隨著市場經(jīng)濟的完善和發(fā)展，作為市場經(jīng)濟的細(xì)胞，企業(yè)的成功越來越依賴于其吸引和保留客戶的能力，銷售人員無疑成了決定企業(yè)成長和盈利的核心因素，是人力資源中最重要的一類資源之一；同時，企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)也面臨著一個全新的環(huán)境，越來越多的企業(yè)管理者意識到“吸引人才、留住人才、激勵人才”是企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵，對于銷售人員更是如此。

企業(yè)的薪酬體系是人力資源管理的重要組成部分，根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，薪酬不僅提供勞動者的基本生活保障，更多的要發(fā)揮激勵和約束作用，調(diào)動員工的工作積極性；企業(yè)中銷售人員，具有工作方式和時間相對靈活、工作業(yè)績可衡量且有風(fēng)險等特性。如何結(jié)合銷售人員的特性，設(shè)計科學(xué)的薪酬體系，成為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。

一、目前我國企業(yè)銷售人員的薪酬模式

報酬是指員工為企業(yè)付出勞動所獲得的回報與酬勞，包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。我們通常把其中的經(jīng)濟性報酬稱為薪酬，即員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟收入，包括工資、獎金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利保健收入。

目前,我國企業(yè)中銷售人員的薪酬模式包括：

 

（一）純傭金制：按銷售額的一定比例進(jìn)行提成，作為銷售報酬，此外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動式的。

（二）純薪金制：純薪金制就是對銷售人員實行固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。

（三）基本工資加傭金制：基本工資加傭金制指將銷售人員的收入分為固定工資和銷售提成兩部分內(nèi)容，銷售人員有一定的銷售定額，當(dāng)月不管是否完成銷售指標(biāo)，都可得到基本工資即底薪；如果銷售人員當(dāng)期完成的銷售額超過設(shè)定指標(biāo)，則超過以上部分按比例提成。

（四）基本工資加獎金制：這種薪酬制度與前一種有些類似，但還是存在一定區(qū)別。這種區(qū)別主要體現(xiàn)在，傭金直接由績效表現(xiàn)決定，而獎金和業(yè)績之間的關(guān)系卻是間接的。通常銷售人員的業(yè)績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數(shù)量的獎金。

（五）基本工資加傭金加獎金制：這種薪酬制度設(shè)計的特殊性在于，它將傭金制和獎金制結(jié)合到了一起，使銷售人員薪酬中包含底薪、傭金和獎金三種成分。

 

二、目前我國企業(yè)中銷售人員薪酬體系存在的問題

 

（一）薪酬體系落后、守舊

 

在市場經(jīng)濟建立和國企轉(zhuǎn)制過程中，技術(shù)工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業(yè)對于銷售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細(xì)枝末節(jié)的修改。銷售人員的薪酬帶有濃重的傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制色彩，適合其工作特性的科學(xué)的薪酬制度尚未建立。一部分企業(yè)仍然以等級工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，銷售人員薪酬缺乏活力和激勵性。

（二）薪酬體系缺乏戰(zhàn)略性

1、薪酬體系及其管理與企業(yè)戰(zhàn)略、文化脫節(jié)。說到薪酬的作用，通常強調(diào)的往往是人才的吸引、保留、激勵以及開發(fā)，但是吸引、保留、激勵以及開發(fā)人才的最終目的是什么？顯然是為了促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)、幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃。因此說到底，薪酬體系的設(shè)計以及管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行,并與企業(yè)文化的類型相適應(yīng)，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的企業(yè)文化變革就導(dǎo)致原來以等級官僚制、內(nèi)部公平性以及低風(fēng)險性為特征的薪酬系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)靈活性、外部競爭性以及薪酬與風(fēng)險因素掛鉤的新型薪酬系統(tǒng)。然而我國許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態(tài)中，在自己的獨立王國中“過自己的日子”。缺乏明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)的薪酬管理往往會對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和文化建設(shè)產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學(xué)習(xí)口號，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進(jìn)行創(chuàng)新和不斷學(xué)習(xí)的人提供任何報酬。結(jié)果是，企業(yè)一方面不斷強調(diào)并期望塑造強烈的績效推動型文化，但另一方面卻屢屢失望。

2、銷售人員薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段的適應(yīng)性不強。企業(yè)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段以及當(dāng)前的競爭戰(zhàn)略，設(shè)計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略的薪酬體系。比如，當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期時，急需大批優(yōu)秀人才，而本身的人才競爭力卻很弱，這就要求薪酬的外部競爭性較強。而此時，企業(yè)流動資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，對于銷售人員底薪可以低一些，提成和獎金卻要具有誘惑力?？煽诳蓸酚?0世紀(jì)80年代初進(jìn)入中國時，提供給員工的薪酬是當(dāng)時國內(nèi)飲料行業(yè)的兩到三倍，靠著極具競爭力的高薪政策，吸引了大批優(yōu)秀人才加盟，有力地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而我國許多企業(yè)初創(chuàng)時，一味強調(diào)自身的困難和員工的奉獻(xiàn)精神，薪酬水平很低，吸引不了優(yōu)秀人才，顯然不利于企業(yè)的發(fā)展。

 

（三）薪酬體系的建立和管理不科學(xué)

 

1、薪酬體系的建立具有很大隨意性。一是薪酬確定由老板拍板。老板憑借自己的行政權(quán)威和管理經(jīng)驗，硬性規(guī)定企業(yè)銷售人員的薪酬，具有較差的民主性。二是缺乏系統(tǒng)的薪酬調(diào)查和分析。在制定公司銷售人員薪酬體系時閉門造車，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業(yè)的薪酬方案，不對本行業(yè)、本地區(qū)和相類似的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，不具體分析本企業(yè)的特點，具有很大盲目性和教條性，缺乏自身特點和適用性。

2、薪酬的管理過于死板，不注意適時調(diào)整。這在國有企業(yè)和小企業(yè)中比較明顯。市場經(jīng)濟瞬息萬變，企業(yè)管理的各個方面，包括薪酬管理，都要積極去適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，做出相應(yīng)的調(diào)整，比如，行業(yè)整體不景氣可能會迫使企業(yè)調(diào)低薪酬水平；同時，企業(yè)也是不斷向前發(fā)展的，新產(chǎn)品的問世、新市場的開拓等，都要求銷售人員的薪酬體系“與時俱進(jìn)”。否則，企業(yè)必將在經(jīng)營上出現(xiàn)問題。90年代，松下根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要，穩(wěn)定其終身雇用制。隨著社會的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人工費用支出給松下造成沉重負(fù)擔(dān)，再加上管理上的其他問題，導(dǎo)致2001年松下出現(xiàn)了80多年來的首次全社虧損，松下的薪酬制度不得不進(jìn)行調(diào)整。

 

（四）銷售人員薪酬的支付缺乏整體和長遠(yuǎn)目光

 

現(xiàn)代市場經(jīng)濟越來越強調(diào)合作共贏，產(chǎn)品的銷售越來越依賴于團隊共同努力。而大多企業(yè)的銷售人員薪酬體系只衡量個人業(yè)績、過分強調(diào)個人努力，其結(jié)果是銷售人員一味無效率地單干，甚至為了追求個人目標(biāo)相互詆毀，必然導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績和整體形象受損；再者，對銷售人員薪酬的計量只靠短期的經(jīng)濟指標(biāo)，對于“客戶滿意度”、“售后服務(wù)”、“個人學(xué)習(xí)與成長”等有關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長遠(yuǎn)目光來看，客戶回頭率和員工能力的提高是實現(xiàn)長期持續(xù)贏利的前提條件。

（五）薪酬體系缺乏應(yīng)有的職位評估、績效考核基礎(chǔ)

 

職位評估、績效考核和薪酬管理這三大系統(tǒng)被稱為人力資源管理的3P模型。職位評估系統(tǒng)通過員工職位價值的衡量，為制定員工薪酬奠定了基礎(chǔ)；績效考核評估結(jié)果是給員工支付薪酬的基本依據(jù)；薪酬與職位評估、績效考核掛鉤，才能體現(xiàn)其科學(xué)性、合理性。

但事實上，許多企業(yè)對銷售人員的薪酬管理并未與職位評估和績效考核相結(jié)合。因為銷售人員的工作目標(biāo)直接、工作業(yè)績易衡量，很多人都覺得，我的工作不就是銷售嗎？我的銷售額不就是我的考核指標(biāo)嗎？何必要再做評估和考核呢？正是由于這種思想，銷售人員的職位評估和績效考核往往被忽視。

在實際的職位評估過程中，管理者主觀設(shè)定職級職等。例如，由于“長官意志”的影響，有些職位管理者認(rèn)為很重要，職級定得很高，但事實并非如此；有些職位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外，企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些都是不科學(xué)的職位評價，體現(xiàn)不了員工薪酬的內(nèi)在公平性。其次，缺乏科學(xué)的績效考核評估體系，單純依賴“銷售量”這個指標(biāo)?，F(xiàn)實中，由于產(chǎn)品利潤的不同，可能銷售某一種產(chǎn)品，銷售量很大，但利潤很少；可能我新推出一種產(chǎn)品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想；可能我今年的目標(biāo)是擴大市場占有率，而不是提高利潤；可能這個銷售員采取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產(chǎn)品和售后都不滿意……等等。這些都是“銷售量”這個指標(biāo)所無法涵蓋的。

（六）薪酬的效率性和公平性處理不當(dāng)

1、對銷售骨干激勵乏力。我國企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬制度一直把收入分配的內(nèi)部公平性作為至高無上的目標(biāo)，對此，企業(yè)甚至以犧牲企業(yè)效率為代價力求確保所有職工滿意。事實上對企業(yè)而言效率無疑是第一位的，以犧牲效率為代價換得的公平不可能長久。企業(yè)中80%的銷售任務(wù)是由20%的銷售骨干完成的，但是大多企業(yè)并未在薪酬分配上貫徹這一法則，因為收入拉不開檔次，銷售骨干的滿意度低。企業(yè)并未認(rèn)識到，讓那些真正給企業(yè)創(chuàng)造價值的人滿意才是最重要的，因為企業(yè)無法讓所有的人都滿意。

2、在薪酬上對特殊員工的傾斜不夠，人文關(guān)懷性較差。首先是在企業(yè)中一般對新進(jìn)銷售人員采用和原來人員一樣的薪酬制度，這樣的話，在底薪較低、市場推廣較難的情況下容易打擊新進(jìn)人員的積極性；另外，對于為企業(yè)服務(wù)多年、有家庭負(fù)擔(dān)的已婚銷售人員，往往學(xué)歷相對較低，在有些一味追求學(xué)歷完美的企業(yè)，他們的薪酬勢必給自身帶來不公平感。例如，有些企業(yè)對銷售人員規(guī)定，剛畢業(yè)的市場營銷專業(yè)的大學(xué)生的基本月薪比非本專業(yè)的中專生要高出很多，而后者往往是有著豐富營銷經(jīng)驗、給企業(yè)帶來更大利潤的銷售骨干。

（七）薪酬攀升通道單

中國是“官本位”意識較為濃烈的國家。此意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，人們一般依員工在管理“職業(yè)錨”上取得的進(jìn)展，或者依“官階”的大小，認(rèn)定他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡，在這種薪酬體系下，優(yōu)秀的銷售精英的薪酬永遠(yuǎn)也趕不上職位更高的拙劣的銷售經(jīng)理。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，給員工個人和企業(yè)發(fā)展帶來諸多弊端：大企業(yè)病，高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間的局限，以及員工配置的錯位與浪費等，最終挫傷了員工的積極性，對于許多高素質(zhì)人才也喪失了吸引力。

三、解決企業(yè)銷售人員薪酬體系存在的問題的方法

（一）在制定銷售人員薪酬體系之前，進(jìn)行科學(xué)的薪酬調(diào)查和分析

    在成立的早期，企業(yè)都經(jīng)過了通過領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆來決定員工薪酬的階段。但是，隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，老板不可能對每一個人了解得都很清楚，這就需要進(jìn)行科學(xué)的薪酬調(diào)查（企業(yè)外部）和分析（企業(yè)內(nèi)部）來建立自身的薪酬體系。對于具有鮮明工作特性的銷售人員更是如此。拿華為集團來說，在1995年的時候，華為已經(jīng)有500多人，這個時候，當(dāng)人力資源經(jīng)理把他們的薪酬數(shù)字報給老板的時候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時候的那幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，那么，這個時候老板怎么去簽字呢？于是，任正非就要求拿出一個薪酬方案制度來，隨后，他們成立了一個薪酬設(shè)計小組，三個月開了十幾次會，還請香港的咨詢公司參與研究，終于形成了自身的薪酬體系框架。

    薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定雇員薪酬時，需要參考勞動力市場的薪酬狀況。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“××職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。企業(yè)在進(jìn)行薪酬調(diào)查的同時，還要對自身情況進(jìn)行分析（對此，筆者將在“三、（二）”部分進(jìn)行闡述）。

（二）結(jié)合本企業(yè)情況，確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)

與其他各類人員相比，銷售人員的薪酬在結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)出極大的差異性。建立銷售人員薪酬體系的首要問題，便是確定薪酬中底薪、提成和獎金各部分的比重，確立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。對于一個特定企業(yè)而言，它的薪酬結(jié)構(gòu)取決于多方面的因素，這就離不了對自身所處的行業(yè)、公司產(chǎn)品的生命周期、組織以往的做法等進(jìn)行分析。

以行業(yè)因素舉例來說，保險行業(yè)、營養(yǎng)品行業(yè)、化妝品行業(yè)對于銷售人員的薪酬設(shè)計大多是“高提成+低固定”的薪酬模式，甚至是實行純傭金制，而在一些產(chǎn)品的技術(shù)含量和專業(yè)性很強、市場非常狹窄而銷售周期又比較長的銷售領(lǐng)域中，企業(yè)對于銷售人員的素質(zhì)及其穩(wěn)定性都是要求很高的，這時采用“高固定+低提成/獎金”的薪酬模式就比較合適。

再比如，就產(chǎn)品的生命周期而言，當(dāng)公司產(chǎn)品剛剛上市時，產(chǎn)品沒有什么知名度或者知名度很小的時候，企業(yè)最好是采取固定薪酬模式，或者是采取“高固定+低提成/獎金”的模式，因為在這個時候，產(chǎn)品銷售的風(fēng)險性是很高的，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔(dān)風(fēng)險。然而，如果經(jīng)過一段時期的努力，產(chǎn)品得到了客戶的認(rèn)可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風(fēng)險度逐漸降低，銷售額處于增長時期，這時企業(yè)就可以適當(dāng)降低銷售人員薪酬中的固定部分，提高浮動部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大市場份額，增加銷售額。最后，隨著產(chǎn)品達(dá)到成熟期，產(chǎn)品品牌或公司品牌對于消費者的購買行為產(chǎn)生的作用比銷售人員的說服力更為重要時，企業(yè)又可以將銷售人員的薪酬方案改回到“高固定+低浮動”的薪酬模式上。

（三）建立科學(xué)、系統(tǒng)的量化指標(biāo)體系

銷售人員薪酬設(shè)計看似只是底薪、提成和獎金之間的權(quán)衡配比，但是要想達(dá)到它的應(yīng)有作用，需要大量細(xì)致的工作，從而建立科學(xué)、系統(tǒng)的量化指標(biāo)體系。這就需要，一方面加強計算機輔助、數(shù)理模型、管理科學(xué)等方面的先進(jìn)工具在薪酬體系方面的研究和運用，另一方面深入做好職位評估和績效考核等基礎(chǔ)工作。

進(jìn)行職位評估的目的在于確定科學(xué)的任職素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和合理的職位價值，它包括為確定一個職位相對于其他職位的價值所做的正式、系統(tǒng)的比較，并最終確定該職位的薪酬等級。職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內(nèi)容（例如，職位所要求的努力程度、技術(shù)復(fù)雜程度和擔(dān)負(fù)的責(zé)任）進(jìn)行相互比較，最終形成“職位報酬因素”。在進(jìn)行職位評價時，每個職位都要就相同的評價因素同所有可比職位進(jìn)行比較。作為一個業(yè)務(wù)員，相比管理人員，也許不必要求他有什么領(lǐng)導(dǎo)能力；相比技術(shù)人員，又不必要求他的專業(yè)水平有多高，但是他的溝通和表達(dá)能力一定要出色……等等。這樣也為績效考核作了很好的鋪墊。

績效考核要注意KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法）、平衡計分卡、MBO(目標(biāo)管理法)等先進(jìn)方法的運用，全方位、多角度對員工進(jìn)行360°考核。其中，在一個銷售人員的績效考核中要注意下面幾點：1、指標(biāo)的確定要遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫：S(Specific)代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M(Measurable)代表可度量，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A(Attainable)代表可實現(xiàn)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R (Realistic)代表現(xiàn)實性，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和考察；T(Time Bound)代表有時限，注重完成特定業(yè)績指標(biāo)的特定時限。2、重視客戶的意見。因為銷售人員自身的特性，他們更多是在和客戶打交道，代表著公司的形象、影響著持續(xù)的客戶源，讓客戶參與銷售人員的考核便顯得尤為重要。3、業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)該占到絕對比例。但這個業(yè)務(wù)指標(biāo)并不一定是銷售量，而是應(yīng)該與企業(yè)今年的戰(zhàn)略和計劃相結(jié)合。也就是說，今年企業(yè)注重的是什么，是銷售量，還是利潤，或者是客戶滿意度、市場占有率、新產(chǎn)品市場份額？這些指標(biāo)也不可能面面俱到，每年都可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但是，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖應(yīng)當(dāng)在考核中得到充分體現(xiàn)，而不僅僅是某一個固定的指標(biāo)。4、以其他指標(biāo)為補充。包括學(xué)習(xí)與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標(biāo)占的比例可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長。而且從長遠(yuǎn)眼光來看，員工能力的提高是實現(xiàn)長期持續(xù)盈利的前提條件。但是，這種能力素質(zhì)的考核不要流于形式，不要面面俱到，而是應(yīng)該針對這一職類，與職位評估的結(jié)果相結(jié)合，看他所需的專業(yè)素質(zhì)是什么。

（四）采用個性化薪酬制度，照顧到不同員工的情況

1、建立彈性的多元化的菜單式提成體系。目前企業(yè)實踐中，往往根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小和增減幅度來設(shè)定提成比例。比如，每月完成1萬元的業(yè)務(wù)提成比例為3%，2萬元的提成比例是4%，3萬元的提成比例是5%。這種做法有很大借鑒意義，但是，筆者認(rèn)為還要根據(jù)不同銷售人員的業(yè)務(wù)地域、業(yè)務(wù)進(jìn)展速度、業(yè)務(wù)完成比例、業(yè)務(wù)增長率而靈活地變化提成率，照顧到不同員工的情況，放大薪酬提成效應(yīng)。

2、對于銷售新手要采用保護(hù)策略。一方面，可對銷售新手設(shè)立一定的保護(hù)期，在保護(hù)期內(nèi)，享受一定的薪酬優(yōu)惠，比如較高的底薪。另外，也可實行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工資水準(zhǔn)的同時，也充分體現(xiàn)競爭體制。所謂“瓜分制”就是將全體新進(jìn)入企業(yè)的銷售人員視做一個整體，確定其收入之和，每個銷售人員的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計算，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將“瓜分制”和“混合制”結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計算：個人月薪=底薪+ (總工資—底薪)×（個人月貢獻(xiàn)÷全體月貢獻(xiàn)）。這樣，不僅拉近了新增銷售人員的收入距離，保障其生活需要，同時也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。

3、建立特薪制，設(shè)立特殊貢獻(xiàn)獎。一方面可考慮建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年薪制。特殊人才是指在市場營銷方面急需且在崗位（職位）起關(guān)鍵作用和做出突出貢獻(xiàn)的人員。確定特薪人員應(yīng)根據(jù)崗位（職位）要求和在生產(chǎn)、管理或科技領(lǐng)域做出的貢獻(xiàn)而定，要經(jīng)過科學(xué)的職位評估，不宜一刀切。切忌論資排輩，提倡論功行賞。特別指出要消除對學(xué)歷的盲目崇拜，因為目前企業(yè)中許多優(yōu)秀的銷售人員因為年齡、時代、家庭負(fù)擔(dān)等原因?qū)W歷檔次偏低，而銷售本身又是一個經(jīng)驗性和靈活性較強的工作。許多知名企業(yè)都認(rèn)為，對于銷售人員，基本的學(xué)歷是要的，但是經(jīng)驗更重要。另外，目前有的國內(nèi)企業(yè)設(shè)立了“銷售貢獻(xiàn)大獎”，比如，泰康人壽保險公司、宇通集團等知名企業(yè)通過召開每年一度的銷售精英表彰大會，對作出特殊貢獻(xiàn)的員工給予很高的榮譽和高額的獎金，這種做法很值得提倡。

（五）薪酬體系的設(shè)置要“隨行就市”

銷售人員薪酬要反映市場行情，減弱環(huán)境的劇烈變化對銷售人員薪酬的影響。對此，可在提成基數(shù)上做文章，考慮采用“浮動定額制”。浮動定額制是指在一個銷售群體內(nèi)，以每月的人均銷售額或上月的人均銷售額的一定比例作為定額，銷售人員的報酬與此定額緊密結(jié)合，銷售人員的實際定額在此以下者領(lǐng)取基本工資，在定額以上者則除了可領(lǐng)取基本工資外，還可按超過部分的一定比例提取報酬。這樣，銷售人員的工資報酬便隨市場狀況變化，當(dāng)市場狀況較好，銷售工作相對比較容易，浮動定額必然隨之上升，市場狀況不佳時，銷售工作較難，浮動定額下降。

（六）實行“訂單式”薪酬發(fā)放模式，鼓勵團隊精神

有些銷售任務(wù)不是一個人能夠完成的，在宣傳、談判、簽約、結(jié)帳、售后等各個環(huán)節(jié)，都有不同的人在做出努力，需要大家的團結(jié)協(xié)作，這就需要在薪酬方面體現(xiàn)出來。傳統(tǒng)的針對個人發(fā)放薪酬的方式，很難實現(xiàn)這一點?！坝唵问健毙匠臧l(fā)放模式，就是針對完成的銷售訂單（銷售任務(wù)），對員工整體發(fā)放薪酬，根據(jù)規(guī)定的公式，讓所有參與其中的員工（包括銷售管理人員、業(yè)務(wù)員、商場營業(yè)員、售后服務(wù)人員等）共同分享應(yīng)得的收益。這種模式提高了員工參與團隊的積極性，促進(jìn)了企業(yè)整體業(yè)績的提高。

（七）建立多通道生涯發(fā)展路徑

GE公司提出“不要把報酬和權(quán)力綁在一起”，否則，你會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。他們提倡給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。實際上，企業(yè)中一個員工的生涯發(fā)展“職業(yè)錨”往往不止一個，企業(yè)應(yīng)建立管理職業(yè)錨、技術(shù)職業(yè)錨、業(yè)務(wù)（專業(yè)）職業(yè)錨等多條生涯發(fā)展通道。在松下，員工的成長和進(jìn)步可以通過特有的干部體制——“特稱升格制”體現(xiàn)出來，特稱是對員工能力資格認(rèn)定的一種制度。特稱可分為主擔(dān)、副參事、參事、副理事、理事等幾個層次，特稱資格直接與本人工資掛鉤。如果三個人一起進(jìn)到松下公司，能力都很好，一個升為經(jīng)理了，另兩個卻不能升為經(jīng)理，但是他們可以升為主擔(dān)，雖然沒有職務(wù)，但得到的報酬是一樣的。筆者建議企業(yè)對銷售人員實行“職稱制”，如助理營銷員、營銷員、助理營銷工程師、營銷工程師、高級營銷工程師等，這樣，便在管理職業(yè)錨外開拓出一個專業(yè)職業(yè)錨，讓有發(fā)展前景的銷售人員在個人成就、薪酬方面多了一條發(fā)展路徑。