編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“SaaS白夜行”（ID：SaaSKnight），作者吳昊SaaS，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

作者介紹 - 吳昊，SaaS創(chuàng)業(yè)顧問(wèn)，紛享銷(xiāo)客天使投資人、前執(zhí)行總裁，8年SaaS營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新+13年企業(yè)信息化經(jīng)驗(yàn)。目前在為SaaS公司提供戰(zhàn)略咨詢(xún)，重點(diǎn)是市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)團(tuán)隊(duì)的規(guī)?；?。

（SaaS創(chuàng)業(yè)路線(xiàn)圖）

“管理會(huì)計(jì)（上篇）”對(duì)固定成本與變動(dòng)成本的關(guān)系做了分析，不少讀者都對(duì)“研發(fā)成本每增加100萬(wàn)，需要銷(xiāo)售額增加400萬(wàn)”的比例關(guān)系表示驚訝。這篇我接著寫(xiě)讓大家更驚訝的......

我們進(jìn)一步看看同一個(gè)案例，價(jià)格對(duì)利潤(rùn)的影響是怎樣的呢？（不用翻上篇文章，從下表就能看懂）

這是按原價(jià)格銷(xiāo)售的利潤(rùn)表（管理會(huì)計(jì)）：

（上篇講過(guò)，營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)費(fèi)率 = 銷(xiāo)售、服務(wù)、市場(chǎng)的費(fèi)用之和÷銷(xiāo)售收入）

如果我們平均客單價(jià)在原價(jià)基礎(chǔ)上打了9折是什么情況呢？

可以看到，總收入降低10%，變動(dòng)成本降低4.7%，固定成本不變，虧損卻擴(kuò)大了173%！

（對(duì)于盈利的企業(yè)同樣是這樣，價(jià)格對(duì)利潤(rùn)的影響是加倍的，可能是2倍，也可能是3倍、4倍。）

可見(jiàn)，價(jià)格是威力巨大的。

也就是說(shuō)，我們銷(xiāo)售過(guò)程中如果折扣管理地不好，對(duì)利潤(rùn)的影響遠(yuǎn)超過(guò)費(fèi)用節(jié)約的益處。

這個(gè)其實(shí)也很容易理解：反過(guò)來(lái)講，如果能夠把價(jià)格上調(diào)10%，營(yíng)收對(duì)應(yīng)增加10%。這10%的收入，沒(méi)有對(duì)應(yīng)固定費(fèi)用（例如研發(fā)費(fèi)用、服務(wù)器費(fèi)用和房租）的增加，變動(dòng)成本中的大塊費(fèi)用（人員底薪、市場(chǎng)推廣費(fèi)用）也不變，只有提成費(fèi)用有少量變化，所以提價(jià)帶來(lái)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)是非常大的。

這里也請(qǐng)我們做SaaS的同學(xué)多想想，價(jià)格戰(zhàn)害人害己，是雙輸?shù)慕Y(jié)局。

所以我這一年經(jīng)常說(shuō)，資本寒冬不全是壞事，如果每家SaaS公司都理性地以年度盈利為目標(biāo)，價(jià)格戰(zhàn)就少了。

“壞客戶(hù)”是指那些表面上看給企業(yè)帶來(lái)了更多收入，但實(shí)際獲客和服務(wù)過(guò)程中成本大于收入，最終帶來(lái)負(fù)利潤(rùn)的客戶(hù)。按SaaS術(shù)語(yǔ)，就是CAC（Customer Acquisition Cost，用戶(hù)獲取成本）>LTV（life time value，生命周期總價(jià)值）。

請(qǐng)注意，從管理會(huì)計(jì)的角度看，這個(gè)LTV也是要減去生命周期中發(fā)生的服務(wù)成本的，包括“幫助客戶(hù)企業(yè)改造業(yè)務(wù)流程及系統(tǒng)實(shí)施”、“CSM挽救流失客戶(hù)”等費(fèi)用計(jì)算進(jìn)來(lái)，是不可以忽略的。

實(shí)際運(yùn)作中，“直接成本”（為這個(gè)客戶(hù)單獨(dú)付出的費(fèi)用：銷(xiāo)售的提成獎(jiǎng)金、實(shí)施工程師的實(shí)施費(fèi)用）是比較容易核算的。但一個(gè)SaaS企業(yè)中還有大量的間接成本，例如：研發(fā)費(fèi)用、熱線(xiàn)（Call Center）接電話(huà)的費(fèi)用，辦公室租金，這都是需要分?jǐn)偟矫總€(gè)客戶(hù)頭上的。

下面我簡(jiǎn)述一下作業(yè)成本法的步驟：

• 生產(chǎn)服務(wù)過(guò)程分析：SaaS企業(yè)可以分為市場(chǎng)獲線(xiàn)索——銷(xiāo)售關(guān)單——實(shí)施交付——CSM長(zhǎng)期服務(wù)

• 區(qū)分直接成本與間接成本

• 為每個(gè)間接成本找到“成本動(dòng)因”（Cost Driver，能準(zhǔn)確反映客戶(hù)與實(shí)際成本消耗之間的關(guān)系。舉個(gè)例子：“耗費(fèi)工時(shí)”就是個(gè)常見(jiàn)的Cost Driver）

• 以“成本動(dòng)因”為分配基礎(chǔ)將間接成本分配到每個(gè)客戶(hù)頭上

• 匯總每個(gè)客戶(hù)的直接成本與間接成本，與客戶(hù)的LTV對(duì)比就可以判斷該客戶(hù)是“好客戶(hù)”還是“壞客戶(hù)”。

（管理會(huì)計(jì)中的“作業(yè)成本法”是針對(duì)多產(chǎn)品間的成本分配的，但SaaS企業(yè)大多是單一產(chǎn)品而客戶(hù)類(lèi)型很多，因此我改造了一下，用于針對(duì)“單產(chǎn)品、多客戶(hù)”的情況。）

這里的關(guān)鍵是“成本動(dòng)因”的選擇，講它之前我先給大家舉個(gè)教授在課堂上講的一個(gè)非常發(fā)人深思的例子。

某工廠(chǎng)生產(chǎn)A、B、C、D四種產(chǎn)品，隨著工資的上漲毛利率開(kāi)始下降。廠(chǎng)長(zhǎng)決定，如果一個(gè)產(chǎn)品毛利為負(fù)就要砍掉。

于是，雖然A產(chǎn)品的銷(xiāo)售額>直接費(fèi)用，但根據(jù)“人工工時(shí)”分?jǐn)傞g接成本（主要為設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)及折舊費(fèi)用）后，發(fā)現(xiàn)A產(chǎn)品的毛利是負(fù)的，于是砍掉。

A產(chǎn)品被砍掉后，間接成本被分?jǐn)偟疆a(chǎn)品B、C、D上，發(fā)現(xiàn)B的毛利也由正轉(zhuǎn)負(fù)了，于是B也被砍掉；然后是C產(chǎn)品...最后D產(chǎn)品也不掙錢(qián)了......最終廠(chǎng)長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)自己犯了個(gè)大錯(cuò)誤，工廠(chǎng)只能倒閉。

這里的關(guān)鍵就是“間接成本”分配到各個(gè)產(chǎn)品上的方式錯(cuò)了！

這里的“成本動(dòng)因”選擇的是“人工工時(shí)”，但“人工工時(shí)”與“設(shè)備費(fèi)用”并沒(méi)有直接因果關(guān)系。有的產(chǎn)品可能耗人工很多，但需要的“機(jī)器時(shí)間”卻很少，把過(guò)多的“設(shè)備費(fèi)用”分?jǐn)偵先ィ蜁?huì)扭曲“毛利”計(jì)算結(jié)果，影響重要決策。

（上例中的第二個(gè)錯(cuò)誤是，A產(chǎn)品停產(chǎn)后，機(jī)器工時(shí)其實(shí)是沒(méi)有用完的，不應(yīng)該把所有“設(shè)備費(fèi)用”分?jǐn)偟剿惺Ｓ喈a(chǎn)品上，而應(yīng)該保留一個(gè)“未使用設(shè)備工時(shí)費(fèi)用”不再分?jǐn)?。否則B產(chǎn)品也可能負(fù)擔(dān)了更多分?jǐn)偟拈g接費(fèi)用而錯(cuò)判為“負(fù)毛利”產(chǎn)品。）

總體來(lái)說(shuō)，該工廠(chǎng)的策略應(yīng)該分2部分：

1. 短期來(lái)說(shuō)，只要銷(xiāo)售額-直接成本>0，該產(chǎn)品就應(yīng)該保留。畢竟短期來(lái)說(shuō)多余的設(shè)備時(shí)間不可能賣(mài)掉，不做A產(chǎn)品也會(huì)空閑著。

2. 從長(zhǎng)期來(lái)看，“設(shè)備時(shí)間”是間接費(fèi)用（“設(shè)備費(fèi)用”）的“成本動(dòng)因”，而非“人工工時(shí)”。設(shè)備時(shí)間也是企業(yè)資源的瓶頸（該工廠(chǎng)每月設(shè)備使用時(shí)間的極限是固定的）。要逐漸把“設(shè)備時(shí)間”利用率（設(shè)備每運(yùn)轉(zhuǎn)1小時(shí)能帶來(lái)的邊際貢獻(xiàn)）高的產(chǎn)品替代“設(shè)備時(shí)間”利用率低的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。

回到SaaS企業(yè)的實(shí)際情況，采用合理的“直接成本”核算與“間接成本”分?jǐn)偡椒?，按業(yè)務(wù)步驟拆解費(fèi)用，就可以分析出哪些客戶(hù)才是我們應(yīng)該開(kāi)拓的，哪些客戶(hù)應(yīng)該放棄。

“作業(yè)成本法”是各位CEO可以要求財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人思考及核算的工作。但我提醒一下，這起碼需要3個(gè)月以上時(shí)間的積累才有可能準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)出直接成本和間接成本，并指導(dǎo)實(shí)際決策。

如果你的企業(yè)暫時(shí)還不能執(zhí)行“作業(yè)成本法”，我至少可以提供幾個(gè)直接能用的建議給大家：

• 根據(jù)目前銷(xiāo)售體系每月產(chǎn)出單數(shù)，總體核算一下平均客單價(jià)要到多少公司才能夠達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。

• 以我的觀(guān)察，toB面銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)每人每月簽約1~3個(gè)新企業(yè)客戶(hù)是正常的（具體數(shù)量與“成交客戶(hù)中：市場(chǎng)線(xiàn)索vs自開(kāi)拓比例”有很大關(guān)系）；

• 如果你在北上廣深使用面銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)獲客和成交，平均客單價(jià)不能少于2萬(wàn)元（指一年單：簽訂的是服務(wù)周期12個(gè)月的合同），這樣才能做到人效4萬(wàn)元/月，才能招到比較優(yōu)秀的銷(xiāo)售（月收入超過(guò)1.5萬(wàn)元），而公司的營(yíng)銷(xiāo)體系又能有毛利。

接著說(shuō)個(gè)實(shí)戰(zhàn)案例。正好周六我做咨詢(xún)的一家SaaS企業(yè)問(wèn)我：一個(gè)目標(biāo)大客戶(hù)要他們的SaaS產(chǎn)品提供二次開(kāi)發(fā)的能力（方便客戶(hù)自己的研發(fā)做些小調(diào)整）怎么辦？

我的建議是，要看看是否有同行能提供？如果我們提供，未來(lái)成本有多少？

從我的角度看，客戶(hù)要的是PaaS，而PaaS需要在SaaS已經(jīng)完善的情況下再花2~3年才可能初步建起來(lái)。所以這個(gè)需求接下來(lái)后根本等不及PaaS，那么就意味著沒(méi)完沒(méi)了的定制開(kāi)發(fā)。因此這很可能是個(gè)壞客戶(hù)。當(dāng)然也不要放棄，而是要設(shè)法糾正客戶(hù)的需求，或考慮做成更長(zhǎng)遠(yuǎn)的密切合作。

請(qǐng)各位讀者思考一下自己公司有哪些“間接費(fèi)用”需要分?jǐn)偟娇蛻?hù)頭上？每個(gè)間接費(fèi)用的真正“成本動(dòng)因”是什么？哪些間接費(fèi)用不應(yīng)該分?jǐn)?？千萬(wàn)別弄錯(cuò)了，否則就會(huì)出現(xiàn)上例中“某工廠(chǎng)”的情況：放棄了好客戶(hù)，撿來(lái)了壞客戶(hù)。

“管理會(huì)計(jì)-中篇”我就寫(xiě)到這里，“下篇”我會(huì)講講中歐教授是如何談組織設(shè)計(jì)以及獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)的。上課時(shí)這部分也給我很多啟發(fā)，希望能分享給大家。

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