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越來(lái)越多的公司像Setpoint那樣，發(fā)現(xiàn)了怎樣建立一個(gè)嚴(yán)格專(zhuān)注于財(cái)務(wù)的生機(jī)勃勃的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化所蘊(yùn)涵的友情以及人人為我、我為人人的精神，實(shí)際上源自于公司的管理系統(tǒng)。
對(duì)Setpoint公司的訪問(wèn)是Steve Petersen一次迷人的經(jīng)歷。該公司明亮車(chē)間的墻邊有一面巨大的白板，吸引了他的視線(xiàn)。白板上龍飛鳳舞地畫(huà)著20行和10列數(shù)字組成的表格，一些美元符號(hào)散落其間。 "那是我們的'決策委員會(huì)'（指白板，兩者同一個(gè)英語(yǔ)單詞－－－譯者注），" Setpoint公司首席執(zhí)行官Joe Knight說(shuō)，"我們就這樣記錄我們的項(xiàng)目，并分析是否賺錢(qián)。" 他還隨手點(diǎn)名，讓車(chē)間里的一位技師起身給Petersen做進(jìn)一步的解釋。這位技師開(kāi)始解釋如何計(jì)算他和同事們?cè)谏现苊總€(gè)項(xiàng)目中收獲的毛利，他指著標(biāo)有"每工時(shí)毛利"的那一欄數(shù)字說(shuō)，記住這個(gè)數(shù)字對(duì)員工來(lái)說(shuō)很重要。他說(shuō)他還會(huì)關(guān)注毛利對(duì)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的比率，這個(gè)比率說(shuō)明公司是否賺錢(qián)，他還補(bǔ)充說(shuō)他喜歡看到比率值是2左右。 "我感到吃驚，"Petersen回憶說(shuō)，"他對(duì)那面白板理解得通通透透，他理解上面的每一個(gè)數(shù)字，準(zhǔn)確地把握公司的狀況，以及需要全神貫注的地方。" 這次訪問(wèn)后不久，Petersen就開(kāi)始同Setpoint公司的老板談判購(gòu)買(mǎi)它的企業(yè)、服務(wù)、管理系統(tǒng)以及企業(yè)文化。 關(guān)注財(cái)務(wù)基礎(chǔ) 富有經(jīng)驗(yàn)的人士會(huì)告訴你，收購(gòu)公司往往出于這幾個(gè)原因：尋求市場(chǎng)份額、收入、現(xiàn)金流、戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，或整合綜效。 然而，Setpoint公司在這五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方面并沒(méi)有什么值得提供給Petersen。但是，該公司的確擁有一樣資產(chǎn)是Steve Petersen愿巨額購(gòu)買(mǎi)的：特別的企業(yè)文化。越來(lái)越多的公司像Setpoint那樣，發(fā)現(xiàn)了怎樣建立一個(gè)專(zhuān)注于財(cái)務(wù)的生機(jī)勃勃的企業(yè)文化。這種文化所蘊(yùn)涵的友情以及人人為我、我為人人的精神，實(shí)際上源于公司的管理系統(tǒng)。 Setpoint公司建立了一種人人都參與現(xiàn)金管理流程的文化。這種流程從該公司的管理系統(tǒng)開(kāi)始，讓公司的全體員工極其準(zhǔn)確地記錄他們那些具體項(xiàng)目的進(jìn)度。通過(guò)使用這些信息，Knight能夠迅速地預(yù)測(cè)現(xiàn)金流，并決定需要多少現(xiàn)金支付公司的債務(wù)。他從未感到意外。實(shí)際上，他有足夠的時(shí)間拉響警報(bào)。而當(dāng)警報(bào)解除時(shí)，公司員工知道要做些什么，并馬上付諸行動(dòng)。 除了Joe Knight，公司里還有兩位名為Joe的人，即Joe Cornwell和Joe VanDenBerghe。他們倆在1992年共同創(chuàng)建了Setpoint公司，后來(lái)和Joe Knight一起發(fā)展了公司的管理系統(tǒng)。 Cornwell相信，公司的價(jià)值根植于它的會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，同樣，它的許多問(wèn)題也來(lái)自這個(gè)系統(tǒng)。他和Knight一起，開(kāi)始重新思考一個(gè)以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的公司應(yīng)該怎樣在內(nèi)部管理好它的數(shù)字，在此過(guò)程中，他們常常挑戰(zhàn)會(huì)計(jì)慣例。于是，Setpoint公司管理項(xiàng)目的獨(dú)特方法誕生了，這種方法濫觴于Joe們思考和確定公司毛利和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的獨(dú)特方式，是該公司管理系統(tǒng)的里程碑。該公司的員工根據(jù)這些關(guān)鍵數(shù)字來(lái)決定怎樣開(kāi)展工作最有效，他們利用這些數(shù)字的成效越好，公司就越突出。
流程也能激勵(lì)人 現(xiàn)在，每周一上午11點(diǎn)都舉行周例會(huì)。"我們?cè)谥芤徊恢皇强纯搭A(yù)算和工時(shí)而已，"項(xiàng)目工程師Brad Stryker說(shuō)，"我們?cè)谡麄€(gè)星期都在監(jiān)控這些數(shù)字，并據(jù)以決策。例如，考慮到價(jià)格差異，我們應(yīng)該采購(gòu)零部件X或者零部件Y嗎？我們是否應(yīng)該在這個(gè)項(xiàng)目增加15個(gè)工時(shí)的投入來(lái)完成這樣那樣的工作？這是一個(gè)持續(xù)的每天都進(jìn)行的流程。" 它也不僅僅是關(guān)于找到削減成本的方法那么簡(jiǎn)單。"許多人認(rèn)為新的管理系統(tǒng)充其量不過(guò)是為了省錢(qián)，" Cornwell說(shuō)道，"但是恰恰相反，它講究的是配置資源。" 而且，在資源配置方面，技師同工程師一樣專(zhuān)注。"我盯著'每工時(shí)毛利'這個(gè)數(shù)字，"技師Johnny Lane指著白板上一行數(shù)字說(shuō)道，"每工時(shí)12美元的毛利是無(wú)法令人接受的。什么水平是可以接受的？平均每工時(shí)60-80美元。如果我們做到每工時(shí)100美元的毛利，那就太好了，但是許多工種都無(wú)法達(dá)到那樣的水平。" 然而，人們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)候確實(shí)也在談?wù)撁抗r(shí)毛利嗎？"肯定是的，"Lane說(shuō)道，"我們一直在討論它。" 最有趣的是這個(gè)流程本身能夠激勵(lì)人。"它使你參與進(jìn)來(lái)，讓你明白你的影響，"項(xiàng)目工程師Lyman Houston說(shuō)，"我想知道工作的進(jìn)展如何，為什么是這種進(jìn)展，以及我能做些什么去推動(dòng)工作的發(fā)展。這完完全全地吸引著我，激勵(lì)著我。" Steve Petersen參加了Setpoint公司關(guān)于兼并的一些會(huì)議。"我想我是個(gè)坦率的人，但是在這里，我長(zhǎng)了不少見(jiàn)識(shí)，"他回憶道，"他們討論了許多細(xì)致的問(wèn)題，如銀行關(guān)系、銷(xiāo)售量。他們問(wèn)我一些十分私人的問(wèn)題，有一個(gè)婦女問(wèn)我開(kāi)的是哪種車(chē)。那種坦率－－－會(huì)議伊始就有的坦率，是在我們這個(gè)23年來(lái)平均每年增長(zhǎng)20%的公司所沒(méi)有看到的。這種感覺(jué)隨著歲月的流逝在我們公司里逐漸消失了。 我們想要回它，我們想在Petersen公司再次擁有這種感覺(jué)。這是一種值得追求的感覺(jué)。" 至少是現(xiàn)在，Petersen和Setpoint將作為獨(dú)立的企業(yè)法人來(lái)追求這種感覺(jué)，不管雙方的聯(lián)系將怎樣加強(qiáng)。 "Setpoint擁有我們所賴(lài)以抵達(dá)我們目的地的東西，"Petersen的首席財(cái)務(wù)官Ted Johnstun說(shuō)，"那就是更好的計(jì)劃、更好的預(yù)測(cè)，以及更好的對(duì)數(shù)字的日常管理。" 原文經(jīng)許可摘自Bo Burlingham發(fā)表在Inc.雜志2001年9月號(hào)上的What's Your Culture Worth?一文，洛杉機(jī)時(shí)報(bào)集團(tuán)（Los Angeles Times Syndicate）2001年登記版權(quán)。陳明禹譯。 公司的價(jià)值根植于它的會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，同樣，它的許多問(wèn)題也來(lái)自這個(gè)系統(tǒng)。 |
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