很多職場(chǎng)中的業(yè)務(wù)高手在業(yè)務(wù)技術(shù)和操作上非常熟練，但是卻容易遭遇晉升的滑鐵盧。一個(gè)業(yè)務(wù)高手如何成長(zhǎng)為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者？本期在線講堂邀請(qǐng)北京大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心副主任楊思卓老師和我們分享六項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力修煉秘籍，幫助我們梳理領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)我們?nèi)绾卧诼殘?chǎng)中的獲得長(zhǎng)足發(fā)展。
以下為本期視頻課程文字實(shí)錄：
傳播公眾文化，構(gòu)筑思想高地。
各位網(wǎng)友大家好，歡迎收看鳳凰網(wǎng)在線講堂，我是楊思卓。今天和大家分享的是卓越領(lǐng)導(dǎo)力的360度修煉，那么我們一共分享五個(gè)問(wèn)題，今天重點(diǎn)和大家分享的是，第一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)業(yè)務(wù)高手如何成為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
我們通?？吹胶芏鄻I(yè)務(wù)高手工作做得不錯(cuò)，但是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)了很多麻煩，很多的不適應(yīng)。那么從一個(gè)業(yè)務(wù)高手到一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)之間，要跨越一個(gè)什么樣的障礙呢？就是發(fā)揮自己能力的重點(diǎn)和發(fā)揮他人能力為重點(diǎn)。這很像一個(gè)小提琴手，由于他拉得好被重用了，他登上了指揮的位置，當(dāng)他拉小提琴的時(shí)候他是發(fā)揮個(gè)人的力量，當(dāng)他登上指揮位的時(shí)候，他發(fā)揮的是其他人的力量。那么作為一個(gè)樂(lè)手，他作為一個(gè)第一小提琴手，他在拉琴的時(shí)候，他只需要自己做精準(zhǔn)就可以了，但是當(dāng)他指揮位上，到了指揮位上的時(shí)候，他就必須讓別人拉得好。由獨(dú)奏變成合奏，甚至變成交響樂(lè)。那這個(gè)時(shí)候會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題呢？他登上指揮位之后，他就特別特別地注意那個(gè)小提琴，甚至他不注意鋼琴，因?yàn)樗√崆倭恕?
這個(gè)我們很多做營(yíng)銷(xiāo)的人，做技術(shù)的人，走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的時(shí)候都是這樣。我做營(yíng)銷(xiāo)的，為什么這個(gè)大客戶(hù)都搞不定呢？我做技術(shù)的為什么這樣的一個(gè)設(shè)計(jì)就突不破呢？所以很多的時(shí)候我們就會(huì)走下指揮位，說(shuō)我來(lái)給你拉，結(jié)果你接過(guò)了小提琴，你拉得非常優(yōu)美，當(dāng)你陶醉在自己的小提琴聲中的時(shí)候，樂(lè)隊(duì)已經(jīng)亂了。所以我們發(fā)現(xiàn)很多管理的問(wèn)題，其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有在領(lǐng)導(dǎo)位上，指揮沒(méi)有在指揮位上，他只是在小提琴位上。
那么一個(gè)樂(lè)隊(duì)的指揮需要的能力和一個(gè)小提琴手所需要的能力是不同的，小提琴手是一條線的能力，他只要精專(zhuān)這個(gè)小提琴就行了；一個(gè)指揮是一個(gè)面的能力，他要精通各種各樣的樂(lè)器，至少要通。
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)務(wù)精英，他的不同也在這里，一個(gè)業(yè)務(wù)精英可能只懂營(yíng)銷(xiāo)，只懂技術(shù)這就可以了，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)什么都要懂一點(diǎn)，而且還要有這些樂(lè)手不能懂的東西，這些東西是什么呢？
作為一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)他應(yīng)該懂什么呢？我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)懂什么和你的責(zé)任是相關(guān)的，你擔(dān)負(fù)什么責(zé)任就要懂什么。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，擔(dān)負(fù)了與時(shí)俱進(jìn)的責(zé)任，那么你就需要有學(xué)習(xí)力；你還擔(dān)負(fù)了多謀善斷，決策的責(zé)任，那么你就要有決策力；你還擔(dān)負(fù)了統(tǒng)一大家行動(dòng)的責(zé)任，那么就需要有這種組織力；你擔(dān)負(fù)了帶隊(duì)育人的責(zé)任，就需要這種教導(dǎo)力；你擔(dān)負(fù)了達(dá)成業(yè)績(jī)的責(zé)任，那就需要有這種推行力；你還要擔(dān)負(fù)凝聚人心的責(zé)任，那就需要這種凝聚力。
由于這六項(xiàng)責(zé)任，我們就必須有這樣六項(xiàng)能力來(lái)支撐，有責(zé)任沒(méi)能力會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題？痛苦。所以很多人登上領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，指揮不動(dòng)，協(xié)調(diào)不動(dòng)，對(duì)不起上級(jí)又對(duì)不起下級(jí)，他的壓力很大，很多的煩惱就出來(lái)了，煩惱是由壓力而來(lái)。所以很多人可能會(huì)這樣想，那我減掉這個(gè)壓力不就好了嗎？如果那個(gè)位置我不適應(yīng)我不上不就好了嗎？這種想法在六十年代就有人是這樣想的，美國(guó)的勞倫斯·彼得就寫(xiě)了一個(gè)彼得原理，就講這樣一件事。說(shuō)如果一個(gè)工作你覺(jué)得你不勝任你可以拒絕赴任，你不要去。但是我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中會(huì)看到，這是一個(gè)機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)提拔你的時(shí)候，組織重用你的時(shí)候，說(shuō)我堅(jiān)決不去的人，微乎其微。后來(lái)又有一些人說(shuō)這樣一個(gè)辦法也可以解決，你擔(dān)負(fù)了領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，承受了這種壓力，如果你覺(jué)得壓力過(guò)大的話你可以調(diào)整心態(tài)，讓心態(tài)變得好一些。
通常情況下，一個(gè)有良知的人，一個(gè)有責(zé)任感的人，心態(tài)好不了哪里去。比方說(shuō)你的父母有病了，你的父母有四個(gè)孩子，哪一個(gè)人會(huì)心態(tài)更好呢，往往是那個(gè)最不關(guān)心父母的人，一個(gè)特別特別有責(zé)任感的人往往靠調(diào)整心態(tài)，說(shuō)那件事我不理會(huì)就好了，我想開(kāi)就好了，很難做得到。
我們發(fā)現(xiàn)有好多的人承擔(dān)了非常重的壓力，但是他做得非常輕松，原因在哪里？能力非常強(qiáng)。所以我們就可以得出一個(gè)公式來(lái)，就是煩惱等于壓力比能力，當(dāng)壓力是100，能力是1的時(shí)候，那么我煩惱是多少？肯定的說(shuō)是100，我不用去掉這個(gè)壓力，壓力照舊還是100，但是我能力提升到100，那么100比100，煩惱就成了多少呢，就變成了1。
所以我們得出來(lái)第一條推理就是，作為領(lǐng)導(dǎo)你煩惱是因?yàn)槟銦o(wú)能。下級(jí)讓你煩惱，你對(duì)下級(jí)無(wú)能；上級(jí)讓你煩惱，你對(duì)上級(jí)無(wú)能；同僚讓你煩惱，你對(duì)同僚無(wú)能。
那怎么辦？無(wú)能就學(xué)習(xí)。因?yàn)槟愕哪芰Σ皇翘焐?，而我們能力沒(méi)有是因?yàn)槟銦o(wú)知，你無(wú)知是因?yàn)槟悴蝗W(xué)。
那么今天我們學(xué)習(xí)這個(gè)360度領(lǐng)導(dǎo)力就分為六個(gè)方面。
六個(gè)方面，第一個(gè)方面是學(xué)習(xí)力，第二方面是決斷力，第三個(gè)方面是組織力，第四個(gè)方面是教導(dǎo)力，第五個(gè)方面是推行力，第六個(gè)方面是凝聚力。那這樣一說(shuō)我們很難記得住，但是我如果我們拆解了它的結(jié)構(gòu)，我們非常清楚，這六種能力其實(shí)是由三對(duì)能力構(gòu)成的。
你看學(xué)習(xí)力和教導(dǎo)力這是一對(duì)能力，從知識(shí)管理的角度講，學(xué)習(xí)力叫做輸入，教導(dǎo)力叫做輸出，一入一出；我們?cè)俳酉聛?lái)看到這種決斷力和推行力，一個(gè)是思考，一個(gè)是行動(dòng)，所以一思一行；第三對(duì)組織力和凝聚力，組織力代表了整體的力量，用組織的力量來(lái)推動(dòng)，凝聚力要用個(gè)人魅力和企業(yè)文化來(lái)驅(qū)動(dòng)，這個(gè)組織力一硬，凝聚力一軟，又是一對(duì)。所以一入一出，一思一行，一硬一軟，這三對(duì)應(yīng)力構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的綜合。
我們通?？吹饺藗?cè)谥v課的時(shí)候說(shuō)，一個(gè)經(jīng)理人應(yīng)該做的十件事，但是這十件事你一看就亂糟糟的，到底該做哪一件事呢？他根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)第一件、第二件、第三件。其實(shí)往往這樣會(huì)掛一漏萬(wàn)。我們形成一個(gè)模型你就知道了，他是一個(gè)素質(zhì)模型，這幾種能力聚合在一起，一入一出、一思一行、一硬一軟，聚合在一起，他形成一個(gè)能力體系。人體有八種氨基酸，缺少一種那七種不發(fā)揮作用，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)有六種能力，缺少了其中的一種那五種能力就會(huì)崩潰，這就是為什么我們很多領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)我也學(xué)了這個(gè)，我也學(xué)了那個(gè)，我也學(xué)了那個(gè)，但是這六種你缺少了一種它就出現(xiàn)了木桶的短邊。
比方說(shuō)學(xué)習(xí)力不夠，你自己就不能與時(shí)俱進(jìn)，他就得了知識(shí)營(yíng)養(yǎng)不良癥；但是學(xué)習(xí)力夠了，教導(dǎo)力如果不夠，就不能傳承，不能教育，不能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，那得的病更嚴(yán)重，叫什么呢？組織不孕不育癥。我們很多的管理者做了一段工作之后，業(yè)績(jī)上去了，但人沒(méi)培養(yǎng)起來(lái)，他一走，組織垮臺(tái)了，這就叫組織“不孕不育癥”，后繼無(wú)人，所以你讓組織斷子絕孫。
領(lǐng)導(dǎo)人最重要的有兩件事，一個(gè)是做好當(dāng)前的，是把業(yè)績(jī)搞上去，但為了長(zhǎng)久的業(yè)績(jī)，長(zhǎng)久的發(fā)展必須把團(tuán)隊(duì)建起來(lái)，所以這些能力是相對(duì)的，是相應(yīng)的，缺一不可。
這六種能力中哪一種能力是最重要的？
首先我們看各種能力是怎么來(lái)的，最后發(fā)現(xiàn)，基本上都是通過(guò)學(xué)習(xí)而來(lái)的。通過(guò)學(xué)習(xí)而來(lái)，學(xué)習(xí)力就是諸力之母，通過(guò)學(xué)習(xí)力可以產(chǎn)生若干若干的能力，所以我們最重要的是學(xué)習(xí)力作為起點(diǎn)，然后那五種能力隨之跟上來(lái)。如果把這六種能力做一個(gè)雷達(dá)圖畫(huà)一個(gè)模型，就會(huì)看到你在這個(gè)方面三分，那個(gè)方面四分，這個(gè)方面兩分，那個(gè)地方五分，如果五分是優(yōu)秀的話，四分就是良好，三分就是一般。
有些人可能會(huì)問(wèn)到，假如我通過(guò)了學(xué)習(xí)，我有一項(xiàng)能力還是很弱，比方說(shuō)凝聚力，和人溝通協(xié)調(diào)的這樣一個(gè)能力，個(gè)人這樣人格的魅力我始終就不如別人，那這樣的情況下，你會(huì)不會(huì)成為一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者呢，這個(gè)地方我就是三分，我能不能成為一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，答案是可以的。但有一個(gè)前提，就是如果你在這個(gè)方向上通過(guò)學(xué)習(xí)，通過(guò)努力還是低分?jǐn)?shù)的，還是比較弱的，那你一定要找到你的助手去彌補(bǔ)你這個(gè)缺陷。比方說(shuō)比爾·蓋茨，情商不高，智商很高，和別人一談判，往往就談崩了，和別人一交流就很難暢通，就會(huì)引起矛盾來(lái)。但是比爾·蓋茨聰明得很，他和鮑爾默合作，由鮑爾默做他的搭檔，這個(gè)人是一頂一的情商高手，所以在這個(gè)方面他就彌補(bǔ)了比爾·蓋茨的缺陷，盡管他在專(zhuān)業(yè)上不如比爾·蓋茨更好，但是他在這個(gè)方面，人際關(guān)系上比比爾·蓋茨更好，所以?xún)?yōu)秀的組織是這樣的，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)是這樣的，是找到自己的搭檔去彌補(bǔ)自己的缺陷。
所以我們這個(gè)模型中有缺陷不要緊，再找一個(gè)彌補(bǔ)我缺陷的模型合上，大家揚(yáng)其所長(zhǎng)，補(bǔ)其所短就形成了一個(gè)完整的組織模型。所以你個(gè)人有缺陷不要緊，找到你的絕配搭檔，這就可以了。所以一個(gè)組織在搭配上絕對(duì)不是相同的人做成的，是有差異的人做成的。相同的是什么，相同的是你的軸心，就是你的理想，叫做志同道合，但是能力要有差異化，所以一個(gè)好的組織，總結(jié)出來(lái)說(shuō)要六種能力復(fù)合。那么我們從外面看上去好多組織就會(huì)是形成一個(gè)完美的和聲，形成斑斕的色彩，所以你看叫做一剛一柔，一強(qiáng)一弱，一高一低，一急一緩，一老一少，一男一女。
2.超一流的決策力是怎樣煉成的？
2012年10月16日 17:18
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決斷是一種魄力，也是一種魅力。在諸多選擇中能夠快速有效地判斷和決定不僅要依靠我們自己的大腦思維，更要學(xué)會(huì)偷師高人智慧！本期在線講堂邀請(qǐng)北京大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心副主任楊思卓老師和我們分享超一流的決策力是怎樣煉成的。
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上一講我們講到了一個(gè)技術(shù)高手怎么樣變成一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)，也講到了學(xué)習(xí)力。那么僅次于學(xué)習(xí)力的，作為領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)來(lái)說(shuō)就是決斷力。決斷，決策，我們通?？吹降氖菦Q策的結(jié)果，決策的結(jié)果其實(shí)是我們思維的產(chǎn)品，人的大腦經(jīng)過(guò)思維然后一系列的反應(yīng)產(chǎn)生了一個(gè)產(chǎn)品這叫做決策，我們研究的時(shí)候通常會(huì)覺(jué)得非常吃驚，怎么能做出這么好的決策來(lái)呢，這些決策怎么做出來(lái)的呢，我們看這些決策的時(shí)候，真是很驚嘆，為什么能做出這么好的決策，但是我們僅僅看決策是沒(méi)有辦法回答這個(gè)問(wèn)題的，那怎么辦，上溯到?jīng)Q策的生產(chǎn)線上來(lái)你就會(huì)發(fā)現(xiàn)了這里的奧秘。
決策的生產(chǎn)線由哪兩部分構(gòu)成，就是人腦的硬件和軟件。人和人之間相比，人腦的硬件沒(méi)有什么太大的區(qū)別，你就是把愛(ài)因斯坦的大腦拿來(lái)也和我們沒(méi)有太大的區(qū)別，但是區(qū)別在哪里，軟件，所說(shuō)的軟件就是我們的思維方式，思維模式，這些東西的不同導(dǎo)致了我們思考結(jié)果的不同，導(dǎo)致了我們?nèi)松嗟牟煌?。所以我們要研究的就是超一流的領(lǐng)導(dǎo)是怎么決策的。
首先，他決策的起點(diǎn)是什么？我調(diào)查過(guò)很多個(gè)人，遇到一個(gè)問(wèn)題之后他會(huì)自然而然的這么想，我該怎么辦呢，面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我該怎么辦，但是我們發(fā)現(xiàn)如果你這樣想，方向基本上錯(cuò)了，你永遠(yuǎn)不可能成為高手，如果想面對(duì)這個(gè)問(wèn)題我該怎么辦。那么那些優(yōu)秀的卓越的領(lǐng)導(dǎo)人是怎么想的，他是這樣想，那個(gè)高人該怎么辦，假如是那個(gè)偉大的人物遇到這樣的一個(gè)問(wèn)題他會(huì)怎么辦？所以我們很多都是專(zhuān)家視角，是基層視角，把解決這個(gè)問(wèn)題我提出一百個(gè)方案來(lái)，到底該怎么辦，到底該怎么辦。但是你只要往上一想，小平同志該怎么辦呢，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一國(guó)兩制，這就是高人思維，高人一籌，所以我們摸到了高人的思維模式我們就會(huì)產(chǎn)生高質(zhì)量的決策。
那高人的思維模式有什么？
第一種模式叫做空間拓展。
第二點(diǎn)叫做看遠(yuǎn)一步。
看遠(yuǎn)一步，看得更遠(yuǎn)一點(diǎn)，這是時(shí)序的推演。我們通常會(huì)面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我們?cè)趺崔k呢，當(dāng)問(wèn)題你的辦法想出來(lái)之后就落后了，這個(gè)問(wèn)題下一步會(huì)演變成什么問(wèn)題呢？那如果我們超前去想，這個(gè)問(wèn)題就迎刃而解了。如果就在這一點(diǎn)上，很可能糾結(jié)這一點(diǎn)，你做一個(gè)落后的這樣的一個(gè)決策。所以這些年，兩千年來(lái)中國(guó)之所以落后就落后在我們非常發(fā)達(dá)的是向后看，中國(guó)的歷史學(xué)是無(wú)與倫比的，是全世界第一的，但我們看到中國(guó)的未來(lái)學(xué)是最弱智的。我們聽(tīng)說(shuō)這些偉大的歷史學(xué)家，我們聽(tīng)說(shuō)中國(guó)人有未來(lái)學(xué)家嗎，所以我們改革開(kāi)放最初找不到答案，我們看了奈斯比特，未來(lái)學(xué)家奈斯比特的大趨勢(shì)，好多人一下子豁然開(kāi)朗，原來(lái)未來(lái)有十個(gè)大趨勢(shì)，我們決策就要朝那個(gè)方向去做。所以研究未來(lái)學(xué)的人就不僅僅是抓住機(jī)會(huì)的問(wèn)題，是他走在前面伏擊機(jī)會(huì)的問(wèn)題。從這一點(diǎn)上說(shuō)與時(shí)俱進(jìn)絕對(duì)不是什么先進(jìn)狀態(tài)，一個(gè)先進(jìn)的分子，一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)人絕對(duì)不是停留在與時(shí)俱進(jìn)上，而是走在時(shí)代的前面。
第三個(gè)就是問(wèn)題簡(jiǎn)化。
簡(jiǎn)化問(wèn)題，那學(xué)者和領(lǐng)袖他的區(qū)別在哪里，學(xué)者和實(shí)業(yè)家的區(qū)別在哪里？一個(gè)向分析方向去，你做學(xué)者，他會(huì)研究1加1等不等于2，1加1為什么等于2，1加1在什么條件下不等于2，最后研究來(lái)研究去，這就出了題目叫做哥德巴赫猜想，研究得越深入，越細(xì)致。比方說(shuō)研究《紅樓夢(mèng)》里頭有多少種葷菜，有多少種素菜，葷素是怎么搭配的，研究來(lái)，研究去，這叫做紅學(xué)家，這是做學(xué)問(wèn)的辦法。做實(shí)業(yè)的辦法，推動(dòng)事業(yè)發(fā)展的辦法，是把這些綜合起來(lái)，把問(wèn)題簡(jiǎn)單化。比方說(shuō)改革開(kāi)放怎么搞，這個(gè)方案，那個(gè)方案，但是都沒(méi)有確切的方案，只是發(fā)現(xiàn)了方向。那么把它簡(jiǎn)化一點(diǎn)不就行了嗎，爭(zhēng)論什么，不爭(zhēng)論，先做起來(lái)做說(shuō)，這就是鄧小平的基本想法。那么做起來(lái)找不到出路怎么辦，摸著石頭過(guò)河，先做試驗(yàn)區(qū)，試驗(yàn)區(qū)過(guò)去了，就像一個(gè)小卒子過(guò)去了，大部隊(duì)也就過(guò)去了，這問(wèn)題不就簡(jiǎn)化了嗎，所以一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家都是簡(jiǎn)化問(wèn)題的高手，簡(jiǎn)化問(wèn)題之后還有利于去喚起民眾，喚起你的組織，因?yàn)閱?wèn)題一簡(jiǎn)化就容易理解了。所以簡(jiǎn)化到這樣的一些問(wèn)題，我們就發(fā)現(xiàn)了本真的東西。
在這一點(diǎn)上，最好的學(xué)者，大師和專(zhuān)家的不同也在于簡(jiǎn)化。你看專(zhuān)家研究越來(lái)越細(xì)，比方說(shuō)一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家他會(huì)找經(jīng)濟(jì)危機(jī)的原因在哪里，他找了半天，大師中的大師德魯克就說(shuō)了，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們你們別找了，你們找不到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的原因，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)的原因根本就不在經(jīng)濟(jì)，而在于什么，人性的貪婪。人家40多年就說(shuō)了這個(gè)話，40多年前，怎么樣，2008把這件事做了一個(gè)完美的詮釋?zhuān)憧催@場(chǎng)金融風(fēng)暴就是由人性的貪婪導(dǎo)致的，那么這是第三點(diǎn)。
第四點(diǎn)，第四種模式就是資源利用。
領(lǐng)袖的口號(hào)不是我能，領(lǐng)袖的口號(hào)是我們能，是我們能。他要和其他人做組合，所以領(lǐng)導(dǎo)的本意，本質(zhì)就是利用他人的力量去達(dá)成組織的目標(biāo)，利用他人的而不是利用自己的力量，所以領(lǐng)袖和英雄的區(qū)別就是借力和努力的區(qū)別，所以喊這樣口號(hào)的人我們一直在努力的人，最后都筋疲力盡，我們一直在借力的人，借他人之力，借盟友之力，借客戶(hù)之力，甚至借競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之力，最后你才是領(lǐng)袖。資源的利用，所以擁有資源不如支配資源，這是領(lǐng)導(dǎo)者的思維，擁有資源不如支配資源，成為英雄不如驅(qū)動(dòng)英雄，不如制造英雄，不如培育英雄，這就是領(lǐng)導(dǎo)者的這樣一個(gè)思維。
那這四種思維模式，我們把它總結(jié)一下叫做什么呢，站高一層，看遠(yuǎn)一步，減少一慮，少一點(diǎn)那么多的思慮，把它簡(jiǎn)單化，最后借多一智，借他人之力者強(qiáng)，借他人之智者王，成為王者。
3.績(jī)效倍增,有哪些有效的推動(dòng)形式？
2012年10月16日 17:35
來(lái)源：鳳凰講堂
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好，今天我們來(lái)分享卓越領(lǐng)導(dǎo)力的360度修煉的第三講，績(jī)效倍增有哪些有效的推動(dòng)方式？通常我們?cè)谕苿?dòng)績(jī)效的時(shí)候會(huì)做一些事情，這里最重要的一件事情就是獎(jiǎng)罰要分明，所以我們?cè)谶@上面下了很多的工夫，讓我們的獎(jiǎng)罰更及時(shí)，讓我們的獎(jiǎng)罰更正確，讓我們的獎(jiǎng)罰更有動(dòng)力。但是我們做來(lái)做去，就算在這上面下了再多的工夫，我們發(fā)現(xiàn)到了一定的程度已經(jīng)推不動(dòng)了，績(jī)效升到一定的程度再也不能向上升了，那問(wèn)題出在哪兒呢？其實(shí)把我們的績(jī)效產(chǎn)生的過(guò)程，把它全部拉進(jìn)來(lái)的話，我們大畫(huà)面、大鏡頭把它全部拉進(jìn)來(lái)，獎(jiǎng)罰僅僅是這種績(jī)效產(chǎn)生之后所做的東西。你根據(jù)他完成任務(wù)的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰，等到獎(jiǎng)罰的時(shí)候好多事情已經(jīng)晚了，所以全世界的管理學(xué)家就開(kāi)始研究，怎么樣能夠讓結(jié)果得到保證，所以過(guò)程管理就出來(lái)了。在這個(gè)過(guò)程中我們跟蹤他，如果出現(xiàn)了問(wèn)題我們及時(shí)糾正他。
那么及時(shí)準(zhǔn)確的反饋，這種管理出現(xiàn)之后，管理的效率就提高了，績(jī)效繼續(xù)上升，繼續(xù)上升，這叫做過(guò)程管理，或者是他核心的方法就是反饋。向左啦，向右啦，向左啦，向右啦這樣的一個(gè)反饋。
那么再往前，再接下來(lái)我們?cè)僖豢?，這個(gè)績(jī)效過(guò)程管理也抓了，還不是我們理想的那個(gè)績(jī)效，我們覺(jué)得還有問(wèn)題，但是這個(gè)過(guò)程也管了，結(jié)果也管了，為什么會(huì)績(jī)效不佳呢，所以有人就寫(xiě)了書(shū)了，《過(guò)程管理》、《細(xì)節(jié)管理》，還有人寫(xiě)了書(shū)了《讓結(jié)果來(lái)說(shuō)話》，《讓結(jié)果來(lái)說(shuō)話》是典型的西方的機(jī)械唯物主義的模式，連歷史唯物主義都不夠。其實(shí)結(jié)果是怎么產(chǎn)生的，是由原因?qū)е碌?，抓結(jié)果是抓其末，沒(méi)有抓其本，這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，要讓一個(gè)東西說(shuō)話，一定是讓原因來(lái)說(shuō)話，因果因果，因在前，果在后，所以我們繼續(xù)追溯。
發(fā)現(xiàn)在做這件事情之前還要進(jìn)行管理，就是沒(méi)做之前，第一個(gè)管理更重要，事前的管理更重要?？梢哉f(shuō)一個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝敗，在戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生之前就已經(jīng)定了大局了，可以說(shuō)一個(gè)績(jī)效最后的結(jié)果，在沒(méi)做這樣一件事幾乎就有50%的決定率了。所以我們做了一個(gè)分析，發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)罰管理這一塊，事后管理這一塊，對(duì)績(jī)效的影響最多是25%。然后過(guò)程管理對(duì)績(jī)效的影響最多是什么，也是25%，這兩個(gè)加起來(lái)，對(duì)結(jié)果的影響不過(guò)是50%，那50哪里去了，在這之前。
所以為什么說(shuō)運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外，前面這一塊的管理更為重要，那么前面的這塊管理，通常叫做什么呢，承諾管理。
一件事在發(fā)生之前就對(duì)他進(jìn)行管理，那么我們觀察一下社會(huì)有效率的地方，一件事在發(fā)生之前是怎么管理的呢？通常都是要承諾。比方說(shuō)結(jié)婚之前他要舉行儀式，昭告親朋好友，父母來(lái)了，親友來(lái)了，同事來(lái)了，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)了，連你原來(lái)那個(gè)初戀的戀人也來(lái)了，你和你現(xiàn)在的那一半在這里發(fā)誓，承諾白頭到老，永結(jié)同心。然后讓大家作證，一拜天地，天地來(lái)作證；二拜高堂，父母來(lái)作證；夫妻相拜。就是這樣的一個(gè)儀式，這種儀式的意義在哪里？承諾，我們?nèi)朦h、入團(tuán)都會(huì)有誓言，入黨宣誓，我承諾我志愿加入中國(guó)共產(chǎn)黨，不惜犧牲個(gè)人的一切為共產(chǎn)主義奮斗終身，這是承諾。宗教也有，比方說(shuō)佛教，我們會(huì)看到戒淫欲，不殺生，汝今能持否，能持，然后受戒，對(duì)吧?；浇?，洗禮都會(huì)出現(xiàn)這個(gè)東西。
同時(shí)這個(gè)承諾的意義還在于哪里？就是你讓我做變成了我自己做，完成了責(zé)任的讓渡。比方說(shuō)你給下級(jí)布置任務(wù)，這個(gè)月要完成500萬(wàn)，去做去吧，他領(lǐng)了500萬(wàn)的軍令狀去做去了，和這樣來(lái)做，這個(gè)月500萬(wàn)你可以做得到嗎？他說(shuō)我保證做得到，你真的能夠做得到嗎？我保證能夠做得到！那么好，立下軍令狀，簽上字，然后開(kāi)千人大會(huì)，你要上臺(tái)，在臺(tái)上自己來(lái)朗讀這個(gè)軍令狀，宣讀這個(gè)軍令狀，然后把它貼在墻上，這兩種方式就在于完成了責(zé)任的讓渡，他不再是對(duì)你負(fù)責(zé)，布置工作的人負(fù)責(zé)，他是對(duì)自己的諾言來(lái)負(fù)責(zé)了。
那么承諾怎么抓？我們抓到這個(gè)前面，承諾怎么抓，承諾要怎么抓呢？首先我們看到承諾一方，然后會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)一方，通常我們屬下會(huì)有承諾，承諾承諾什么？目標(biāo)的承諾，達(dá)到什么目標(biāo)？如果承諾的是愿景，那就很難考核，所以承諾通常是鎖定目標(biāo)的，愿景和目標(biāo)是什么？愿景是一個(gè)方向，他不可考量，目標(biāo)是可考量的，是方向上的一個(gè)階段。比方說(shuō)奔小康、翻兩番，等等這個(gè)是可考量的，它是目標(biāo)，目標(biāo)要承諾。承諾這個(gè)目標(biāo)還要承諾什么，第二個(gè)重要的是質(zhì)量，我馬馬虎虎達(dá)成了這樣的一個(gè)目標(biāo)但質(zhì)量不高也不行，所以對(duì)他的質(zhì)量，品質(zhì)也要進(jìn)行管理。第三個(gè)速度，多快的速度，我能夠達(dá)成，但是我的速度很慢，其實(shí)如果我工期延長(zhǎng)了，延長(zhǎng)一倍，那我的效率就降低了一倍，所以速度承諾。第四個(gè)還要承諾按什么的規(guī)則去做，什么樣的規(guī)則去做，不能違反規(guī)則，不能不擇手段要擇手段，完成正當(dāng)?shù)哪繕?biāo)還要有正當(dāng)?shù)氖侄?，不擇手段就?huì)出大問(wèn)題，這不僅僅是影響了效率，也會(huì)影響了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化，這四項(xiàng)叫做目標(biāo)、質(zhì)量、速度、規(guī)則做了一個(gè)承諾。這叫承諾的內(nèi)容。
那么承諾還有哪一些形式呢？
第一種形式，要求叫做公開(kāi)化承諾。
私下里說(shuō)是兩個(gè)人我對(duì)你的承諾，你對(duì)我的承諾，那叫做九月九日長(zhǎng)生殿，夜半無(wú)人私語(yǔ)時(shí)。這個(gè)往往會(huì)反悔的，說(shuō)我沒(méi)說(shuō)，沒(méi)有第三人作證，只有天知、地知，你知、我知，這個(gè)不行。公開(kāi)化，所以你看部隊(duì)出征打仗，宣誓都要開(kāi)大會(huì)，喝壯行酒。為什么？公開(kāi)化。所有的人都知道了，人在陣地在，你看你說(shuō)了這個(gè)話，再回來(lái)不但對(duì)不起首長(zhǎng)，對(duì)不起大家。所以這樣的一個(gè)承諾叫做公開(kāi)化承諾。
第二個(gè)可考量承諾。
什么叫可考量承諾，就是光說(shuō)我做得好那不行，領(lǐng)導(dǎo)我保證好好干，我保證好好干，但這不是一種真正的承諾，什么叫做好好干，比方說(shuō)我們的家長(zhǎng)們，天天都這么喊，“兒子，好好學(xué)習(xí)”，兒子也答應(yīng)了，“好”。好好學(xué)習(xí)，什么叫好好學(xué)習(xí)？你原來(lái)第36名，變成35名就叫好好學(xué)習(xí)？變成了37名那就不叫好好學(xué)習(xí)？所以我對(duì)你的考量是36名向前移，比方說(shuō)移到30名，好好學(xué)習(xí)；移到20名，那太好好學(xué)習(xí)了，那已經(jīng)是優(yōu)秀了；移到10名，那已經(jīng)是卓越了，他這有考量標(biāo)準(zhǔn)。那么我們也是這樣，如果你達(dá)成500萬(wàn)的目標(biāo)，我將予你什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣500萬(wàn)的目標(biāo)什么時(shí)候會(huì)達(dá)成，500萬(wàn)的目標(biāo)這一定要有考量。你的進(jìn)步也是這樣，你上個(gè)月500萬(wàn)，再上個(gè)月500萬(wàn)，這個(gè)月500萬(wàn)，那就不叫進(jìn)步，叫踏步。如果你上個(gè)月500萬(wàn)，再上個(gè)月500萬(wàn)，這個(gè)月400萬(wàn)了，那叫退步。如果你上個(gè)月200萬(wàn)，再上個(gè)月100萬(wàn)，這個(gè)月500萬(wàn)，那叫進(jìn)步，所以要有數(shù)量，要有這種數(shù)量上的衡量，可考量。
第三個(gè)多米諾承諾。
什么叫多米諾承諾，就像骨牌一樣，一個(gè)倒接著倒，如果承諾沒(méi)有形成一個(gè)體系，往往會(huì)誰(shuí)承諾誰(shuí)吃虧。比方說(shuō)一個(gè)店員向顧客承諾，飯店里一個(gè)顧客，店員向顧客承諾包你滿(mǎn)意，但是顧客說(shuō)了這個(gè)菜太咸了，退回來(lái)，廚師不支持店員，不支持服務(wù)員，廚師一看，嘗了一口說(shuō)“呸，不咸”，我讓他咸，我再抓一把鹽扔里面。你看你的一線人員是不是死定了，所以承諾就是一連串的承諾，一線向客戶(hù)承諾，二線向一線承諾，后勤保證必須保證前線的將士，然后三線向二線承諾，這就形成了一個(gè)承諾體系才完成的?，F(xiàn)代組織中，這種體系很重要，不是單打獨(dú)斗就能完成了，我承諾，我承諾人在陣地在，但是彈藥沒(méi)送上來(lái)，你死得很慘，所以我們很多組織中會(huì)發(fā)生這種現(xiàn)象，叫多米諾承諾，你不能只讓一個(gè)人承諾。
從形式上看還要有反向式承諾。
這里特別要講到所謂的承諾一定是要數(shù)量化，一定可以可考量的，如果不可考量，往往有了承諾等于沒(méi)有承諾。 比方說(shuō)我們?cè)诨橐鲋幸彩墙?jīng)常遇到這樣的一些問(wèn)題，原來(lái)離婚率為什么比較低？你看承諾都是這樣的，他承諾得很現(xiàn)實(shí)。他對(duì)婚姻是非常敬重，非常尊重的。他覺(jué)得這是一件很神圣的事，所以他要承諾，我保證白頭到老，永結(jié)同心，海枯石爛，我心不變。你想這個(gè)海枯石爛總比人一輩子長(zhǎng)吧，這個(gè)白頭到老也很難有其它什么想法了，這是一個(gè)特別著實(shí)的承諾。但是你看現(xiàn)在很多的時(shí)候，這個(gè)婚姻就是兒戲，要問(wèn)我愛(ài)你有多深，月亮代表我的心，你仔細(xì)想一想，這月亮月亮，初一、十五不一樣，說(shuō)了半天不就是個(gè)花心。所以月亮代表我的心，這樣的承諾肯定是不行的。所以我們?cè)谝粋€(gè)組織中必須嚴(yán)肅的承諾，就是這樣的承諾，我志愿加入中國(guó)共產(chǎn)黨，不惜犧牲個(gè)人的一切。你看，空間概念全部包括，然后為共產(chǎn)主義奮斗終身，時(shí)間概念又包括了。所以一個(gè)空間概念，一個(gè)時(shí)間概念鎖定你，最后再加上永不叛黨，如果違反這些承諾，你就是一個(gè)食言的人，你就是一個(gè)叛徒。
所以人們很可能說(shuō)，你說(shuō)他錯(cuò)了，他可以接受，你如果說(shuō)這個(gè)人出爾反爾，你說(shuō)這個(gè)人是個(gè)叛徒，這是對(duì)他人格的侮辱，所以由于有這樣的一些東西，他就會(huì)把這種承諾變成自己的心里契約。而心理契約鎖定人的行為，是最高的鎖定，比你后面的督導(dǎo)，這個(gè)更重要。
在這個(gè)方面，第二階段，前面有了，第二階段也不能忽略，就承諾管理，事先管理有了，接下來(lái)反饋管理也要及時(shí)跟上，如果不跟上，他不知道他做的對(duì)還是不對(duì)。這個(gè)反饋有什么呢，正反饋，負(fù)反饋，正反饋是積極的反饋，負(fù)反饋是消極的反饋，消極的反饋，他反倒是會(huì)降低效率。什么叫消極的反饋？你這個(gè)月又是最后一名，你還有沒(méi)有救了，你笨死了，這就叫做負(fù)反饋，夾雜了負(fù)面情緒。正反饋是什么？客觀的反應(yīng)情況，然后加上解決辦法。我已經(jīng)注意到你已經(jīng)是第三個(gè)月排在最后一名了，你看一看，我作為你的上級(jí)，怎么樣才能幫到你呢，這就叫做正反饋，事實(shí)陳述在哪里，你表現(xiàn)一個(gè)積極的態(tài)度，我們來(lái)商量一下，看看我怎么能夠幫到你，正反饋。
最后獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)罰。
獎(jiǎng)罰的特點(diǎn)是什么，優(yōu)秀的獎(jiǎng)罰，有效的獎(jiǎng)罰一定是這樣的，就是讓他在獎(jiǎng)罰過(guò)程中不但得到錢(qián)，而且得到榮譽(yù)感。那什么意思？就是你給他發(fā)錢(qián)，發(fā)錢(qián)，發(fā)錢(qián)時(shí)間長(zhǎng)了，人們就會(huì)對(duì)錢(qián)麻木。所以很多優(yōu)秀的組織舉辦了這種儀式，他在發(fā)錢(qián)這個(gè)過(guò)程中更多的是榮譽(yù)感，讓員工走紅地毯，讓員工的畫(huà)像掛在廠的大門(mén)口，讓他成為標(biāo)桿，然后把光榮榜設(shè)在最引人矚目的地方，然后把獎(jiǎng)狀、證書(shū)、獎(jiǎng)金送到他家里，敲鑼打鼓，然后過(guò)年給他門(mén)口貼了英雄的對(duì)聯(lián)，這就是另外一種激勵(lì)。就是在他左手，在他口袋里，左口袋里裝了一萬(wàn)塊錢(qián)的時(shí)候，右手要在他另外一個(gè)口袋里抓一萬(wàn)塊錢(qián)的成就感裝上，這兩個(gè)結(jié)合起來(lái)就叫做雙輪驅(qū)動(dòng)，要不然原地打轉(zhuǎn)也不行。
所以歸納起來(lái)，事先、事中、事后三個(gè)管理結(jié)成一體才是百分之百的績(jī)效。
4.完善組織的造血功能,如何打造強(qiáng)勢(shì)鐵軍？
2012年10月17日 10:30
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以下為本期視頻課程文字實(shí)錄：
大家好，今天我們一起來(lái)分享卓越領(lǐng)導(dǎo)力的三百六十度修煉的第四部分，如何完善組織的造血功能？如何打造強(qiáng)勢(shì)的鐵軍。那么企業(yè)也像一個(gè)人的機(jī)體，當(dāng)這個(gè)機(jī)體還是非常柔弱的時(shí)候，在他發(fā)展的初期，往往需要的是輸血的功能。所以我們一個(gè)企業(yè)剛剛成立的時(shí)候，到處去招人，甚至到那些好的企業(yè)去挖人，招人、挖人、從外面引進(jìn)人，這都叫輸血，人才就是我們企業(yè)的血脈，我們輸血。但是輸血的過(guò)程中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，好多的人把不良習(xí)氣帶進(jìn)來(lái)了，把不良文化也帶進(jìn)來(lái)了，盡管他的能力是可以的，但是在我們組織中會(huì)引起了很多的麻煩，所以我們招人的時(shí)候就會(huì)更加的注意前端有沒(méi)有問(wèn)題。但是這樣一注意的話，你前端就窄了，有些人就被淘汰在外面了，你的人才就會(huì)形成供應(yīng)不足的局面。但是這種局面往往在企業(yè)長(zhǎng)期存在，接下來(lái)優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)怎么做呢，這些人招進(jìn)來(lái)之后他會(huì)加以訓(xùn)練，加以訓(xùn)練去改造他，既改造他的能力，既改造他的能力，提升他的能力，也改變他的觀念，這兩個(gè)結(jié)合起來(lái)去改變一個(gè)人，那這個(gè)過(guò)程就是造血的過(guò)程。
我們很多的企業(yè)培養(yǎng)了一線員工，然后將一線員工培養(yǎng)為中層干部，培養(yǎng)為高管，這個(gè)過(guò)程就是不斷造血的過(guò)程。我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的組織都會(huì)有極強(qiáng)大的造血功能。你看，GE會(huì)有克勞頓學(xué)院，IBM、三星等等這樣的一些公司，包括我們國(guó)內(nèi)的一些優(yōu)秀的公司，像華為，像中興，等等，他都會(huì)有自己的商學(xué)院來(lái)培養(yǎng)自己的人。其實(shí)早在戰(zhàn)爭(zhēng)年代就是這樣，無(wú)論是西點(diǎn)軍校、黃埔軍校、抗日軍政大學(xué)，這都是造血功能強(qiáng)大的標(biāo)志，由此培養(yǎng)了我們的干部，我們的事業(yè)發(fā)展，人就可以跟得上了，所以當(dāng)你的手足伸向那里的時(shí)候，你的步伐邁到那里的時(shí)候，你的血液，你的心臟是跟得上的。
問(wèn)題是怎么造血？如果方法不對(duì)的話，如何能夠造血。而不是單純的靠一個(gè)部門(mén)去訓(xùn)練，這才能形成一個(gè)最深刻、最強(qiáng)大的造血功能，那么這些人如果成為一個(gè)教練的話需要做哪些事呢？需要怎么做呢？一共有七步，首先第一步是一個(gè)圓點(diǎn)。我們大家學(xué)過(guò)物理的有人可能會(huì)知道阿基米德，他也是數(shù)學(xué)家，他畫(huà)了一條阿基米德螺旋，說(shuō)一個(gè)事物從小到大往往成螺旋式的這個(gè)呈生長(zhǎng)、發(fā)展。比方說(shuō)一股風(fēng)吹過(guò)來(lái)，當(dāng)它遇到一些阻力的時(shí)候它會(huì)發(fā)生偏轉(zhuǎn)，如果偏轉(zhuǎn)得當(dāng)又有力量跟得上的話，它就會(huì)變成龍卷風(fēng)、旋風(fēng)、龍卷風(fēng)。水流沖過(guò)來(lái)了，如果它偏轉(zhuǎn)的方向得當(dāng)，又有足夠的動(dòng)力的話，水流就變成了漩渦。一件事情也是這樣，發(fā)展過(guò)程中它會(huì)有一些偏轉(zhuǎn)，它不是直線發(fā)展的，這就會(huì)導(dǎo)致它會(huì)形成一個(gè)很強(qiáng)大的力量，培訓(xùn)特別是教練式的培訓(xùn)，就是一對(duì)一，通過(guò)因材施教、知行合一、一對(duì)一的循序漸進(jìn)手把手的去教他，這樣的一個(gè)東西如果做的好的話，從第一步開(kāi)始做起，原點(diǎn)開(kāi)始做起，做的好的話也會(huì)形成一種巨大的阿基米德螺旋。
這個(gè)起點(diǎn)很重要，你看我們的貝殼生長(zhǎng)的起點(diǎn)都是在那個(gè)原點(diǎn)上，作為一個(gè)教練培養(yǎng)人的起點(diǎn)在哪里呢？肯定是說(shuō)不在訓(xùn)練，而在選擇。選擇錯(cuò)誤了，訓(xùn)練就錯(cuò)了，選擇對(duì)了當(dāng)然訓(xùn)練也不一定對(duì)。但是這是前提，才會(huì)有得當(dāng)?shù)挠?xùn)練，如果孫海平找的不是劉翔，找的是馬翔，找的是李翔，很可能再訓(xùn)練也不能成為世界跨欄王，為什么呢？他有他的天賦，所以找到合適的人去訓(xùn)練是最重要的。
比方說(shuō)我們要做銷(xiāo)售，那你就要找到這種具有強(qiáng)烈挑戰(zhàn)意識(shí)的人，我們通常叫做什么？叫做食肉類(lèi)動(dòng)作，而你要訓(xùn)練服務(wù)人員，比方說(shuō)訓(xùn)練一個(gè)空姐，你就要找到一個(gè)什么？特別特別能夠和別人合作，性格柔和的這樣的人，我們也把她叫做什么？食草類(lèi)的動(dòng)物，她和平，她擅于合作，她很柔。一剛一柔這是兩種不同的特質(zhì)，那有人說(shuō)有一些很柔的人也可以訓(xùn)練成銷(xiāo)售人員，一些很剛的人也可以訓(xùn)練成服務(wù)人員，沒(méi)錯(cuò)，但那是小概率。
怎么選擇？劃定他的模型，建立員工素質(zhì)模型去選。按照模型畫(huà)影涂形來(lái)選擇這樣的人。符合模式的要，不符合模式他可能符合別的一些崗位，那我們讓他上別的崗位，不符合我們企業(yè)需要的，我們不一定勉強(qiáng)去把他吸收過(guò)來(lái)。
選擇了之后要不要進(jìn)行訓(xùn)練呢？還不行，預(yù)熱。一個(gè)員工到了我們企業(yè)里來(lái)我們立刻對(duì)他進(jìn)行訓(xùn)練，就像打冷鐵，打下去之后鐵沒(méi)打成，而且打裂了，那你是一個(gè)好鐵匠的話你知道怎么辦，燒紅它再繼續(xù)打。那么我們企業(yè)怎么把員工“燒紅”？我們學(xué)一學(xué)軍隊(duì)就行了。你看一到部隊(duì)里先講連史、團(tuán)史，講我軍的英雄史，講咱們軍長(zhǎng)過(guò)去是一個(gè)沒(méi)文化的人，但是他通過(guò)學(xué)習(xí)你看現(xiàn)在講軍事理論有多么厲害，然后立了哪一些戰(zhàn)功，所以你們現(xiàn)在的起點(diǎn)比軍長(zhǎng)還高，你們完全有無(wú)限的可能性。戰(zhàn)士一聽(tīng)熱血沸騰，我要做。這個(gè)時(shí)間你訓(xùn)練他的時(shí)候你是在幫他做，沒(méi)有講清這些他沒(méi)有沸騰的時(shí)候，你訓(xùn)練他，他是個(gè)冷血?jiǎng)游?，他是個(gè)冷體，所以必須把他燒熱制作。
第三步開(kāi)始傳授了。開(kāi)始傳授的時(shí)候說(shuō)給他聽(tīng)，做給他看。作為一個(gè)教練、作為一個(gè)師傅你要說(shuō)給他聽(tīng)、做給他看，你必須有這樣的一個(gè)本事，所以你不是一個(gè)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)師，你也不是大學(xué)里的教授，你必須是這樣的像教練一樣。說(shuō)退后三步，向前沖，偏轉(zhuǎn)45度，踢，錯(cuò)了，再來(lái)一次，又錯(cuò)了，好，我來(lái)給你實(shí)驗(yàn)，我來(lái)給你示范一次。哦！原來(lái)是這樣踢的，好就是這樣踢的。教練很可能沒(méi)有他有天賦，但是教練必須知道怎么發(fā)揮他的天賦，這就是教練，所以第三步說(shuō)給他聽(tīng)、做給他看，如果不能做給他看就做不了教練，只能做教師了，在實(shí)踐中你必須要做得好。
第四步接下來(lái)讓他照著做模仿。模仿，堅(jiān)決地、細(xì)致地、原汁原味地模仿。在這個(gè)過(guò)程中不強(qiáng)調(diào)創(chuàng)作，當(dāng)你這個(gè)叫做楷書(shū)還沒(méi)會(huì)的時(shí)候，你就一定要讓他狂草。這個(gè)根基就打錯(cuò)了，所以最初階段融入團(tuán)隊(duì)接受和模仿照做。模仿到什么程度，模仿得比你還像，那就是好學(xué)徒，那就是好苗子。當(dāng)年能夠比我更像嗎？這個(gè)人學(xué)我能夠比我更像嗎？可以做得到的。當(dāng)年這個(gè)喜劇演員卓別林紅遍了全球，所以全世界舉辦了一個(gè)大賽，叫做最像卓別林的人。卓別林自己想一想，我也去參加看看會(huì)是什么結(jié)果，結(jié)果他參加了，最后比賽結(jié)果出來(lái)之后卓別林本人名列第三，你相信員工會(huì)有這樣的模仿力？所以我們讓他模仿這一步，忠實(shí)地模仿，模仿到繪聲繪色、惟妙惟肖。模仿之后接著是什么呢？矯正。
他這里有一些地方不對(duì)的，矯正他，告訴他你這里不對(duì)，向左一點(diǎn)，對(duì)，這樣是正好的，再向前一步是這樣的，這是最好的。所以你矯正他，矯正他直到中規(guī)中矩，然后形成習(xí)慣。多次的模仿，長(zhǎng)期的矯正最后他的準(zhǔn)確率就高了，已經(jīng)形成了習(xí)慣。形成了習(xí)慣就是一個(gè)合格的員工了，行為習(xí)慣不換了，做起來(lái)非常精準(zhǔn)，一個(gè)組織的成本就會(huì)大大降低。
但是形成習(xí)慣的員工還不能算優(yōu)秀和卓越的員工，優(yōu)秀和卓越的員工是什么？有創(chuàng)造力的員工。
所以第七步培養(yǎng)他的突破力。前六步都是對(duì)新人而言，第七步更多的是對(duì)老人而言，也就是我們的老員工。老員工做的時(shí)間長(zhǎng)了，他做得很精準(zhǔn)，但是老員工會(huì)出一個(gè)什么樣的問(wèn)題？他會(huì)在原地打轉(zhuǎn)，他習(xí)慣了這套，還是這套，他始終突破不了自己。那么多年來(lái)他的績(jī)效就在原地踏步，那怎么辦？對(duì)老員工的訓(xùn)練用新的東西來(lái)訓(xùn)練。所以我們訓(xùn)練的焦點(diǎn)聚在三新上。第一個(gè)老員工如何設(shè)立新目標(biāo)，達(dá)成新業(yè)績(jī)？新的目標(biāo)業(yè)績(jī)，你的訓(xùn)練要著重在這上面，不是讓他形成什么習(xí)慣，讓他突破自我，達(dá)成新的業(yè)績(jī)，這新目標(biāo)要作為訓(xùn)練的重點(diǎn)。
第二個(gè)新方法，有了新的目標(biāo)但不走老路更簡(jiǎn)捷的一條路讓他上去，沖上去，原來(lái)可能十天的工作，現(xiàn)在五天就能完成，怎么能做得到？找到新的路徑，找到新的方法，而不是還是按照那老路徑，他一定要?jiǎng)?chuàng)造，走出原來(lái)的路徑。第三個(gè)叫做新團(tuán)隊(duì)，老員工有的時(shí)候能力上不去了，方法也就到頂了，那怎么辦？反過(guò)來(lái)你成為教練你有培育新團(tuán)隊(duì)的能力。有一些老人帶徒弟也是這樣，他帶徒弟很著急，也想把自己的方法教給他，但是下面就是笨，最后把下面好頓罵，你笨，你笨，但其實(shí)這是你笨，不是他笨。
比方說(shuō)銷(xiāo)售，營(yíng)銷(xiāo)講4P是個(gè)空間結(jié)構(gòu)。銷(xiāo)售這個(gè)東西應(yīng)該是個(gè)時(shí)間結(jié)構(gòu)，第一步、第二步、第三步、第四步、第五步，銷(xiāo)售五步法。
第一步，了解客戶(hù)還是了解產(chǎn)品呢？講營(yíng)銷(xiāo)毫無(wú)疑問(wèn)了解客戶(hù)，講銷(xiāo)售毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)該了解產(chǎn)品。因?yàn)閱T工的認(rèn)知有限，你教他的時(shí)候必須從有限出發(fā)，不從無(wú)限出發(fā)。你教一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)你可以從無(wú)限出發(fā)，先分析客戶(hù)有哪些需求，但是教一個(gè)銷(xiāo)售人員那你就要從有限出發(fā)，因?yàn)閺臒o(wú)限出發(fā)客戶(hù)需求太多了，客戶(hù)還需求個(gè)老婆呢，那你賣(mài)電子產(chǎn)品的能給他解決這個(gè)問(wèn)題嗎？從有限出發(fā)，先了解你的產(chǎn)品。了解產(chǎn)品，然后接下來(lái)第二步才是了解客戶(hù)。第三步產(chǎn)品和客戶(hù)對(duì)接。第四步成交。第五步售后服務(wù)，然后從服務(wù)開(kāi)始形成循環(huán)，這就叫營(yíng)銷(xiāo)了。第一步了解產(chǎn)品。了解產(chǎn)品的什么？了解產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)，第一步了解產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)。第二步了解客戶(hù)。了解客戶(hù)的什么？了解客戶(hù)的買(mǎi)點(diǎn)。大家注意你如果技術(shù)不精的話，就這么教的話教不出什么來(lái)，因?yàn)槭裁茨?？我們通常教給他的是產(chǎn)品的功能，而不是賣(mài)點(diǎn)，功能是什么？別人有的你也有，這就叫做功能，而賣(mài)點(diǎn)是什么？別人沒(méi)有的你也有的東西，這才是重點(diǎn)。
你告訴別人我這個(gè)手機(jī)能夠打電話，那還用你說(shuō)嘛，那就好像你談對(duì)象的時(shí)候告訴別人，我是個(gè)男人，男人有的功能我都有，那還用你說(shuō)嘛，問(wèn)題是那些男人沒(méi)有的功能是什么，沒(méi)有的特點(diǎn)是什么，你必須告訴人家。你高富帥嗎？你高、你富、你帥嗎？這是賣(mài)點(diǎn)，這不是功能。其實(shí)客戶(hù)也是這樣，你教給他了解客戶(hù)，了解客戶(hù)的買(mǎi)點(diǎn)不是客戶(hù)的需求，需要多了，買(mǎi)點(diǎn)少，買(mǎi)點(diǎn)是什么？他的渴求，你能夠發(fā)現(xiàn)這些東西，所以教徒弟自己先要精，作為一個(gè)師傅。
那么在這個(gè)過(guò)程中最重要的、最重要的就是作為一個(gè)教練你自己必須首先學(xué)習(xí)，你不能落后。你用的是第一代的產(chǎn)品，但現(xiàn)在已經(jīng)升到了第二代、第三代了，你還是原來(lái)那個(gè)方法、原來(lái)那個(gè)做法，那肯定不行的，所以你必須要高上來(lái)。
作為一個(gè)教練我也是人，我怎么能高呢？比別人更高，那太難了。通常情況下突破自己就在于你學(xué)習(xí)別的行業(yè)，一個(gè)行業(yè)里的高手一定是學(xué)習(xí)了別的行業(yè)的人。你比方說(shuō)銀行業(yè)做客戶(hù)服務(wù)的人，你覺(jué)得最高的，世界上最好銀行業(yè)的客戶(hù)服務(wù)也不過(guò)就是一個(gè)整個(gè)服務(wù)業(yè)的平均水平。
如果你學(xué)的話，你向賓館來(lái)學(xué)習(xí)，向那些超五星級(jí)級(jí)賓館去學(xué)習(xí)客戶(hù)服務(wù)。你學(xué)到這樣的客戶(hù)服務(wù)嫁接過(guò)來(lái)，這叫知識(shí)的遠(yuǎn)緣雜交，你就可以形成這種裂變。所以努力學(xué)習(xí)成為我們教練特別特別重要的一個(gè)難題。時(shí)間到了，好，那今天課程就到這里，下一次我們接著分享，謝謝大家。
5.領(lǐng)導(dǎo)力修煉之組織變革與文化培育
2012年10月17日 11:04
來(lái)源：鳳凰講堂
以下為本期視頻課程文字實(shí)錄：
大家好，今天我們接著分享卓越領(lǐng)導(dǎo)力的360度修煉的第五部分，企業(yè)應(yīng)有何種風(fēng)骨，組織變革與文化培育。
為什么談到風(fēng)骨這個(gè)詞呢？因?yàn)楹苄蜗?，企業(yè)有骨又有風(fēng)，所謂骨就是你的骨骼，所謂風(fēng)就是你的風(fēng)范。這個(gè)骨骼在我們組織中就是一個(gè)組織體系，組織形態(tài)就是他的骨骼，你的骨骼是矮小的、是瘦長(zhǎng)的這決定了你這個(gè)肌體的反應(yīng)速度，所以你看豬和鹿的骨骼就不同了，所以鹿一定跑得快，這叫做骨。風(fēng)是什么呢？文化、風(fēng)度、風(fēng)范，骨質(zhì)有形的文化往往是無(wú)形的，所以我們就說(shuō)這種氣質(zhì)。一個(gè)人你的體型很好，三圍都達(dá)標(biāo)，但是走在路上這人就沒(méi)有氣質(zhì)，氣質(zhì)是什么？風(fēng)，那種風(fēng)范，所以一個(gè)組織也要有風(fēng)，有這種文化，這是兩塊。
首先來(lái)講到骨，講到骨這個(gè)東西。講到骨現(xiàn)在大家很清楚，一個(gè)企業(yè)就應(yīng)該有一個(gè)健美的身材，他的作用是什么？提升你的效仿，然后贏得社會(huì)的認(rèn)可。那么組織變革就是我們不斷的讓自己變型的過(guò)程，所以一個(gè)組織在生長(zhǎng)過(guò)程中，他小孩子的階段的時(shí)候他是一個(gè)體型，青年又是一個(gè)體型，成年又是一個(gè)體型。所以?xún)?yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升組織效能叫做變形組織。那么與此同時(shí)還要變得的是什么？比方說(shuō)我們改變自己的工作方法，改變自己的工作方式，改變我們的營(yíng)銷(xiāo)方式，那個(gè)叫做變招。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候我們會(huì)變招，變招不靈的時(shí)候，我們變形。就好像孫悟空，去打，打來(lái)打去打不過(guò)妖怪怎么辦？招都使上了，他開(kāi)始變了，變形了，變成一個(gè)蒼蠅，鉆到你的這個(gè)，這個(gè)房間里頭，他會(huì)是這樣來(lái)變。所以組織變招不行之后，接下來(lái)必須考慮變形，這就叫組織變革。
組織變革呢，大致的方向是什么，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少人員，壓縮開(kāi)支。通常沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)都這樣做了，發(fā)現(xiàn)效果并不好。精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)，最后人家說(shuō)，哎呀，這事辦不成了，機(jī)構(gòu)又恢復(fù)起來(lái)了。減少了人員，最后大家都叫，說(shuō)不行啊，完不成任務(wù)啊，這樣不行啊，最后又招臨時(shí)工，編外工，又恢復(fù)起來(lái)了。壓縮開(kāi)支，壓了一段之后，強(qiáng)壓、強(qiáng)壓，又以別的名目，巧立名目，又?jǐn)U大了開(kāi)支。所以形成惡性循環(huán)，壓一次、漲一次，壓一次、漲一次。
有的人強(qiáng)壓，結(jié)果強(qiáng)壓真壓出問(wèn)題來(lái)了。組織壓跨了，人都?jí)鹤吡恕Ｄ敲催@樣的變革，叫做瘦身，叫做瘦身。特別像我們很多沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，又沒(méi)有智慧的人，說(shuō)我去減肥吧，減肥吧，減了半天肥是減下去了，身體也跨了。那怎么辦，健美。健美的關(guān)鍵是什么，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，不是精簡(jiǎn)，而是優(yōu)化。
我曾經(jīng)給一個(gè)企業(yè)作咨詢(xún)，他這個(gè)精簡(jiǎn)可倒好，把戰(zhàn)略部和物業(yè)管理部并起來(lái)了，這叫精簡(jiǎn)嗎？這其實(shí)純粹是瞎掰，戰(zhàn)略部像彈鋼琴的，這個(gè)物業(yè)部像做飯的，你等于把鋼琴搬到廚房里來(lái)了嘛，所以這不行。
優(yōu)化結(jié)構(gòu)，優(yōu)化結(jié)構(gòu)去掉戰(zhàn)略部，戰(zhàn)略部外圍，是吧，去掉這個(gè)戰(zhàn)略部，戰(zhàn)略部外圍委托最好的咨詢(xún)公司來(lái)幫你做，階段性的做，做完了之后他又沒(méi)有什么事了嘛。這戰(zhàn)略部常年養(yǎng)著一個(gè)戰(zhàn)略部干嘛呢？再說(shuō)，一個(gè)戰(zhàn)略部只要設(shè)在企業(yè)內(nèi)部，不用說(shuō)，它受到企業(yè)的局限，它要看老板的臉，老板萬(wàn)一搖頭，那個(gè)戰(zhàn)略就不那么劃了。所以一定是更高事業(yè)的人來(lái)做戰(zhàn)略，在這樣的一個(gè)層面上去優(yōu)化這個(gè)結(jié)構(gòu)，然后協(xié)調(diào)動(dòng)作。
所以在精簡(jiǎn)過(guò)中有一條原則叫做做通則不痛，痛則不通。大家都反映有問(wèn)題的地方，一定是不通，所以我們協(xié)調(diào)動(dòng)作，協(xié)調(diào)動(dòng)作，把這個(gè)通起來(lái)。
第三個(gè)，叫做提高效率。效率是檢驗(yàn)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，成不成功，就看你效率有沒(méi)有上升，這樣的一塊。
好，如果做到了這三條，那么，這個(gè)變革是不是能夠做的好了，還不行，還必須考慮到他的實(shí)施。一個(gè)變革實(shí)施的過(guò)程中，必須是漸進(jìn)的，漸進(jìn)的。為什么要漸進(jìn)，既然漸進(jìn)是不是就變成改良了？不，改良了可能更細(xì)微的，那變革，通常我們會(huì)劃成三到四步。在一個(gè)短時(shí)間內(nèi)，成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的班子去解決它，而改良不需要成立專(zhuān)門(mén)的班子。變革通常情況下，要有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的班子，在正常的運(yùn)營(yíng)之外，去做這樣的變革，如果不在正常運(yùn)營(yíng)之外，是在正常運(yùn)營(yíng)之內(nèi)的，不影響現(xiàn)在的營(yíng)運(yùn)和人員的，那么都叫，通通叫做改良。
第二個(gè)就是叫，這是骨了，那么風(fēng)是什么呀，風(fēng)比骨更重要。因?yàn)樽罱K決定的人的思想和靈魂的是這一塊，所以培育企業(yè)文化，是企業(yè)高階的任務(wù)，更高階段的任務(wù)。
當(dāng)你的骨骼形成之后，你如何展現(xiàn)的你的企業(yè)風(fēng)范，讓社會(huì)接受你，讓客戶(hù)接受你，讓員工接受你呢，怎么去做呢？很多的企業(yè)，都做了一些企業(yè)文化，比方說(shuō)觀念、理念、目標(biāo)、愿景等等這些東西上墻，但是通常發(fā)現(xiàn)，大部分的企業(yè)是抄人家的文化，抄還抄錯(cuò)了。為什么，他弄了一個(gè)愿景，他又弄了一個(gè)使命。
你看愿景根本不是愿景，使命根本不是使命，說(shuō)亂寫(xiě)的，都弄幾個(gè)奮斗，什么，這個(gè)爭(zhēng)先，創(chuàng)優(yōu)之類(lèi)的這樣的一些東西，踏實(shí)、肯干、勤奮貼在墻上，千篇一律。凡是這樣貼的基本都是傻乎乎的企業(yè)，是個(gè)土老板，很土很土的老板。
其實(shí)愿景和使命根本不是一回事，愿景是未來(lái)的方向，我將成為什么，這對(duì)我是有意義的。我將成為什么，世界一流的通訊設(shè)備供應(yīng)商，對(duì)吧。我將成為什么這是愿景，使命是什么？使命不是圍繞我的了，是圍繞他的了。
我能給客戶(hù)帶來(lái)什么，我能給民族帶來(lái)什么，我能給國(guó)家?guī)?lái)什么，我能夠給員工帶來(lái)什么，我能夠給合作伙伴帶來(lái)什么。我對(duì)他人的價(jià)值所在這叫使命。我擔(dān)負(fù)了什么樣的價(jià)值，是吧，我這些價(jià)值對(duì)別人有什么意義，這叫做使命。這兩個(gè)弄顛倒了，你還干企業(yè)，是吧，根本就沒(méi)辦法去干。
當(dāng)然這些確定了之后，關(guān)鍵是落到位的很多的企業(yè)，怎么落到位？四步，春夏秋冬。形成企業(yè)文化是一個(gè)過(guò)程，我們比作春夏秋冬，到春天栽下，春夏，春天播下種子，秋天收獲果實(shí)。那么第一步是什么，植入期。
植入期就要把你的理念，目標(biāo)、愿景、使命，梳理清楚。目標(biāo)和使命、愿景又有什么不同，目標(biāo)是在愿景這個(gè)方向上的，階段性任務(wù)，是吧，這個(gè)。然后理念是什么，理念你是行為規(guī)范的判斷標(biāo)準(zhǔn)。比方說(shuō)理念里有效率，那我們判斷，有沒(méi)有效率。
但理念里好多企業(yè)沒(méi)有和諧，那我們判斷的效率可能失去了和諧，那我們把和諧放進(jìn)去，也是我們的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。判斷一個(gè)是非的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，這些東西，整理出來(lái)之后一定要天天念、天天看、天天讀，甚至天天唱。為什么，這叫速讀。
我們中國(guó)古代，有一種方法，叫做速讀，就小孩子，讀四書(shū)五經(jīng)，不懂也讀，不用給他解釋。讀來(lái)讀去，讀來(lái)讀去有一天，突然開(kāi)竅了，恍然大悟。所以這個(gè)過(guò)程，耳濡目染的過(guò)程是必須要有的。這一階段，不要求他一定理解，也不一定說(shuō)給他聽(tīng)，是吧，讓他看就行了。
比方說(shuō)送飯這件事，看到一個(gè)客戶(hù)，看到一個(gè)乘客，很快，就吃完了，飯還沒(méi)發(fā)完呢他就吃完了，你已經(jīng)記住他了。發(fā)完了之后你走過(guò)來(lái)，說(shuō)先生，我看你飯很快就吃完了，是不是不夠啊，我這里還有一份，你要不要？看，這就叫做精品，叫做精品了，對(duì)吧。小品做成精，就要做這樣的事。他自己詮釋出來(lái)，他說(shuō)，我認(rèn)為這就叫做精品。你看，比你告訴他好，入心、入腦。
第三步，叫做秋天，叫結(jié)果期。身體力行，身體你讓他做他才真正的明白。必須讓他做，必須讓他去實(shí)驗(yàn)，讓他碰釘子，讓他去體會(huì)，他才真正能理解。比方說(shuō)，愛(ài)一個(gè)人，一定是做了才會(huì)更愛(ài)，只說(shuō)我愛(ài)你我愛(ài)你，那不行，必須付出實(shí)踐。我有寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，叫做《進(jìn)入成人世界的九個(gè)密碼》，里面就講了這樣的一個(gè)東西，是吧。
一個(gè)男人和他的父親之間出現(xiàn)了矛盾，他父親也不理他，他也不理他父親，所以好多年來(lái)就很冷漠。他在深圳，做一家廣告公司的經(jīng)理，打電話回家，每次都媽媽來(lái)接，然后，娘倆說(shuō)了之后他說(shuō)讓我爸來(lái)接個(gè)電話吧，他爸接過(guò)電話來(lái)就說(shuō)三個(gè)字，好好干，把電話放下了。第二次，還是這樣，時(shí)間長(zhǎng)了可能還多三個(gè)字，好好干啊，別扯淡。嘣！放下了。你看，這個(gè)男人，我沒(méi)有辦法跟他溝通。
當(dāng)他看了我的書(shū)之后，他發(fā)現(xiàn)我那里寫(xiě)了一個(gè)東西，如何去搞好人際關(guān)系，如何解開(kāi)你和那個(gè)人的疙瘩，我給他一種方法叫做示愛(ài)。就是你告訴他你愛(ài)他，所以他就試了一下。結(jié)果有一次打電話，趁他爸還沒(méi)說(shuō)好好干，別扯淡的時(shí)候，他就搶先說(shuō)了，老爸，其實(shí)我挺想你的。那面，立刻寂靜了，然后就聽(tīng)，咣！掛下了。他放下電話之后，這個(gè)后悔啊，40多歲的這個(gè)男人了怎么說(shuō)這個(gè)話呢，丟死人了，恨不得打自己兩個(gè)耳光。
說(shuō)楊老師，這個(gè)是不是說(shuō)錯(cuò)了他開(kāi)始懷疑。結(jié)果過(guò)了半個(gè)月之后，他老爸來(lái)電話了，破天荒第一次來(lái)電話，邀請(qǐng)他和他一起做一件事。到外地，出差。干一件事情，就是給內(nèi)蒙古的一家學(xué)校去畫(huà)廊檐上的這個(gè)彩繪，他們兩個(gè)都是搞美術(shù)的嘛。
結(jié)果兒子一聽(tīng)很高興啊，這是老爸向我示好，行！你說(shuō)吧，把手頭所有的事放下了。到那里，干了差不多有一個(gè)月。掙了兩萬(wàn)塊錢(qián)，老爸說(shuō)啥也要給他塞錢(qián)。也要過(guò)去就沒(méi)有這樣的一個(gè)事，他也給老爸照了很多照片，爺倆就這樣緩和了，等回來(lái)的時(shí)候，老爸還到車(chē)站去送他。望著老爸的背影他就想起了這個(gè)《背影》這篇文章，真的是這樣。當(dāng)你示愛(ài)的時(shí)候，你會(huì)得到愛(ài)的回饋。你看他做到了他才真正信，所以文化也是這樣，他做了之后，然后出了結(jié)果，結(jié)果回饋，他才信的。
第四步，就是再生期。前三步都是訓(xùn)練教徒，相當(dāng)于說(shuō)，培養(yǎng)的是教徒，他的信仰者。后邊的是培養(yǎng)傳教士。第四步，再生，怎么叫做再生。就是他把這些東西傳授給別人，他作為一個(gè)載體，去傳授給別人。
所以一個(gè)企業(yè)，真正的文化，絕對(duì)不是老板文化。好多的人說(shuō)企業(yè)文化就是老板文化。老板想的東西絕對(duì)不是文化，而是想法，最多是個(gè)理念，叫做文。如果沒(méi)有變成員工行動(dòng)，那不叫化，那哪能叫化呢，最多叫做文嘛。它必須變成員工的行為習(xí)慣，才叫化，尤其是變成老員工的行為習(xí)慣。
一個(gè)新人來(lái)了，他犯了錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)了他，他覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的不太對(duì)，但是領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)嘛，既然領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了那我就改吧。但是，如果遇到一個(gè)老員工在旁邊給他吹邊風(fēng)，說(shuō)你小子做得對(duì)，怎么領(lǐng)導(dǎo)還批評(píng)你呢？然后再一個(gè)老員工過(guò)來(lái)，說(shuō)你小子做得對(duì)領(lǐng)導(dǎo)做錯(cuò)了。他怎么想，三人成伙，他就會(huì)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)欺負(fù)人，所以他就產(chǎn)生了抵觸情緒。
但是如果反過(guò)來(lái)，你有一個(gè)良好的文化，一個(gè)老員工過(guò)來(lái)說(shuō)，你小子做錯(cuò)了，再一個(gè)人過(guò)來(lái)說(shuō)，你確實(shí)錯(cuò)了，第三個(gè)人說(shuō)，如果我是領(lǐng)導(dǎo)，我就才不跟你講這個(gè)話，早就把你開(kāi)除了。他會(huì)怎么想，我真的錯(cuò)了。對(duì)吧，這就是氛圍，這就是文化，是吧。人在這個(gè)環(huán)境中就會(huì)化了，所以你看IBM，不管他提出口號(hào)，不管你是紅色的，還是黃色的，到了IBM，你要變成藍(lán)色，所以你的企業(yè)到底是什么顏色的呢？
你想讓員工變成什么顏色呢？四季循環(huán)，這樣走過(guò)來(lái)，把它歸納為16個(gè)字：第一步叫耳濡目染，第二步叫做心領(lǐng)神會(huì)，第三步叫做身體力行，第四步叫做言傳身教。這就是文化的16個(gè)字，今年的課程就講到這里，謝謝大家，我們以后再有分享，謝謝大家。
