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中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭本身創(chuàng)新能力不夠，就會反過來模仿小公司、壓制創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)公司的空間會越來越小。所以今天的創(chuàng)業(yè)者急需柔道思維
“中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭本身創(chuàng)新能力不夠，就會反過來模仿小公司、壓制創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)公司的空間會越來越小。所以今天的創(chuàng)業(yè)者急需柔道思維?！?周鴻祎總結說：“對付騰迅和百度，要么別跟他們競爭，離得遠遠的，要么就用柔道。也不要期望追隨在它們后面分到一杯殘羹，不可能?！?/font>
周鴻祎談柔道戰(zhàn)略
文/程苓峰 云科技創(chuàng)始人
什么是柔道？
2000年9月在日本東京的講道館，身為前克格勃特工的俄羅斯總統(tǒng)普京竟被一個十歲女學生摔倒在地，甘拜下風。這個體形嬌小的女學生打敗黑帶高手普京所用的技巧，即是以小博大、以弱勝強的柔道?！陡鐐惐葋啺倏迫珪返亩x是：柔道是將對手的體能和力量為己所用，借力打力，擊敗對手而獲勝的一種武術，它能使弱者或體重處于劣勢的人戰(zhàn)勝身體方面占優(yōu)勢的對手。
美國學者Yolfie在其《柔道戰(zhàn)略》一書中把柔道看做一種商業(yè)策略，核心是借力打力。作為弱勢的一方，不能與強大的一方硬碰，而要設法把對手的體重、力量等優(yōu)勢變成對其不利的因素。比如尋找到一個支點，利用杠桿作用把對手蹺起來、甩出去！對方的勁越大、體重越大，就摔得越慘。
周鴻祎自認為是個柔道高手。3721時代，他在渠道上做文章超過了先行者CNNIC；雅虎時代，他用一搜在MP3搜索上超過百度，又甩開幾家門戶把雅虎郵箱做到第二，后來，僅用一年就使360進入安全軟件前三。這之前，奇虎輕松取代大旗網(wǎng)成為社區(qū)內容聚合的領導者。他投資的迅雷和Discuz分別是下載和社區(qū)軟件的領先者，都吸引到Google注資。
周鴻祎的特點就是蔑視傳統(tǒng)、慣于打破常規(guī)?！叭绻姨魬?zhàn)任何一個巨頭，對方都不會等閑視之。我都有能力沖擊它，撼動它。”周鴻祎說。
2007年，周鴻祎總在公司內部以及業(yè)內朋友間推薦柔道思維。他甚至要求把當時只在金書網(wǎng)才有的幾十本《柔道戰(zhàn)略》“通通買回，讓我們的人都看看”。周也愿意向業(yè)界傳播這種思維方式。你也許感到困惑：“一種有效的策略，知道的人越少不是越好嗎？”也許不是。
2004年，周鴻祎還帶著雅虎跟百度和網(wǎng)易打仗時就講述過他的策略：“我期望天下大亂，期望所有的小公司都來挑戰(zhàn)大公司；大公司是產(chǎn)業(yè)規(guī)則的制定者，當然不期望亂，亂對小公司有好處，因為亂世會打破既有的規(guī)則和平衡，亂世出英雄；大亂之后會大治，那時我期望爭取到應得的位置?！?/div>
從這個角度講，同為廣大創(chuàng)業(yè)者中一員的梟雄周鴻祎，與這個群體的利益是一致的。
“它最珍貴的東西是什么？”
借力打力是柔道的核心。大塊頭對手向你猛沖過來，但你不能硬擋，而是順勢一退一拉，大塊頭就失去重心沖了出去。他的勁越大，就越可能剎不住車而摔倒。大企業(yè)所擁有的龐大資產(chǎn)，是其打擊小企業(yè)的強大武器。所以柔道中思考的關鍵是：如何讓大企業(yè)的資產(chǎn)成為它的累贅？在什么情況下，大企業(yè)的資產(chǎn)反而令其痛苦？
2001年，做網(wǎng)絡實名的3721開始跟賣域名的CNNIC競爭。當時CNNIC已經(jīng)有萬網(wǎng)等九大代理商，它們各有一套自上而下的代理體系。這個龐大的代理渠道、經(jīng)銷商和客戶群，就是CNNIC的重要資產(chǎn)，3721無法與其相爭。首先，3721不能去用這9大代理商，CNNIC隨時可利用自己的影響力封殺3721，而3721也沒有足夠人力繞開經(jīng)銷商去直銷。CNNIC的代理體系隔離了3721和它潛在的客戶群。
但這個代理體系有其天生弱點：CNNIC高居代理體系最上層，并未深入到基層的代理和客戶中去；并且這些代理對中國底層的小企業(yè)也滲透不夠。
周鴻祎的對策，是自建一個不同于總代理——地方代理這樣分層級的，相反是扁平的代理體系。在每個城市都圈定一家代理，在全國圈定上千家，由3721直接管理。這彌補了CNNIC代理體系的不足。
更重要的是，CNNIC難以模仿。如果CNNIC自建扁平渠道，就難以處理它跟既有代理體系間的關系。比如原有的層級代理自上而下有不同的價格差、以維持每一級都有利可圖，但新的扁平渠道都直接執(zhí)行來自3721總部的一個價格，二者必然相互干擾。而CNNIC原有的代理體系越龐大，產(chǎn)生的摩擦和振蕩就越大。它開始成為一種負資產(chǎn)，阻礙CNNIC變革。
隨后一年CNNIC都按兵不動，眼睜睜看著3721快速發(fā)展。
但一年之后CNNIC決定不再忍受，開始從3721挖角、建立新扁平體系。而這正是周鴻祎“所期望看到的事情”。新的直屬代理商的進入，打破了CNNIC原有的九大代理商的勢力均衡。壯士斷腕，血流不止。
就在CNNIC逐步建立跟3721競爭的通用網(wǎng)址的代理體系過程中，它原來cn域名的代理體系也逐步瓦解，新網(wǎng)、萬網(wǎng)等大代理商都看淡cn域名交易。今天，cn域名每年使用費已經(jīng)跌至1元錢。3721自始至終都沒有直接打擊CNNIC的代理體系，但CNNIC被自己內部的力量打翻了。
在周鴻祎那里，柔道思維其實就是些簡單的問題。只要碰到大公司，就應該下意識地去想：“它最珍貴的東西是什么？它最大的優(yōu)勢是什么？這個優(yōu)勢里有什么問題？它的敵人是誰？它最害怕什么？你可以做什么事情，但你強大的對手卻不能跟著去做！”
當然，CNNIC還算不上太強大的對手，但百度絕對是。
2004年開始，周鴻祎把雅虎搜索的發(fā)力點定在MP3。為此推出獨立的搜索網(wǎng)站一搜，并把它吹噓成“中國最大的娛樂音樂搜索”。即便百度的MP3搜索其實流量遠大于一搜，百度卻不敢站出來戳穿謊言，不敢聲稱自己才是“中國最大的娛樂音樂搜索”，而任由一搜獨享這一定位帶來的市場認知，高速增長。
因為百度作為“中國最大網(wǎng)頁搜索”有其軟肋。百度所有收入都來自中小企業(yè)投放的精準廣告，而當時所有中小企業(yè)都認為網(wǎng)頁搜索上的流量才有價值，不認為娛樂性質的MP3流量會有價值。如果百度聲稱自己才是最大的娛樂音樂搜索，那就與其網(wǎng)頁搜索的定位不符，會損害在廣告主中的形象。
周鴻祎說：“百度的網(wǎng)頁搜索越成功，就越導致它不敢在MP3上向我發(fā)力，所以我就專打MP3。”2005年，一搜確實超過百度，成為名副其實的“中國最大娛樂音樂搜索”。
“丁磊跑出來罵我”
2004年，Google跟雅虎、微軟也玩了一出柔道。
當時微軟Hotmail和雅虎郵箱在全球分別是第一、第二，而Google沒有郵箱服務，用戶和資產(chǎn)都為零。眾所周知，Google高調推出了容量高達1G的免費郵箱Gmail，是Hotmail和雅虎郵箱的幾十倍。一旦Hotmail們跟隨Gmail擴容，它龐大的用戶群將導致其成本呈數(shù)量級往上翻，技術難度也會成倍增加。而從零開始的Gmail所面臨的成本和難度要小很多。
Hotmail們難以立即跟進擴容而留給Gmail一段飛速圈地的時間。Gmail一舉奠定了三分天下的地位。
2004年周鴻祎也用到一樣的策略。當時雅虎郵箱在中國基本無用戶，網(wǎng)易郵箱遙遙領先居第一，其次是搜狐等幾個門戶。雅虎郵箱首先擴容到1G，給對手非常大的壓力。第一，擴容會導致成本大幅提高，搜狐等納斯達克上市公司會面臨業(yè)績壓力。第二，技術難度升級，擴容后容易出現(xiàn)丟郵件的情況。
這一仗之后，雅虎郵箱進入前三，搜狐等被基本擠出了市場。
但網(wǎng)易的老大地位依然牢固，這一仗對它基本沒能產(chǎn)生動搖。第一，網(wǎng)易郵箱的技術很好。第二，雖是上市公司，但一股獨大的丁磊并不把股市放在眼里，舍得成本投入。所以，周鴻祎開始使出第二招，直指網(wǎng)易。
“網(wǎng)易是老大，最有價值的東西就是品牌和用戶。正因為此，網(wǎng)易不會愿意跟別人分享這兩樣東西。所以我就往反方向使力，我愿意跟別人分享。并且網(wǎng)易肯定有競爭對手，像盛大、聯(lián)眾、浩方；同樣網(wǎng)易也是門戶，265、當當都是潛在對手。我不用跟網(wǎng)易直接競爭，我去跟它的對手合作。這是網(wǎng)易決不能做的事情?！?/div>
雅虎一口氣跟聯(lián)眾、攜程、當當、265等12家專業(yè)網(wǎng)站簽訂協(xié)議，為它們提供以各家品牌為地址的1G郵箱。雅虎放棄了品牌，但得到幾百萬用戶；這些合作網(wǎng)站則對其用戶提供了有自己品牌的郵箱服務，間接地削弱了對手網(wǎng)易。
這一仗后，雅虎郵箱成為第二，雖然沒有超越網(wǎng)易，但造成不小壓力。當時丁磊暗示這是種欺騙的方式，說“老虎吃人之前都會微笑”。但周鴻祎反問，我怎么可能“騙”到這么多網(wǎng)站？“實際情況就是我們跟丁磊打一場人民戰(zhàn)爭”，他說：“丁磊這么高傲的人，要不是打到他的痛處，他是不會出來罵我的。”
后來周鴻祎飛到廣州拜訪丁磊，兩個人喝了兩瓶紅酒。周安慰丁磊：“雅虎就是要獲取應得的市場份額，但網(wǎng)易應該自信，你很強大?！北M管紅酒下肚，周鴻祎還是準備好了針對網(wǎng)易的第三仗。
2004年，網(wǎng)易還在全力推即時通信產(chǎn)品泡泡，當時丁磊還抱有希望。雅虎也有自己的即時通信工具雅虎通，而周鴻祎計劃再做一件“網(wǎng)易不會做的事”。就是把雅虎通犧牲掉，不推雅虎通，而是把它改裝成支持雅虎郵箱的附屬工具。這個被叫做雅虎郵箱通的小應用會自動提醒新的郵件，自動把網(wǎng)頁打開，然后回信的人可以直接在郵件里跟對方即時聊天。
其實這就是后來Gmail所采取的方式，即GTalk。這個小應用的確幫助Gmail進一步擴展了份額，在美國成為繼MSN和AOL之后的第三大聊天工具。不過因為周鴻祎在2005年離職，這個計劃未在雅虎實施。
閉嘴！這是柔道不是相撲
借力打力雖是放倒對手的必殺技，但還需要兩個技巧來保駕護航：移動和平衡。不斷移動，不要挑起強大對手對你發(fā)起正面攻擊，像只小狗那樣低調而不要像大狗那樣叫囂，并且在移動中保持平衡，可千萬不要自己摔倒啦！
四年前風風火火而今天已經(jīng)無人過問的博客中國，就是因為不遵守移動和平衡原則而劫數(shù)難逃。周鴻祎認為這是“典型的反面案例”。
2003年，博客概念在中國風生水起，IT評論人士方興東的博客中國是領先者。兩年專注于為IT博客提供服務而營造一個IT精英社區(qū)，使博客中國快速發(fā)展，進入中文網(wǎng)站前50。
但在2005年初賽富基金投入1000萬美元后，方興東便一改往日低調。他在北京世紀壇廣邀嘉賓和媒體，隆重宣布“博客時代的來臨！”還叫囂出“一年超新浪，兩年上市”的目標，這不僅把資訊業(yè)最強者新浪直接當成對手，更讓所有人警惕：博客就是下一個金礦??？博客中國導航條上的子頻道不斷增多，把自己置于與門戶一對一競爭的境地。其他幾家專業(yè)博客網(wǎng)站也不甘示弱，競相宣布龐大的融資和強勁的增長。
這場鬧劇之后不到半年，新浪出手了。并且接二連三，騰訊、搜狐、百度也大舉資源正式進戰(zhàn)場廝殺。新浪和搜狐都把博客作為一項戰(zhàn)略業(yè)務來發(fā)展，要求每個頻道都設置博客專員，傾全公司之資源發(fā)展博客。并且方興東和博客中國的一切言論和新聞，也都理所應當?shù)乇婚T戶封殺。
門戶很快大獲全勝。博客前五名里，再沒有專業(yè)網(wǎng)站的身影。方興東無疑成了“行業(yè)罪人”，他的一些做法引發(fā)了一群網(wǎng)站的蕭條。時任和訊總編輯的劉駿對此很不滿：“你可以把那些話寫出來、貼在墻頭，每天睡覺前和醒來后在心里默念三遍，但你為什么要叫出來呢？”
方興東的錯誤還不止于此。與移動原則相配合的另一原則——平衡，也沒能做到。就在融資1000萬美元后，博客中國大肆招兵買馬，員工從40人快速擴張到300人。方興東作為一個從未管理過40人以上的“評論人士”，聘用了10個副總裁以上的高管。博客中國很快從專注于IT擴展到幾乎所有領域，子頻道之多與門戶無異。
快速膨脹導致失控，方興東無力維持。之后，博客中國經(jīng)歷了大幅裁員和方本人被投資方架空的悲劇。當強大的敵人進攻時，博客中國想抓緊時間快速發(fā)展，但它沒能保持住平衡，重重地摔倒了。
周鴻祎從另一個角度解釋失敗原因：選擇了錯誤的競爭方式。方興東本應選擇柔道的方式，但卻選擇了相撲的方式。雖然同發(fā)源于日本，但相撲的方式完全與柔道相反：靠體重和體力來正面抗衡，并且一開始就雙眼盯住對方，激起彼此的斗志，一旦開戰(zhàn)就速戰(zhàn)速決。
網(wǎng)易與三個挑戰(zhàn)者在網(wǎng)絡游戲上的競爭正可驗證相撲和柔道策略的差別。
憑借精巧而強勢的兩款產(chǎn)品，網(wǎng)易在2005年后期成為網(wǎng)游第一。柔道選手盛大并未跟網(wǎng)易比拼產(chǎn)品，而是改變規(guī)則：免費玩游戲，靠賣道具賺錢。而網(wǎng)易既有的模式與之完全相反：收費玩游戲，靠時間和技巧贏得道具。這令網(wǎng)易處于困境：原來的游戲越成功，轉型新模式所造成的損失和振蕩就越大。一年半過去了，網(wǎng)易還未推出一款免費游戲。眼睜睜看著盛大在2007年一季度取代網(wǎng)易重回第一。
相比盛大，新兵征途更沒資格跟網(wǎng)易硬碰，同樣是柔道選手的史玉柱在顛覆傳統(tǒng)上比陳天橋走得更遠。征途不再遵守游戲與現(xiàn)實間的界限，徹底引入現(xiàn)實世界的“不均衡”。比如有錢人主宰一切，一些所謂的“道德”也被拋棄，賭博開始大行其道。游戲規(guī)則的設計和營銷渠道更向二三線地區(qū)傾斜。這些做法直接否定了通行的行業(yè)模式?！爱惗恕闭魍疽虼朔鰮u直上，與盛大網(wǎng)易分庭抗禮。
而相撲選手金山卻不同，要與網(wǎng)易正面交鋒。自恃研發(fā)力量雄厚，金山跟隨網(wǎng)易大搞自主研發(fā)，期望借助一兩款大作的暴發(fā)奠定地位。金山在全國四個城市設獨立研發(fā)機構，斥巨資從網(wǎng)易挖走骨干，比如《夢幻西游》主策劃徐波，推出與網(wǎng)易相似的Q版游戲正面搶奪玩家。還在公關宣傳上與其針鋒相對，渲染丁磊與雷軍的私人恩怨。
但從2003年入局至今，金山一直未擠入一流陣營，也沒能研發(fā)出一款堪與網(wǎng)易比肩的大作。
周鴻祎說：“作為追隨和模仿者，唯一的價值就是讓領先者更加強大。你幫它挑錯，它不斷改正；你跟它學，等你學會了，它又有了新的東西?！?/div>
柔道亦陷阱
柔道戰(zhàn)略的核心借力打力，隱含有這樣一個幾乎是真理的假設：任何資產(chǎn)，在特定環(huán)境下都可能變成累贅。強勢里必然藏有弱勢。
對于柔道選手本身，這種辯證關系也當然存在。柔道是處于下風的弱勢一方所借助的技巧，適用于企業(yè)成長初期；而一旦處于上風，實力占優(yōu)的一方就應該過渡到相撲法則，與對方正面交鋒、比拼實力。不過，柔道思維越嫻熟，過渡到相撲思維就越困難。
這正是周鴻祎心頭之病：“我適合初創(chuàng)企業(yè)。但如果做到很大規(guī)模，需要整合資源，這些功夫就不是我擅長的。我的缺陷，是缺乏宏觀的眼光，對趨勢的判斷和對自己的認知不足?！?/div>
2003年賣掉3721正是一次錯誤。自認為技術落后、實力弱小而“妄自菲薄”，周鴻祎把當時在營收和渠道上都勝過百度的3721賣給雅虎，而結果人盡皆知：3721的基業(yè)最終坍塌，而對手百度則在上市后一飛沖天。周鴻祎假設：“如果當時我選擇融幾千萬美元，彌補技術上跟百度的差距，借助渠道和收入的優(yōu)勢跟它全面抗衡，那今天我在中國搜索市場不是老大也是老二。”
離開雅虎后，周鴻祎去IDG做了半年VC，其實就是有意識地彌補，換個角度看問題?！按蛘毯芘d奮，但老處在戰(zhàn)場之中，就光看到一次戰(zhàn)役的布局，而看不到戰(zhàn)爭的格局。有時爭奪某個山頭，確實有沖擊力。但一個山頭的得失不等于整個戰(zhàn)爭的勝敗。”以靈巧的方式贏得局部，還要有統(tǒng)帥全局的穩(wěn)健戰(zhàn)略，周鴻祎認識到這兩個要結合起來。
柔道高手、善于率領小企業(yè)沖擊大企業(yè)的周鴻祎，如何能夠成就一番大事業(yè)、讓自己成長為一個巨無霸呢?
柔道案例精選
3721構建扁平渠道打擊CNNIC的層級代理體系
周鴻祎點評：以對手的同盟為杠桿，同盟越多，轉型代價越大
雅虎郵箱擴容以打擊擁有巨大用戶量的門戶
周鴻祎點評：建立新規(guī)則，對手資產(chǎn)越多，累贅就越多。
雅虎郵箱同盟
周鴻祎點評：以對手的對手為杠桿，對手越強大，對手的對手的反擊情緒就越大。
一搜高調出擊MP3搜索攻擊百度
周鴻祎點評：把對手的資產(chǎn)變成我的籌碼，對手資產(chǎn)越大，越不敢向我發(fā)力。
百度接受Google注資
周鴻祎點評：成功避免了強大對手的猛烈攻擊，贏得了獨立發(fā)展的寶貴時間。
盛大和征途改變游戲規(guī)則攻擊網(wǎng)易
周鴻祎點評：把對手的資產(chǎn)變成我的籌碼，對手原有資產(chǎn)越成功，越不敢模仿。
博客中國高調攻擊新浪
周鴻祎點評：違反小狗策略，激起對手正面攻擊，未能界定一個狹小領域獨立發(fā)展。
新浪成功反擊博客中國
周鴻祎點評：杰出的相撲策略，搞名人博客，通過把博客媒體化而把博客競爭引入自己熟悉的媒體戰(zhàn)場。
金山與網(wǎng)易正面抗衡
周鴻祎點評：錯誤地選擇了相撲戰(zhàn)略，跟隨者會讓領先者做得更好。
谷歌在中國大肆入股注資外圍公司獲取流量
周鴻祎點評：錯誤地選擇了相撲戰(zhàn)略，想借助資本優(yōu)勢獲取流量與百度正面競爭。
UC創(chuàng)始人親身談：如何活用柔道戰(zhàn)略應對騰訊
文/UC優(yōu)視創(chuàng)始人、產(chǎn)品總裁何小鵬 中國互聯(lián)網(wǎng)公司都聽說過這樣一句話——生、死、騰訊。因為這是每一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都要面對的問題。在UC剛剛成立的時候，在IDG，我們也第一次被問到了這個經(jīng)典問題。當然我不認為這個問題有標準答案，但是隨著UC的成長，隨著我們在這幾年間日漸成為騰訊的“三個主要競爭”之一，我們積累了一些應對巨頭競爭的經(jīng)驗和思考，可以與大家分享。
彼得?德魯克的柔道戰(zhàn)略，是以柔道為例，講述商業(yè)競爭中如何以柔克剛，以小博大的理論。精髓有三個方面：移動、平衡、杠桿借力。理論雖然是死的，而企業(yè)是活的，活用柔道戰(zhàn)略，是創(chuàng)業(yè)公司如何應對巨頭，進行博弈的重要參考。
一、快速移動——讓自己處于最佳位置
柔道戰(zhàn)略有一個前提，就是當太小對上太大的時候，戰(zhàn)略無效，就算小的一方移動再快，平衡再好，或者可以借力打力，對方也會擊敗你。
因此快速移動的第一步，就是在最開始公司還很小的時候，要避開巨頭的視線。騰訊這樣體量的公司，能夠讓他們的核心運營團隊、管理層、投資機構真正重視到的細分領域，實際上很難。在這個時機，你可以避開他們的視線，進行自己的快速發(fā)展，然而這個時間窗口到底有多長，取決于公司的成長速度有多快，包括創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品方向的選擇，產(chǎn)品的快速迭代和數(shù)據(jù)表現(xiàn)，以及對外營銷和宣傳等對外表現(xiàn)的力度等。
首先，如何選擇產(chǎn)品方向。當然，任何一個創(chuàng)業(yè)的團隊，首先應該考慮自己要做什么，然后再考慮怎么應對競爭，這是個主次問題。我們的董事雷軍在最近的一次分享里講到創(chuàng)業(yè)公司考慮產(chǎn)品方向，應該“Go big market”，并掌握好的時機（也就是站在風口，豬也能飛起來的理論），但是我個人認為，這是一個看起來很好，但實際上很難做到的事。只有很少數(shù)非常成熟和有經(jīng)驗的明星創(chuàng)業(yè)者，才有可能一開始就選擇一個“大市場”，并保持在颶風中的平衡。實際上大部分的創(chuàng)業(yè)公司應該選擇一個自己有興趣的，或者一定程度上擅長的，或者偏早期、偏垂直的領域創(chuàng)業(yè)，在這個領域做好以后，再逐漸發(fā)展壯大。
然后，如何評估未來可能的競爭。創(chuàng)業(yè)者可以將騰訊的產(chǎn)品畫在一張白紙上，以騰訊的兩橫兩縱為中心，在相應的位置標識騰訊的各個產(chǎn)品線，然后將自己要做的東西也放到這張圖的相應坐標上，并且思考如果你的目標產(chǎn)品做成了第一步，你向四周擴展的空間會碰到什么新的競爭或需解決的問題。很明顯，你的產(chǎn)品越靠近這張圖的中心，你所處的行業(yè)或產(chǎn)品發(fā)展趨勢越明朗，你的核心團隊越強大，你的用戶量或者收入越大，你的企業(yè)或產(chǎn)品的聲音越響亮，你就會迎來越來越激烈的競爭。創(chuàng)業(yè)前期應該避開在騰訊產(chǎn)品網(wǎng)格的中心開始正面競爭，建議選擇在騰訊核心業(yè)務的周邊，或者選擇能夠破壞對方商業(yè)模式的產(chǎn)品。具有破壞性的產(chǎn)品即使被巨頭關注，也很難被模仿或者打壓，因為這種模仿將對巨頭已經(jīng)形成的商業(yè)模式造成破壞。就像360做殺毒軟件，采取了免費的模式，即使其他當時規(guī)模大得多的殺毒廠商看到也無法跟進，因為這將破壞自己的商業(yè)模式。
快速移動的第二步，是船小好調頭。創(chuàng)業(yè)公司的方向、團隊、產(chǎn)品都需要快速變化。首先，從我的經(jīng)驗來看，所有的創(chuàng)業(yè)成功者，最終成功的故事和剛開始想的故事都是有很大差異的。其次，產(chǎn)品要快，不是速度快，而是迭代快。為了追求快速迭代而快速迭代并沒有價值，要明白快速迭代的目標，快速迭代會導致的價值以及團隊如何做到真正有價值的快速迭代。不是所有人都能以兩周、一個月為周期去持續(xù)發(fā)布和迭代一個產(chǎn)品，產(chǎn)品迭代如何保持持續(xù)性，產(chǎn)品如何能夠在不斷迭代過程中成長，是一個非常困難的事情。其次，當企業(yè)快速成長，團隊也會快速增長，從一個人到十個人，到二十、五十個人，需要快速調整團隊的人員配置。最后，公司發(fā)展的方向和手段，公司越小，思維越應該靈活，越應該善變，要在變化當中求生存。大公司里的某個團隊做一個新的產(chǎn)品，有很多問題需要考慮，比如法律風險、政策風險等等，但是這些可能對初創(chuàng)公司來說都不是風險，所以初創(chuàng)公司要快速擁抱變化，犯錯沒關系，反正成本很低。通過試錯，靈活地找到自己所擅長或者適應的點，是小公司獨有的優(yōu)勢。
二．保持平衡——梳理進攻思路，保持進攻的姿態(tài)
當創(chuàng)業(yè)公司從最初的初創(chuàng)小公司變成中型公司，就將逐漸進入巨頭們的關注視野，你將在對方的視線下移動。此時比保持快速移動更重要的問題出現(xiàn)了——如何保持平衡。因為你在快速移動避開巨頭的同時，有可能會因為平衡不佳而摔倒，大部分創(chuàng)業(yè)公司都是在發(fā)展到一定階段，因為無法始終保持平衡而自己打敗了自己。
避免因為無法保持平衡而摔倒的最好辦法，是案例學習。觀察那些規(guī)模更大的創(chuàng)業(yè)公司的過去，他們曾經(jīng)產(chǎn)生過什么平衡性問題，他們走過什么彎路，他們的解決方法。據(jù)我們的觀察，創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的平衡性問題在團隊建設和資本管控層面，因此中型創(chuàng)業(yè)公司必須做到在團隊、資本層面都保持高度的統(tǒng)一。因為一旦進入正面競爭階段，靠小的技巧或者動作生存已經(jīng)很難，只能依靠團隊的整體能力和產(chǎn)品的長線戰(zhàn)略布局，要找到自己產(chǎn)品的短期、中期、長期價值，并根據(jù)這些不同時期的價值點進行提前布局。對資本的有效管控可以維持團隊和長期戰(zhàn)略的穩(wěn)定，穩(wěn)定的團隊及明確的長期戰(zhàn)略則可以保證創(chuàng)業(yè)公司能夠預見和提前解決問題，將一系列中長期的布局在不同的時間點發(fā)揮作用。
保持平衡的另外一個方法，是勤加練習。沒有上過戰(zhàn)場的士兵不是好士兵，如果某個產(chǎn)品有價值，那么就一定會面臨競爭，而且會面臨越來越激烈的競爭。所以創(chuàng)業(yè)公司成長到一定階段，不僅不要逃避競爭，而且要有意識地選擇對手，要跟小型、中型甚至大型的對手不斷過招，磨煉團隊、磨煉產(chǎn)品，只有經(jīng)歷過不同戰(zhàn)爭的團隊，才能有足夠的信心和勇氣面對更大的巨無霸。做產(chǎn)品的團隊，不斷上前線打仗沒關系，只要你沒有死，回來把傷養(yǎng)好了，你會變得更強。
三．借力打力——將競爭對手的力量轉化為自己的競爭優(yōu)勢
創(chuàng)業(yè)公司在與騰訊這樣的大家伙博弈的過程中，借力打力的關鍵，是不僅要了解自己，更要了解競爭對手。通過分析對手的商業(yè)模式，他們的產(chǎn)品，他們的組織體系等等，找到自己借力打力的著力點。
過去常見的借力打力方法，是站在巨頭的肩膀上成就自己。站在強大競爭對手的肩膀上，看似弱小的創(chuàng)業(yè)公司，得到的回報可能不僅僅是品牌知名度的提升，還包括被這樣的市場競爭所教育的投資人。類似的還有當創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品在某個方面還不夠成熟的時候，快速利用別人的產(chǎn)品來增強自己的能力。比如早期的360殺毒，就是與卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供殺毒引擎來增強自己的病毒查殺能力。之后當自己能力逐漸提升之后，再考慮通過投資并購，或者是自己推出產(chǎn)品進行競爭。
而尋求共同利益者，俗稱“統(tǒng)戰(zhàn)”也是借力打力的一種方式。對手的對手，就是你的合作伙伴。利用共同面對具有強大威脅的共同敵人的立場，原來很難談成的合作，也有可能輕易達成雙贏。
根據(jù)對手的盈利模式來設計也是一個很好的方式。例如3B大戰(zhàn)中，360持續(xù)沖擊百度的醫(yī)藥市場的廣告就是一個很好的案例。在移動互聯(lián)網(wǎng)游戲領域，也正是有著UC和91這樣處于第二和第三集團軍的手機網(wǎng)游平臺，才會逼迫騰訊提高手機網(wǎng)游的分成比例。既得利益的巨頭不跟，痛苦，跟進，也痛苦。但是對進攻者來說，這并沒有任何負擔。
必須說明，柔道戰(zhàn)略的運用，只是創(chuàng)業(yè)公司面對巨頭競爭時所用到的“道”，而在實際競爭中，面對騰訊這樣的巨頭與創(chuàng)業(yè)公司競爭常用的幾招殺手锏，也要有相應的“術”來破解。如果有時間，我在之后會再做介紹。
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