以內(nèi)部市場化為載體、實施全員鏈?zhǔn)娇冃Э己?SPAN lang=EN-US>

有力地推動各項管理工作的健康發(fā)展

巷 修 工 區(qū)

各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們：

    大家下午好！

根據(jù)莫礦長安排，下面我把我區(qū)內(nèi)部市場化的建立、運作、考核情況，匯報一下。題目是：以內(nèi)部市場化為載體、實施全員鏈?zhǔn)娇冃Э己擞辛Φ赝苿痈黜椆芾砉ぷ鞯慕】蛋l(fā)展，不妥之處，敬請指正。

近年來，我區(qū)根據(jù)礦領(lǐng)導(dǎo)在工區(qū)建立完善四、五級市場的工作安排和礦經(jīng)營體系文件精神要求，從工區(qū)自身實際出發(fā)，改革內(nèi)部班子成員的管理體制，以內(nèi)部市場化為載體，大力實施全員鏈?zhǔn)娇冃Ч芾砜己?。破除員工“不愿干、不想干”的惰性思想，逐步形成了適合我區(qū)工作特點的內(nèi)部市場化經(jīng)營管理機制。調(diào)動了全區(qū)職工的主觀能動性和安全生產(chǎn)積極性。

一、   內(nèi)部市場化經(jīng)營模式的確定。

我區(qū)現(xiàn)有職工201人，負(fù)責(zé)全礦10余萬米巷道的維修等事關(guān)我礦安全生產(chǎn)及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化礦井建設(shè)的應(yīng)急生產(chǎn)任務(wù)。為發(fā)揮職能作用，不辜負(fù)礦領(lǐng)導(dǎo)的期望。我們把礦井的所有巷道細(xì)分為三大片，即：擴大區(qū)、前三和后一為使管理人員全面掌握、了解各片的工作和便于市場化的開展。從-75水平到-1100水平的邊遠(yuǎn)巷道穿插分配到三大片中，全區(qū)201人扣除工區(qū)管理7人、文核2人、工程預(yù)算員1人、隱患市場化考核員1人、材料計劃供應(yīng)員2人，共計13人后的188人，根據(jù)員工的年齡、業(yè)務(wù)技術(shù)等特長，分為四大區(qū)域，即：一區(qū)域為擴大區(qū)，二區(qū)域為后一，三區(qū)域為前三，四區(qū)域為隱患治理機動隊，機電準(zhǔn)備隊，一、二、三區(qū)域的頭長下屬四個班長：每個班長管理兩個隊，人員13-18人不等，班組長及員工在頭長的區(qū)域規(guī)劃治理和領(lǐng)導(dǎo)下，開展安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、物料管理及衛(wèi)生的管理，自掙自吃。原則上從事自己區(qū)域的工作、人員不足時，借調(diào)其他區(qū)域的人員勞動工作，班長和班長之間簽署員工借調(diào)合同，值班簽字確認(rèn)。當(dāng)班工作結(jié)束后班組長根據(jù)頭長擬定施工合同計算分?jǐn)?shù)，組長分分填寫到員工A卡上，班長把分?jǐn)?shù)填寫到B卡上，文核把B卡員工分?jǐn)?shù)輸入微機B卡上墻，做到日清、日結(jié)、日公開。把借調(diào)合人員所得分?jǐn)?shù)劃撥到所屬區(qū)域。四區(qū)域管轄隱患治理機動隊和機電準(zhǔn)備隊，隱患治理機動隊施工計分同上，機電準(zhǔn)備隊分為兩塊，一塊是：機電準(zhǔn)備隊給哪個區(qū)域準(zhǔn)備施工，哪個區(qū)域支付工資。區(qū)域頭長簽字確認(rèn)、文核劃撥；另一塊是：機電設(shè)備的安裝、維修、保養(yǎng)、回撤，按集團公司定額標(biāo)準(zhǔn)計算人工費用，由被服務(wù)的頭做單項工程預(yù)算。機電隊明確專人實行“包機制”，負(fù)責(zé)日常維護保養(yǎng)等管理工作。四大區(qū)域分別由四名副區(qū)長負(fù)責(zé)主管區(qū)域內(nèi)員工收入、安全、區(qū)域工程的計劃提交及工程施工組織。工區(qū)內(nèi)部市場化的四大主體確立、形成。

二、   內(nèi)部市場化管理模式的運作。

所謂內(nèi)部市場化，我們認(rèn)為是礦生產(chǎn)公司專業(yè)結(jié)算的單項工程預(yù)算和領(lǐng)導(dǎo)安排零星工程的派工的月度結(jié)算所批工資總額根據(jù)市場經(jīng)濟運行規(guī)律，模式市場交易方式來組織工區(qū)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動，充分挖掘工作內(nèi)部員工潛力，增強活力。在精心組織，科學(xué)合理組織生產(chǎn)工序中提高勞動生產(chǎn)力，降低生產(chǎn)成本，在提高工區(qū)內(nèi)部市場化運作效率的同時提高工區(qū)的整體經(jīng)濟效益。

（一）健全基礎(chǔ)管理制度是推行內(nèi)部市場化管理前提。

為解放、發(fā)展生產(chǎn)力調(diào)動全員積極性，從根本上端掉大鍋飯，在工區(qū)內(nèi)部形成一個市場化的小環(huán)境。通過全員、全方位、全過程走向市場化，在競爭中動態(tài)優(yōu)化。我們建立健全完善了副職（頭長）績效考核貫穿安全管理、工作任務(wù)、工程質(zhì)量、經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理、科技創(chuàng)新等六個方面26條考核考評條款；班長績效考核的安全管理、工作質(zhì)量、工作任務(wù)、班組和諧、科技創(chuàng)新五大方面26條績效考核條款的工資的高地取決于個人的競爭機制，制訂了決定員工工資高低的班組五大方面25條考核細(xì)則。與此同時相應(yīng)制訂頭長、班長、員工的安全工資績效考核標(biāo)準(zhǔn)。從管理到員工分別制訂了工資高低靠自己可以量化的考核細(xì)則。

為加強巷道頂板管理，及時治理頂板隱患，工區(qū)制訂了“走動式管理考核辦法”、“隱患治理閉合管理辦法”、“隱患市場化管理辦法”頭長區(qū)域的交叉分配，避免了各掃門前雪、走動走近路的弊端，隱患市場化促使本區(qū)域的管理認(rèn)真排查隱患不能漏掉。非本區(qū)域的管理細(xì)致排隱患、掙粗心大意和其他區(qū)域的隱患錢，幫其排查隱患，隱患考核小組每天碰頭會考核通報。巡查工、班長以上管理所排隱患，擬定隱患ABC級別定出治理前后，先重后輕，依次治理。上網(wǎng)隱患及D卡同時通報，杜絕片幫冒頂事故的發(fā)生。

目前，我區(qū)現(xiàn)擁有自行結(jié)合實際制度的管理制度42項，文明生產(chǎn)管理考核小組、隱患市場化考核小組，管理人員、員工績效考核小組、制度落實考核小組、材料節(jié)超考核兌現(xiàn)小組六個小組的監(jiān)督檢查機制。

（二）細(xì)化勞動定額是執(zhí)行好內(nèi)部市場化的標(biāo)準(zhǔn)。

今年初，我們根據(jù)礦實行勞動定額效率工資的工作安排和要求，為了提高勞動計分的準(zhǔn)確率，調(diào)整了日工資計分?jǐn)?shù)由50分為70分。用一個月的時間學(xué)習(xí)并按照集團公司勞動定額標(biāo)準(zhǔn)，把巷修和機電準(zhǔn)備隊所涉及的工種定額以70分為標(biāo)準(zhǔn)，換算轉(zhuǎn)為分，按照平時員工勞動效率。全區(qū)各工種勞動定額標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)了從原生產(chǎn)公司修改的定額向按照集團公司定額標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換的一個質(zhì)的跨越，極大地提高了勞動生產(chǎn)效率。

（三）擬定工程施工合同落實內(nèi)部市場化的依據(jù)。

工程施工合同是按照集團公司勞動定額轉(zhuǎn)換的計分標(biāo)準(zhǔn)，是勞動定額的延伸，是員工計分的依據(jù)。

工程施工合同是由工程項目負(fù)責(zé)人（頭長）根據(jù)工程的難易程度，參照勞動定額計分標(biāo)準(zhǔn)擬定完成的。施工合同內(nèi)容有：安全管理，就是工程施工中安全注意事項、停止作業(yè)的追究；勞動組織，就是勞動生產(chǎn)組織方式及人員定額；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就是明確工程細(xì)節(jié)的工作質(zhì)量，違者按質(zhì)量不合格、質(zhì)量差分別追究，并計入工區(qū)獎罰臺帳，同時聯(lián)責(zé)頭長或班長的生產(chǎn)績效分5分、2分；計分標(biāo)準(zhǔn)，就是工程所涉及的各個工序（工藝）的計分標(biāo)準(zhǔn)，如：巷道錨網(wǎng)噴工程、打錨桿一根多少分、敷網(wǎng)1平多少分、噴漿分?jǐn)嗝娲笮∶棵锥嗌俜?、卸料每車多少分等工程?xì)節(jié)計分；文明生產(chǎn)，指物料碼放的管理，現(xiàn)場衛(wèi)生面貌等考核罰款數(shù)額；獎罰規(guī)定，為了調(diào)動班組長對工程管理的積極性，對班長走動管理在班前會后小分工所明確的工程地點進行管理優(yōu)劣獎罰，獎罰數(shù)額由頭長根據(jù)工程隊大小和難易程度而定。月底頭長匯總兌現(xiàn)獎懲，頭長、生產(chǎn)副區(qū)長、安全副區(qū)長、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化副區(qū)長、區(qū)長簽字確認(rèn)，文核落實工資兌現(xiàn)結(jié)算。

黨政聯(lián)席會、生產(chǎn)公司、專業(yè)作業(yè)計劃中的重大工程，由副區(qū)長勘察工程現(xiàn)場后，撰寫由工程量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、人力組織、工序組織、特殊工藝、施工方式、材料消耗、安全管理措施，產(chǎn)值預(yù)算等11項內(nèi)容的工程施工競標(biāo)書，區(qū)長主持競標(biāo)、按得分多少，擇優(yōu)選定頭長。

（四）合理公平分配是內(nèi)部市場化成功與否的保障。

職工接受、認(rèn)可是工區(qū)內(nèi)部市場化成功與否的標(biāo)志。在職工工資分配上我們做了以下幾項工作：

①月底召開一次區(qū)務(wù)民主公開會，會議通報班組、班長的安全績效，副職績效考核，仲裁管理人員對班組、班組對員工不合理的考核，最終確定個人績效分?jǐn)?shù)，結(jié)算工資。

②平衡勞動定額高與艱苦作業(yè)地點的補助，如：補打單軌吊吊軌錨桿（4人帶工具、打幾根）機電工區(qū)打皮帶漲緊跑車地錨。3422上巷4米水池底板硬等工作，是區(qū)域內(nèi)賠錢地點。月底區(qū)委會上，根據(jù)區(qū)域內(nèi)用工多少用會議紀(jì)要獎勵，給予補至75元/工的補助。

③職工工資結(jié)算。月初、單項工程預(yù)算員根據(jù)經(jīng)考部單項工程驗收金額和材料費用，會同文核，按照日積月累的借調(diào)合同總分，落實到工程地點和區(qū)域。算出區(qū)域分值，依員工月度得分多少，結(jié)算月度工資。員工工資高低全靠平時掙分多少，沒有人為因素，開多開少員工認(rèn)可，沒有怨言。

三、   內(nèi)部市場化管理初見成效。

我區(qū)內(nèi)部市場化迄今歷時七年，套用集團公司勞動定額半年，雖時不長，但確實帶來了明顯的變化。

降低了成本費用。實行內(nèi)部市場化后，各工程、各區(qū)域頭長自覺地把生產(chǎn)組織過程中所發(fā)生的人工、材料等各種費用為自己的費用進行管理，在價格不變的前提下，人工、材料超支就要減少收入，節(jié)約則增加收入。有的組長班前會分工時，要求少按人，有頭長算計著舊料復(fù)用、調(diào)舊料。有了內(nèi)部市場化這種約束機制。管理人員和員工“成本就是工資、工資就是成本”的意識增強了，人人為成本而算、人人為效益而干，促進了節(jié)支降耗。

提高了勞動效率。過去班前會分工時，組長要求加人，人多、扯皮多、效率低，內(nèi)部市場化把生產(chǎn)小組和各個區(qū)域市場主體之間的經(jīng)濟往來用分?jǐn)?shù)、價格結(jié)算連接起來。通過價格結(jié)算決定收入高低，內(nèi)部市場化分配機制促使區(qū)域班組自覺地探討合理安排工序、優(yōu)化勞動力資源配置，現(xiàn)在組長分工時要求少安人，杜絕了窩工現(xiàn)象。調(diào)動了廣大職工工作積極性。勞動效率大幅提高。今年二月-1100二采回風(fēng)上山文明整治打砌水溝856米、臥底找平、硬化底板856米、兩幫抹墻裙1066米，時間緊、任務(wù)重，我們倒排工期，擬定了大生產(chǎn)、大循環(huán)作業(yè)的施工工序，為解決排矸和物料提升難題，工區(qū)采取了人工拉運煤矸、噴漿機輸送灰沙的工藝，省了篩沙環(huán)節(jié)。在生產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)的支持下，計劃安裝了五部噴漿機輸送灰沙，實行定員、定責(zé)、定目標(biāo)的施工獎勵措施，打砌水溝人工效率提高了三倍，底板硬化人工效率提高了2.5倍，抹墻裙人工效率提高了3.4倍。六月-800后一南石門文明整治期間，我們調(diào)劑人力，在不影響原煤運輸?shù)臈l件下，補抹墻裙672米。為按時完成生產(chǎn)公司文明整治規(guī)劃，工區(qū)高度重視6月16日-17日兩天檢修，做到事前準(zhǔn)備：計劃調(diào)劑了五臺風(fēng)泵、準(zhǔn)備五套噴白設(shè)施，事中工區(qū)管理盯現(xiàn)場，幫助決絕噴白中遇到的問題，機電工靠上動態(tài)點檢維護，頭長擬定了噴白，噴墻裙的目標(biāo)管理獎勵政策?，F(xiàn)場交接班，在參與施工職工的共同努力下，檢修五個小班噴白1850米，墻裙噴漆3700米，超額完成檢修任務(wù)，-800后一文明整治畫上了圓滿的句號。

轉(zhuǎn)變了班組員工的觀念。內(nèi)部市場化機制的建立，把班組員工的工資收入和工區(qū)的安全生產(chǎn)經(jīng)營效益緊密地聯(lián)系在一起。員工天天看上墻公布的得分、班組算計自己的得分項、失分項，怎樣掙分。頭長算計著，用了多少工，投入了多少材料等，職工的效益觀念，市場觀念得到了確立。原來職工不到點，就急著上井。現(xiàn)在班組員工自我管理、自我激勵，上一班干了多少，我這一班不能少，否則被人吃掉，是給別人掙的。

強化了區(qū)隊管理。內(nèi)部市場化從管理制度上體現(xiàn)了頭長、班長、組長分權(quán)經(jīng)營管理的思想，從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕б鏋橹行?。區(qū)隊管理層逐步樹立起效益觀念，以效益衡量自己的貢獻，頭長、班長圍繞效益科學(xué)合理組織生產(chǎn)，管理層生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)的擴大、下放，實現(xiàn)了從區(qū)長到組長、人人肩上有責(zé)任、人人肩上有擔(dān)子的管理格局，增加了管安全、抓質(zhì)量的精力。

工資收入實現(xiàn)了員工做主。工區(qū)內(nèi)部市場化較好地體現(xiàn)了多勞多得、不勞不得的分配原則。員工給誰干、與誰結(jié)算、被誰考核、干什么有什么價、干什么拿多少，員工心里有數(shù)，月底掙多少分、拿多少錢，自己按分值一算便知。避免原來分配上的隨意性，達(dá)到了收入分配公開、公正透明的目的。

在總結(jié)我們在推行內(nèi)部市場化管理工作的做法和取得的效果的同時，也深深地感到：中小工程、尤其是隱患、D卡的治理、存在著頻繁開工準(zhǔn)備、回撤無效益用工帶來一些效率低的實際問題，影響著市場化的效益。今后，我們將在一些工程的施工組織上進一步暢通民主管理渠道、廣開言路、集思廣益、挖掘職工潛力，在提高單工效率合理科學(xué)組織生產(chǎn)上下功夫，爭取效益最大化。

謝謝大家！

巷修工區(qū)

2012-7-5