn)略決策和調(diào)控，而子公司則負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營；集團公司負(fù)責(zé)考核子公司，但不干涉子公司的具體經(jīng)營?！氨热缂瘓F對子公司的人事任命，只管到子公司總經(jīng)理、副總、總助和財務(wù)經(jīng)理，其他的都由子公司自己決定”，秦曉舉了一個很關(guān)鍵的分權(quán)和授權(quán)的例子。 在招商局歷史中，總部的概念和職能在秦曉的手上得到的也許是前所未有的突出和強化。如今的招商局集團，且不說對全資子公司從財務(wù)、人事上集中管控，哪怕對那些業(yè)已股份化的公司，一旦不能通過董事會掌控其走向，也會當(dāng)即果斷將其邊緣化、并俟機“棄子”，即使它處在集團的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)中、在業(yè)內(nèi)有相當(dāng)高的品牌影響——平安保險就是一個例子。 2001年，經(jīng)過數(shù)次股份化，平安保險的股權(quán)高度分散在數(shù)家股東手里。招商局最早持有平安保險51%的股權(quán)，因平安保險的快速擴張，至2002年初，其在平安保險的股份已攤薄至13.5%。與其他股東比起來，無論是資金實力還是產(chǎn)業(yè)能力、資源，招商局在平安將來的發(fā)展中都不太可能給予平安需要的扶持，更遑論把平安保險納入招商局金融產(chǎn)業(yè)的格局中來。 秦曉對平安保險有兩個想法：要么進一步買進，要么盡數(shù)賣出。他跟第一大股東背后的深圳市政府接觸，但發(fā)現(xiàn)成本太高，非招商局所愿意承受，增持無望。經(jīng)過諸多類似賣掉平安保險、買入招商局亞太、重組招商地產(chǎn)的事件后，2007年，招商系的拼圖已經(jīng)基本構(gòu)建完畢。 “我們能主導(dǎo)它，它就是我們的主營，我們不能主導(dǎo)它，它就不是我們的主營?！鼻貢詭缀跏遣患偎妓?、也不帶停頓地說出這句話。他又說：“話語權(quán)不夠大，是我們作出賣平安股權(quán)決策的依據(jù)?！?br> 主導(dǎo)!話語權(quán)!可控性!招商局從未像今天這樣如此高度重視每一份股權(quán)背后的這些要素，要說明這一點可以比較一下中集和平安保險在招商局中的命運。集裝箱制造商中集集團并不在招商局的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)中，和平安保險一樣，也屬于招商局的“投資性業(yè)務(wù)”，但是秦曉明確表示，招商局會繼續(xù)維持在中集的大股東地位。這其中一個重要原因就是招商局仍在中集占有27%的股份，在中集有相當(dāng)?shù)脑捳Z權(quán)。比如中集提出想收購造船廠進入造船業(yè)務(wù)，招商局可以投反對票(反對有效！)，同時，支持他們優(yōu)先發(fā)展半掛車。 “我不是嫌平安保險干得不好，它干得挺好的，但如果我來干的話，我就要把它納入我的戰(zhàn)略規(guī)劃中去。現(xiàn)在是他在‘玩’，我作為朋友可以給他出意見，但我不需要給他湊熱鬧，人家不是說離開我就‘玩’不轉(zhuǎn)了，我可以把我的錢拿到我可以‘玩’的地方去，比如去收購港口?！?br> 然而秦曉非常顧忌旁人把制度的堅定權(quán)威這理解成他個人的權(quán)威，他認(rèn)為這是總部的權(quán)威，是制度賦予的權(quán)威?！爱a(chǎn)權(quán)是明確的，我受國務(wù)院委托來管理，總部當(dāng)然要有配置資源、協(xié)調(diào)交易的權(quán)威。沒有權(quán)威，議而不決，下面稍微有一點意見你就做不了主，”秦曉語氣很堅決，“兩害相權(quán)擇其輕，利益上的考慮，只能局部服從全局。總部不能遷就利益，小利益可以遷就，大利益不能?！?br> 為了實現(xiàn)“規(guī)模、質(zhì)量、效益均衡發(fā)展”，招商局集團建立起一套強勢總部主導(dǎo)下的以過程管理為特征的管理體系，內(nèi)容涵蓋總部建設(shè)、過程管理、預(yù)算改革、財務(wù)模型、經(jīng)營計劃、經(jīng)常性利潤、財務(wù)信息化和資金集中管控、風(fēng)險控制、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、持續(xù)改進等10個方面。 再創(chuàng)招商局的第三次輝煌，外部整合首先是控制權(quán)、管理權(quán)的獲取，及在此基礎(chǔ)上搭建統(tǒng)一平臺和網(wǎng)絡(luò)，以實現(xiàn)從投資控股型公司向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)型。 秦曉也不認(rèn)為強勢總部模式會永遠(yuǎn)持續(xù)，“這只能是在目前和今后的幾年中，比較適合招商局集團的一種資源配置方式，沒有什么東西是永遠(yuǎn)不可改變的，如果有一天招商局集團壯大發(fā)展成為一家控股公司，那么戰(zhàn)略就是由各個子公司來制定，我們就不去指導(dǎo)人家戰(zhàn)略，而從財務(wù)上來控制了，但在目前乃至今后很長一段時期內(nèi)，這種情況還比較難以出現(xiàn)。” 5、招商局集團管控子體系 5.1戰(zhàn)略管控 一般企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是每3年或5年制訂一次，而招商局的規(guī)劃則采用一種滾動調(diào)整的方式。所謂滾動調(diào)整，就是在每年的8月到年底，招商局集團對外部環(huán)境、內(nèi)部情況和行業(yè)競爭態(tài)勢的變化發(fā)展進行分析，檢討所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃是否合適，并根據(jù)變化的情況修訂集團和主要下屬企業(yè)的未來五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。同時在時間上，和前一年修訂的戰(zhàn)略相比，當(dāng)年修訂的戰(zhàn)略所針對的戰(zhàn)略期又往前增加了一年。 “五年規(guī)劃”每年動態(tài)調(diào)整一次，招商局集團稱之為“滾動調(diào)整”。與此同時，子公司根據(jù)內(nèi)外變化，編制自身的“年度經(jīng)營計劃”。在子公司年度經(jīng)營計劃執(zhí)行期間，過程管理主要體現(xiàn)為由企劃部、財務(wù)部和人力資源部等和子公司共同參與的季度分析報告。 秦曉說：“管理的薄弱更多地反映在過程中，外部環(huán)境及各種情況都是處于不斷變化過程之中的。管理者要善于在變動的環(huán)境中實施管理、解決問題。過程管理不是從點到點，不是年初一個布置、年終一個總結(jié)。管理要全部體現(xiàn)在過程之中，因為所有動態(tài)的情況、所有變數(shù)都是在過程中發(fā)生的。”在加強過程管理中，招商局建立了一套完善的信息與分析系統(tǒng)、定期的經(jīng)營分析制度，對干部的考核上也提出了過程管理能力。 招商局戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)基本都已建立起自己的對標(biāo)體系。經(jīng)營分析、年度考核，對標(biāo)分析是一項重要內(nèi)容。2006年，招商局開始實施“持續(xù)改進活動”。各公司都成立了“持續(xù)改進小組”，對成本、工藝流程、商業(yè)模式等進行持續(xù)改進。集團總體費用利潤率2006年較2005年提高6.5個百分點，2007年較2006年提升24.19個百分點。 5.2財務(wù)管控 自2001年4月份的漳州會議之后，6月份，招商局又在深圳開了一個年中工作會議。漳州會議是談產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而深圳會議是則對改善集團財務(wù)狀況改善作了一個三年、五年規(guī)劃，集團的財務(wù)監(jiān)控模型在這次會議上建立起來。 秦曉說，“不要忘記，這是一家從財務(wù)危機掙脫出來的公司”。招商局在財務(wù)管控中，著力最多、成效也最明顯的有兩個手段：一是資金的集中管控；二是財務(wù)信息化。 資金集中管控的效果立竿見影。2003年中，僅將分散資金集中管理一項，總部就降低了6億元的債務(wù)，而長久的效益在于降低資金成本。今天，招商局的資金成本是5％，比很多同類的香港企業(yè)還要低。 而財務(wù)信息化是資金管控的必要條件，更是總部從控股轉(zhuǎn)向管理的基礎(chǔ)。從2002年開始，大概用了兩年的時間，集團所有公司實施了統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)，在這個基礎(chǔ)上，又開發(fā)了報表合并系統(tǒng)和財務(wù)分析系統(tǒng)。由此，招商局集成了所有的財務(wù)信息。今天，每隔一天，所有子公司的財務(wù)信息都能集中到集團信息中心。 招商局推行的資金集中管控與財務(wù)信息化，各公司的現(xiàn)金除少量日常經(jīng)營的運轉(zhuǎn)需要外，全部集中到集團的財務(wù)中心，由此，總部集中了各公司30—40億元現(xiàn)金。全集團推行一套財務(wù)系統(tǒng)(覆402家公司，有604個賬套)。這大大提高了效率，全集團財務(wù)合并報表由原來10天左右完成壓縮為2天完成。 為了把握集團主要財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系及監(jiān)控這些指標(biāo)的變化，秦曉提出了建立財務(wù)模型：即公司財務(wù)的目標(biāo)函數(shù)、變量及約束條件。“比如，現(xiàn)在我們的資本回報率還比較低，低的原因是什么？影響財務(wù)狀況的因素很多，財務(wù)模型讓我們更好地將這些原因找出來；而每一項決策，都要回到財務(wù)模型上去看，看看有沒有利于改善這個模型?！鼻貢哉f。幾年來，財務(wù)模型發(fā)揮了重要的監(jiān)控、分析、預(yù)測作用，有效地引導(dǎo)招商局集團走出了財務(wù)困境。 招商局還推出了以總部為主導(dǎo)的進取性預(yù)算，集團規(guī)定，下達(dá)給各公司的預(yù)算必須花十二分的努力才能達(dá)到目標(biāo)，花十分不行，花七分、八分更不行。預(yù)算與獎金掛鉤，有利潤就有獎金；完成進取性預(yù)算，獎金更多；獎金測算考慮市場與企業(yè)的歷史。 “戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的培育”與“經(jīng)常性利潤的提高”并列為招商局的“兩條戰(zhàn)線”。秦曉把經(jīng)常性利潤看的無比重要，所謂經(jīng)常性利潤，就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的利潤和經(jīng)常性的投資收益，而不包括資產(chǎn)招商局對利潤的分析最看重的是經(jīng)常性利潤。對各公司的考核主要考核經(jīng)常性利潤。 招商局還認(rèn)為，在給定的資源條件下，風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營的主要約束。招商局對風(fēng)險的管控主要通過財務(wù)、審計、法律三個體系實現(xiàn)。 秦曉仔細(xì)研究每個一級公司的月報，他關(guān)注的財務(wù)數(shù)字在每個時期都不一樣。最開始的時期，他會特別細(xì)看現(xiàn)金流量。在現(xiàn)金流基本正常之后，他更關(guān)注幾大產(chǎn)業(yè)里的收購和出售資產(chǎn)情況，包括港口收購和平安保險股權(quán)的出售。而后，他最關(guān)心經(jīng)營性利潤：“在所有的財務(wù)數(shù)據(jù)中，我們最看重凈利潤，然后是經(jīng)常性經(jīng)營利潤，然后利潤總額，對于總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)一類的數(shù)據(jù)，更多的是一個面上的概括，并不能很好地說明企業(yè)的質(zhì)量?！?br> 在財務(wù)指標(biāo)上，經(jīng)過三年重組之后，2003年，招商局總債務(wù)降到151.9億港元，在2004年增加投資的前提下，總債務(wù)控制在190.6億港元，近50億的不良資產(chǎn)全部消化。2004年經(jīng)常性利潤提高到49.48億港元，凈利潤達(dá)到33.80億港元，凈資產(chǎn)利潤率由2000年的4.8%，提高到17.9%。 5.3人力資源管控 在招商局一系列的變革中，業(yè)績管理體系和財務(wù)體系的建立，搭起了整個集團管控體系的基礎(chǔ)。 和其他國企相比，招商局的業(yè)績考核體系非常獨特：首先，管理層的收入按照凈利潤的百分比提取，和銷售總額、凈資產(chǎn)等沒有直接關(guān)系。其次是與同行業(yè)的對比系數(shù)，是對第一個考核指標(biāo)進行互補。這種方式，既考核了質(zhì)量，又兼顧了公平。 顯然，在企業(yè)的各種管控模式中，業(yè)績考核和激勵方式是最直接最有效的管控杠桿。以招商銀行為例，招商銀行上市以后，招商局也制定了對招行的新戰(zhàn)略績效指標(biāo)：規(guī)模、質(zhì)量、效益、結(jié)構(gòu)要協(xié)調(diào)發(fā)展。 在人力資源部考核時，招商局還注意考核子公司的文化、部門的文化中，注意有沒有有才智的人被壓制發(fā)揮不出來的現(xiàn)象，有沒有不干正事占著位置、還專挑人的毛病的人。文化建設(shè)也被納入了招商局的人力資源考核體系中，這使得招商局的文化得以在制度層面上延續(xù)。（作者系華彩咨詢集團總裁白萬綱先生） |
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