作者：吳尚榮 | 日期：2012年4月6日 

    正當(dāng)連鎖都在加快剝離加盟店業(yè)務(wù)，或?qū)⒓用说贽D(zhuǎn)型直營店之際，天津的敬一堂卻將加盟模式列入了今年的擴張規(guī)劃里。

    3月27日，天津醫(yī)藥集團(tuán)敬一堂股份有限公司總經(jīng)理敬守存接受記者采訪表示，今年敬一堂目標(biāo)擴張100家新店，加盟擴張模式將發(fā)揮重要作用。據(jù)介紹，敬一堂目前總門店數(shù)210多家，加盟店接近60家。敬守存認(rèn)為，盡管目前業(yè)內(nèi)的加盟店暴露了許多問題，但只要抓好采購與經(jīng)營管理的統(tǒng)一，加盟店仍不失為連鎖未來拓展的重要途徑。

    近年來，加盟店管理不善的不足日益凸顯，許多連鎖的擴張策略轉(zhuǎn)向了自主開店與收購。但是隨著行業(yè)整合趨勢的加強，自主開店與收購的擴張速度較慢，成本壓力大，盈利風(fēng)險高，這些因素使得正被淡忘的加盟模式重返藥店經(jīng)營者的視野。

    加盟之傷

    去年5月，商務(wù)部在醫(yī)藥流通“十二五”規(guī)劃中明確提出，要加快提高醫(yī)藥流通領(lǐng)域的行業(yè)集中度，連鎖藥店門店總數(shù)的占比要從過去的1/3，增長到2/3。然而，不乏觀點認(rèn)為，按照目前行業(yè)連鎖擴張的速度和市場環(huán)境特點，這一目標(biāo)面臨著巨大挑戰(zhàn)。

    許多連鎖認(rèn)為，各地市場空間已接近飽和，繼續(xù)大規(guī)模的跑馬圈地，容易在資源配置上造成浪費。而且更現(xiàn)實的理由是，由于房租、人工、物流等成本的上漲，新開藥店的盈利周期大多延長到一年，甚至一年以上。連鎖高管們目前最熱心研究的課題是，如何降低擴張過程中的經(jīng)營風(fēng)險，以及企業(yè)的資金壓力。過去的經(jīng)驗證明，加盟店是最省事的方法。

    但在不少業(yè)內(nèi)人士看來，加盟店算不上一塊香餑餑。去年，由于遭到媒體曝光加盟店違規(guī)操作，北京同仁堂的品牌受到巨大挑戰(zhàn)，并引起了廣泛關(guān)注。為此，北京同仁堂集團(tuán)對所有加盟店開展了大力的整頓。今年2月，北京同仁堂（集團(tuán)）有限責(zé)任公司黨委副書記陸建國宣布：“北京同仁堂的加盟店已成歷史。”1家加盟店被摘牌處理，7家加盟店被終止了的加盟合同，38家加盟店重新組建為18家合資控股子公司。加盟店問題多，連鎖藥店傷不起，改變了許多連鎖對加盟的態(tài)度。近年來，剝離加盟業(yè)務(wù)的連鎖不在少數(shù)，同時也有許多連鎖著力整頓加盟店。此外，一些地方政策也鼓勵連鎖集中資源發(fā)展直營店。

    CAMORE（康顧多）醫(yī)藥連鎖公司總經(jīng)理張國芳認(rèn)為，過去加盟店暴露的問題一方面與加盟管理模式不成熟有關(guān)系，另一方面也與政策有關(guān)?！耙郧罢咭?，連鎖做加盟店，必須統(tǒng)一企業(yè)法人與證照，由企業(yè)總部承擔(dān)加盟店的法律與稅務(wù)責(zé)任，這就加大了連鎖藥店的經(jīng)營風(fēng)險?！睋?jù)他介紹，近年政府出臺了《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》，對改變加盟店的政策管理起到重要作用。

    雞肋還是雞腿

    事實上，要剝離加盟店業(yè)務(wù)，也并不容易。據(jù)了解，北京同仁堂在整頓加盟店過程中，與加盟商進(jìn)行了多番的談判。據(jù)透露，敬一堂之所以將加盟納入今年的擴張規(guī)劃內(nèi)，原因除了要滿足年內(nèi)100家新店的目標(biāo)，還有內(nèi)部協(xié)調(diào)的關(guān)系。敬守存表示，許多加盟店過去都曾為連鎖的發(fā)展貢獻(xiàn)了力量，如果現(xiàn)在全部都剝離出去，“感情上說不過去”。

    上海復(fù)美益星大藥房連鎖有限公司副總經(jīng)理陳春華的觀點也頗有代表性，他認(rèn)為加盟店是連鎖的“雞肋”還是“雞腿”，完全取決于連鎖自身的管理系統(tǒng)?！凹用说暝诔鮿?chuàng)期有很多困難與需求，例如資金周轉(zhuǎn)、管理優(yōu)化、產(chǎn)品渠道等問題，連鎖不應(yīng)只簡單地收加盟費，還應(yīng)充分考慮加盟店的需求，進(jìn)行各種支持。”陳春華如是說。

    眾所周知，湖南養(yǎng)天和是目前業(yè)內(nèi)在加盟店管理方面做得比較成功的代表。據(jù)了解，養(yǎng)天和非常注重內(nèi)部與加盟商之間的協(xié)調(diào)，推行自我約束、自我規(guī)范、自我管理、自我完善的民主管理機制，以片區(qū)管理工作制來加強對加盟店的管控，又成立3個民主管理委員會：評審委員會、福利基金委員、物價評議委員會，來加強彼此的溝通。但是，有兩條“高壓線”養(yǎng)天和是堅決不允許加盟商觸及的：其一必須統(tǒng)一采購，其二營業(yè)款必須當(dāng)天入賬,不得挪用、截留營業(yè)款。正因為嚴(yán)格把控著采購權(quán)與財務(wù)管理權(quán)，養(yǎng)天和的加盟管理揮灑自如。

    敬一堂目前也開始探索新的管理思路——委托式管理。敬守存解釋，這種模式與加盟店的差異是減少了公司總部與合作方的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，總部直接派管理團(tuán)隊到合作的門店進(jìn)行類似直營店式的管理，但門店的收益按協(xié)商的比例劃分。據(jù)介紹，這種模式主要是針對天津周邊地區(qū)的中小藥店。

    此外，張國芳掌舵的CAMORE也在摸索特許加盟體系。據(jù)他介紹，CAMORE采用的是美國健康藥房連鎖（Health Mart）的模式，對加盟店不收加盟金，同時還有“全套”的經(jīng)營支持，例如對新的加盟店進(jìn)行3個月的轉(zhuǎn)型改造、經(jīng)營診斷與6個月的經(jīng)營規(guī)劃、持續(xù)性的輔導(dǎo)與管理，以及提供家庭醫(yī)護(hù)品、營養(yǎng)保健品等差異化高毛利商品的支持。在張國芳看來，按照特許加盟的方式，連鎖總部對加盟店的管理要火候適中，既不可完全放手不管，也不能照搬直營店的管理技巧，“要多協(xié)商，充當(dāng)加盟商的輔導(dǎo)員。”這方面，與廣東金百合的營銷顧問的工作頗有相似之處。

    事實上，7-11在發(fā)展加盟業(yè)務(wù)時，也成功促成了一批夫妻便利店的轉(zhuǎn)型，而7-11所做的不僅是員工培訓(xùn)和管理的支持，更多的是堅持加盟店與直營店在終端策略上的一致，將7-11的經(jīng)營模式嫁接到加盟店里，包括加強品牌形象、經(jīng)營業(yè)績、采購、儲存、配送等環(huán)節(jié)的管控。顯然，從7-11的經(jīng)驗里，藥品零售企業(yè)也可以找到可以取經(jīng)的地方。