彼得·德魯克在《21世紀(jì)對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“20世紀(jì)，制造業(yè)中體力勞動者的生產(chǎn)力提高了50倍；這是管理做出的最重要的貢獻，實際上也是真正獨一無二的貢獻。21世紀(jì)對管理最重要的貢獻將是提高知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是知識工作者及其生產(chǎn)力。

　 在彼得·德魯克的概念里，知識工作者，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)知識提高工作的效率；另一方面又具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。在他看來，知識工作者主要具有以下幾個方面的特點：

1. 自主性
2. 獨立性
3. 自我價值感
4. 目標(biāo)導(dǎo)向明確
5. 對成就的渴望感更強烈

怎樣提高知識工作者的生產(chǎn)力？怎樣有效激勵知識工作者？是企業(yè)在21世紀(jì)面對的最大挑戰(zhàn)，本文將根據(jù)德魯克的管理思想，并結(jié)合中國企業(yè)的最佳實踐，闡述如下，與各位共享。

• 共啟愿景

“愿景”一詞的英語Vision，是指關(guān)于未來的美好景象。這個美好景象給人動力去做一件事情。共啟愿景是指根據(jù)對企業(yè)使命的深刻理解，構(gòu)建一個美好而切合實際的發(fā)展藍(lán)圖，并使得員工愿意為之共同奮斗。

當(dāng)一個人在疲憊的旅途中，匆匆奔波于茫茫寒夜，可能前不見村，后不著店，但是，如果忽然見到遠(yuǎn)方有一盞燈光閃爍，他可能就立刻會產(chǎn)生一種安全感、歸依感，甚至有了一種即將要到家的喜悅。遠(yuǎn)方的燈并不能照亮夜行者孤獨眼前的路，但這盞燈卻牽引著夜行人繼續(xù)向前，愿景正是這樣的一盞燈。

德魯克論到對知識工作者的激勵時，這樣說道：最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)；他們需要了解組織的使命和對使命深信不疑；他們需要不斷的培訓(xùn)；他們需要看到結(jié)果。

馬云：我們要做一家中國人創(chuàng)辦的世界上最偉大的公司

經(jīng)歷著從一個公司向五個公司分拆轉(zhuǎn)型的阿里巴巴，是什么令其保持穩(wěn)健發(fā)展？

“外界看我們，是阿里巴巴網(wǎng)站，是**，但只有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀?！痹诎⒗锇桶?007年的年會上，對外界一直好奇的是什么支撐阿里巴巴不斷的發(fā)展壯大問題作了闡述。馬云表示，企業(yè)文化和價值觀正是阿里巴巴保持快速穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵因素。

第一次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)建中國黃頁時，馬云提出的口號是：打造真正的雅虎。第二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)建阿里巴巴時，馬云提出的口號是:要做一家中國人創(chuàng)辦的全世界最好的公司。做一個世界10大網(wǎng)站之一，做一個102年的企業(yè)！兩個口號都很狂，也都很激動人心。一開始就高揚理想主義的大旗是兩次創(chuàng)業(yè)的共同特征。是精神會餐嗎？是精神鴉片嗎？是也不是。因為馬云用來激勵團隊的不僅是財富，還有理想、還有事業(yè)：做一個中國人辦的全世界最好的公司！

馬云在北京的二次創(chuàng)業(yè)似乎是成功的。新公司和新網(wǎng)站勢頭不錯，工資很高，團隊很團結(jié)，大家很開心。云團隊的北京二次創(chuàng)業(yè)，業(yè)績是很明顯的：國富通和中國商品交易市場網(wǎng)站，都是當(dāng)年創(chuàng)建當(dāng)年盈利，而且純利高達287萬元。但馬云不開心。馬云也沒有成功的感覺。1998年年底，馬云突然向大家宣布：我要回杭州了！

決定之后，馬云把他從杭州帶過來的團隊召在一起，對他們說打算回杭州了。對于他的員工，馬去表示他們可以留在部里，在北京的收入也非常不錯；他們在互聯(lián)網(wǎng)混了這么多年，在北京可以到雅虎、新浪，工資會很高，每月幾萬塊的工資都有。但是馬云表示：“你們要是跟我回家二次創(chuàng)業(yè)，工資只有500元，不許打的，辦公就在我家那150平方米里，做什么還不清楚，我只知道我要做一個全世界最大的商人網(wǎng)站。如何抉擇，我給你們?nèi)鞎r間考慮?！?/P>

馬云的決定又一次在團隊里引起軒然大波。大家討論時，很多人不能理解馬云的決定，也有人堅決反對這個決定。不管多么反對，多么不理解，但到做抉擇時，大家沒有任何猶豫，也無需三天時間考慮，五分鐘后抉擇就出來了：全部跟馬云回杭州！大家都是奔著馬云來的，都是奔著團隊來的，都是奔著事業(yè)和夢想來的。金錢誘惑不了他們，利益也拆不散他們！

馬云為夢想所驅(qū)動，并愿意通過自身的努力來實現(xiàn)它。他身先士卒，以身作則，成為大多數(shù)人的榜樣。他借助良好的溝通能力，把自己的理解和認(rèn)同通過多種形式傳遞給組織中的其他人，鼓舞人心，感召他人為共同的愿景奮斗。

阿里巴巴通過對組織使命的定義、員工價值觀的管理，更新知識工作者的認(rèn)識。通過了解了自己的理念，了解了組織共同的理念，他們就了解別人對他們的期望，就能應(yīng)付更大的壓力，也能更深刻的理解和認(rèn)同所在組織的文化及目標(biāo)，并能更好地處理工作和生活中的問題，無論情形如何，表現(xiàn)更為積極。

• 認(rèn)可貢獻，促進員工基于任務(wù)進行自我管理

德魯克認(rèn)為自我管理是人事上的**，它要求企業(yè)每個人都從首席執(zhí)行官的角度思考和做事情。

德魯克說，我們無法對知識工作者進行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。知識工作者的工作動力與熱情取決于他的工作是否具有有效性，以及在工作中是否能有所成就。

在促進知識工作者自我管理時，我們應(yīng)該首先問知識工作者自己：你的任務(wù)是什么？你的任務(wù)應(yīng)該是什么？組織希望你應(yīng)該做出什么貢獻？什么事情妨礙你完成你的任務(wù)？你應(yīng)該放棄哪些事情？

知識工作者自己幾乎無一例外地認(rèn)真思考過這些問題，而且可以回答這些問題。盡管如此，我們通常仍需要花時間努力地重新組織他們的工作，這樣他們才可以實際上做出他本應(yīng)該做的貢獻。

潤物控股—高績效的任務(wù)管理

潤物控股有限公司是一家多元化的集團公司，業(yè)務(wù)縱跨多個行業(yè)與領(lǐng)域：投資管理；企業(yè)形象策劃；技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)；經(jīng)濟信息咨詢服務(wù)；銷售機械設(shè)備、通訊器材、金屬材料、建筑材料、計算機及配件等。作為一家多元化集團公司，公司總部大多數(shù)員工都為知識工作者，公司堅持基于任務(wù)的“目標(biāo)管理、自我控制與績效評估”的管理實踐。在為員工進行任務(wù)管理時，潤物控股為管理者確立了以下績效目標(biāo)的清單：

• 把個人目標(biāo)與組織、單位、部門和企業(yè)目標(biāo)相連；
• 設(shè)計特定的、可測的、有挑戰(zhàn)性的且符合實際的目標(biāo)；
• 設(shè)置可控數(shù)目的目標(biāo)，討論每個目標(biāo)的重要性和優(yōu)先順序；
• 討論為實現(xiàn)績效目標(biāo)個體所需的能力；
• 要求個人提出復(fù)雜績效目標(biāo)的行動計劃；
• 設(shè)置考察目標(biāo)進展情況的檢驗點；
• 事先對完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)達成共識；
• 運用階段進步檢查過程：對目標(biāo)、行動計劃、進展情況討論做出記錄；
• 設(shè)置能提高未來績效的目標(biāo)；
• 設(shè)置目標(biāo)時考慮到發(fā)展的需要；
• 贏得員工對每一個績效目標(biāo)和能力的理解和接受。

通過對績效目標(biāo)的設(shè)置與討論，潤物控股讓員工更加明晰“該做什么，不該做什么”，員工就可做實際地做出本應(yīng)做出的貢獻。

潤物控股公司通過對知識工作者的“目標(biāo)—自我管理—貢獻”方式的任務(wù)管理，通過“明確、簡單、清晰，并且可操作的愿景”，讓目標(biāo)能成為組織的行為，并且落實到每一個人身上，幫助員工實現(xiàn)特定的個人目標(biāo)，使得他們能夠成功地扮演組織角色，從而取得成功。

一旦明確了知識工作者的任務(wù)，知識工作者就應(yīng)該對自己應(yīng)做的貢獻負(fù)有責(zé)任，在質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本方面，由知識工作者決定他們應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任。這樣，知識工作者就需要有更多的自主權(quán)，為了更好的承擔(dān)責(zé)任，也從而使他們得著更為內(nèi)在的驅(qū)動力。

德魯克提出，對知識工作者來說，專注于貢獻特別重要。只要做好這點，就能讓知識工作者有所貢獻。

潤物控股對員工的工作產(chǎn)出——成績和貢獻也作了詳細(xì)的描述：

• 運用同樣的資源（例如，預(yù)算、人力或設(shè)備）得到比以前更好的結(jié)果；
• 改善了操作方法或使事情變得比以前更容易完成；
• 運用較少或沒有多用時間、精力、資金或人力就解決了問題；
• 帶來一些新的或不同的東西。

員工為了深入分析自己的成績，可以通過問自己問題。我是不是：

• 看到了問題、機會、挑戰(zhàn)，我積極地、創(chuàng)造性地解決了他們？
• 發(fā)展了某些事情？
• 創(chuàng)造或設(shè)計了一個新的程序、步驟、計劃、服務(wù)或產(chǎn)品？
• 發(fā)現(xiàn)對新程序、步驟、計劃、服務(wù)或產(chǎn)品的需求？
• 做出了直接的技術(shù)貢獻？
• 創(chuàng)建或?qū)崿F(xiàn)了管理或程序上改進？
• 積極參與與組織變化（管理、薪水、新項目等）有關(guān)的主要決策？
• 執(zhí)行或參與銷售、利潤取得或成本節(jié)約的建議？

成績和貢獻從某種意義上講，是依據(jù)員工自己的標(biāo)準(zhǔn)（或他人的標(biāo)準(zhǔn)），你知道自己做得很好，它能帶給你滿足感。當(dāng)然這需要員工，以高標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，并予以有效地自我管理。

德魯克認(rèn)為激發(fā)工作動機，挑戰(zhàn)不可能的任務(wù)，突破及超越自我，展現(xiàn)自我價值是對知識工作者卓有成效的激勵。

知識工作者具有強烈的成就動機，與一般員工相比，知識工作者往往傾向于較高層次需求，如自我實現(xiàn)和成就性需求等。他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，或去設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)自我，追求卓越。這個標(biāo)準(zhǔn)可能是個人自己的過去表現(xiàn)(積極的改善)；目標(biāo)的衡量(結(jié)果導(dǎo)向)；他人的表現(xiàn)(競爭力)；或個人設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；或甚至沒有人曾經(jīng)做過的事物(創(chuàng)新)。知識工作者總是盡力追求完美的結(jié)果，進而把攻克難關(guān)看做一種樂趣，體現(xiàn)自我價值的方式，希望在工作中不斷地提高和發(fā)展自己，滿足自我實現(xiàn)的需要。

知識工作者的滿意度來自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量的完成工作，完成的工作業(yè)績達到一種令人足以自豪的水準(zhǔn)和質(zhì)量水平，這是跟組織的需求相關(guān)聯(lián)的因素。這個需求可以通過實現(xiàn)技術(shù)理想、成就事業(yè)，得到同行肯定，擁有聲譽等來表現(xiàn)。組織可以通過追求變化、成長、發(fā)展、革新的道路來讓知識工作者獵尋機會：

• 讓員工把每次工作視為一次歷險；**61656;
• 為他人尋找和創(chuàng)造富有意義的挑戰(zhàn)；
• 給每一個人的工作添加樂趣；
• 質(zhì)疑現(xiàn)狀；
• 為獵尋機會創(chuàng)造信息開放的通衢大道；**61656;
• 讓每一個人都去搜求想法。

在這里，我們清晰看到，借著“任務(wù)——貢獻——激發(fā)動機（成就導(dǎo)向）——挑戰(zhàn)自我——實現(xiàn)自我”的管理路徑，員工就能發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢、激發(fā)潛能，不斷貢獻、不斷成長；他們實現(xiàn)自我的價值，也創(chuàng)造組織、客戶以致社會的價值，并使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。

• 構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，與員工一同成長

我們所處的時代，是快速變化與高速發(fā)展的時代，組織成員必須學(xué)習(xí)，才能成功的管理變化，員工不學(xué)習(xí)，就會被變化的時代淘汰。德魯克認(rèn)為，持續(xù)學(xué)習(xí)目的在于解決企業(yè)兩大難題：員工對創(chuàng)新的**和員工有落伍的風(fēng)險。不持續(xù)學(xué)習(xí)，員工的知識和技能必然老化，責(zé)任心更是無從談起。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，才能讓員工保持活力。德魯克也是最早提出現(xiàn)代教育是“終身學(xué)習(xí)”的人之一。1990年德魯克提出了“學(xué)習(xí)型社會”的概念。在他一生30余部著作中，多次提到了學(xué)習(xí)型組織的理念：

德魯克認(rèn)為，在信息時代，每家企業(yè)都要成為一個學(xué)習(xí)型組織。同樣重要的是，它也要成為一個傳授知識的組織。每個雇員以及每個工作團隊都要進行持續(xù)性的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。（?管理未來?（1991））

沿海集團：打造卓越平臺 與員工一起成長

沿海集團致力于成為中國健康住宅的領(lǐng)跑者，為中國家庭提供符合未來健康理念的住宅。行業(yè)的快速發(fā)展與健康住宅創(chuàng)新的產(chǎn)品理念，都需要具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工并且能夠不斷提升自我。沿海集團吳欣總裁認(rèn)為，幫助員工成功，為員工提供良好的成長平臺，提升員工價值，才能創(chuàng)造雙贏成長。

　　三鷹齊飛，為員工量身打造成長舞臺

　　2003年，沿海步入了快速發(fā)展階段，并迅速完成了全國戰(zhàn)略布局的調(diào)整。但業(yè)務(wù)的快速發(fā)展也使管理和專業(yè)人才短缺的問題凸顯出來。為了盡快滿足企業(yè)發(fā)展對關(guān)鍵人才的渴求，培養(yǎng)具有沿?；虻娜瞬?，沿海自2003年開始建立“三鷹”人才培養(yǎng)體系，并通過不斷地改進、完善，形成具有沿海特色的階梯式人才培養(yǎng)體系。

　　雛鷹啟航。沿海將每年校園招聘的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生稱為“雛鷹”，并在其到崗后實施系列“雛鷹啟航”培養(yǎng)計劃。從一個月的集中脫產(chǎn)培訓(xùn)，到半年的輪崗鍛煉，從教練一對一輔導(dǎo)再到自我提升小組、溝通會、崗位競聘、優(yōu)秀“雛鷹”評選，公司通過多種組合方式，來解決畢業(yè)生入職的交流、定位和能力三大難題，幫助“雛鷹”順利實現(xiàn)由“學(xué)校人”向“職業(yè)人”的轉(zhuǎn)化。

　　雄鷹展翅。公司依據(jù)基層管理人員和專業(yè)潛力人員任職資格認(rèn)證結(jié)果，發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)勢所在，從而確定未來重點培養(yǎng)的高潛力人員?！靶埴椪钩帷庇媱澲荚趥魇谙冗M的管理理論和實戰(zhàn)技巧，并通過代理職務(wù)、集團內(nèi)輪崗或小項目運作、在公司內(nèi)開發(fā)課程并授課等方式，將他們培養(yǎng)為成熟的管理者或核心專業(yè)骨干。由此“雄鷹計劃”成為企業(yè)中層干部隊伍和核心專業(yè)骨干的蓄水池。

　　金鷹計劃。金鷹計劃在沿海內(nèi)部塑造未來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。通過對中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力測評結(jié)果的分析，確定其中的高潛力人員作為未來的重點培養(yǎng)和晉升對象。通過管理技能、運營、戰(zhàn)略方面的課程，來幫助他們構(gòu)建和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力；另外，與業(yè)內(nèi)、業(yè)外的專家、教授、媒體等交流，從不同的角度來幫助他們認(rèn)識自己、認(rèn)識行業(yè)，從而開闊專業(yè)視野和事業(yè)視野。對沿海來說，“金鷹計劃”所包含的并不是單純的培訓(xùn)項目，更進一步的是為企業(yè)核心人才提供廣闊的發(fā)展空間，讓員工在自我奮斗中實現(xiàn)價值的提升，磨煉員工的能力和膽識，使之成為企業(yè)管理者中的“金鷹”。

通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的牽引、資格認(rèn)證的推動以及培訓(xùn)開發(fā)體系的支持，來幫助員工找出差距，明確提升的方向，不斷提升任職能力和職業(yè)化素養(yǎng)、改善工作業(yè)績，從而實現(xiàn)提升員工價值，實現(xiàn)共同發(fā)展的雙贏目標(biāo)。

通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，與員工一同成長，沿海的員工流失率在10%以內(nèi)，人員內(nèi)部提拔比例達到70%，2007年員工敬業(yè)度在GALLUP全球數(shù)據(jù)庫中也達到75百分位以上，沿海也獲得了“最佳雇主”稱號。不斷成長是沿海永恒的追求，也是沿海給員工的承諾。實現(xiàn)人力資本最大化，持續(xù)為員工創(chuàng)造更優(yōu)質(zhì)的工作與生活環(huán)境，提供更豐富的培養(yǎng)與發(fā)展機會，讓每一位員工在沿海放飛夢想，揚帆啟航。沿海集團通過采取切實有效的激勵措施，激發(fā)了員工活力，為企業(yè)的發(fā)展注入了活力，使企業(yè)獲得了豐碩的成果。

四、對關(guān)系負(fù)責(zé)任，促進團結(jié)協(xié)作

德魯克認(rèn)為：“知識工作者應(yīng)該要求與他們共事的人（如下屬、上級、同事或團隊成員）根據(jù)知識工作者的優(yōu)勢和工作的方式調(diào)整他們的行為?！?/P>

知識工作者生產(chǎn)的是構(gòu)想、信息和概念，而不是有形的事物。而且，知識工作者通常都是某一方面的專才，要發(fā)揮效能，必須與其他專長的產(chǎn)出相互結(jié)合，才能產(chǎn)生效果。高效能的知識工作者都會不自覺地以往上提升為導(dǎo)向，從而努力找出同事的需要，了解同事的看法。組織中的高效能者會向同事、部屬和主管提出這些問題：“為了讓你對組織有貢獻，你希望我做出什么貢獻？同時這項貢獻你什么時候需要、如何取得、希望以何種形式取得？”

知識工作者還具有從與他人的合作，幫助別人中得到滿足的需要，員工同事互相合作是一種很好的共享知識和溝通方式。所以為員工提供一個共享的環(huán)境，使團隊成員能夠相互交流、不斷對話，促進反思，在與別人的合作中互補，充實自己的知識與技能，形成新的集體智慧，為大家所共享，從而取得更大的產(chǎn)出。

華為集團總裁任正非致新員工的一封信

您有幸進入了華為公司。我們也有幸獲得了與您的合作。

我們將在共同信任和相互理解的基礎(chǔ)上，度過您在公司的歲月。這種理解和信任是我們愉快奮斗的橋梁和紐帶。

…….

相信我們將跨入世界優(yōu)秀企業(yè)的行列，會在世界通信舞臺上，占據(jù)一個重要的位置。這歷史使命，要求所有的員工必須堅持團結(jié)協(xié)作，走集體奮斗的道路。沒有這種平臺，您的聰明才智是很難發(fā)揮并有所成就的。因此，沒有責(zé)任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。那樣您會空耗寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。

進入華為并不就意味著高待遇，公司是以貢獻定報酬，憑責(zé)任定待遇的，對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此，我們十分歉意。但如果您是一個開放系統(tǒng)，善于吸取別人經(jīng)驗，善于與人合作，借別人提供的基礎(chǔ)，可能進步就會很快。如果封閉自己，總是擔(dān)心淹沒自己的成果，就會延誤很長時間，也許到那時，你的工作成果已沒有什么意義了。

華為公司是一個以高技術(shù)為起點，著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的新興的高科技術(shù)企業(yè)。其員工多為知識工作者。公司要求每一位員工必須堅持團結(jié)協(xié)作，走集體奮斗的道路。理解和信任是華為員工愉快奮斗的橋梁和紐帶，也是華為企業(yè)文化之魂。

公司的各項制度與管理，有些可能還存在一定程度的不合理，我們也會不斷地進行修正，使之日趨合理、完善，但在正式修改之前，您必須嚴(yán)格遵守。要尊重您的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)，盡管您可能有能力，甚至更強，否則將來您的部下也不尊重您。

長江后浪推前浪，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，永遠(yuǎn)是后面的人更有水平，不貪污、不腐化。嚴(yán)于律己，寬于待人。堅持真理，善于利用批評和自我批評，提高自己，幫助別人。作為一個普通員工要學(xué)會做事，做一個高中級干部還要學(xué)會做人，做一個有高度責(zé)任心的真正的人。

在公司的進步主要取決于您的工作業(yè)績，也是與您的技術(shù)水平緊密相連的。一個高科技產(chǎn)業(yè)，沒有高素質(zhì)的員工是不可想象的。公司會有計劃地各項教育與培訓(xùn)活動，希望能對您的自我提高、自我完善有所幫助。業(yè)余時間可安排一些休閑，但還是要有計劃地讀書學(xué)習(xí)。不要搞不正當(dāng)?shù)膴蕵坊顒樱^對禁止打**之類消磨意志的活動。公司也為您提供了一些基本生活服務(wù)，可能還不夠細(xì)致，達不到您的要求，對此我們表示歉意。同時還希望您能珍惜資源，養(yǎng)成節(jié)約的良好習(xí)慣。為了您成為一個高尚的人，受人尊重的人，望您自律。

…………

發(fā)展是生存的永恒主題。我們將在公司持之以恒地反對高中層干部的腐化，反對工作人員的懈怠。不消除這些弊端，您在公司難以得到充分的發(fā)展；不消除這些沉疴，公司發(fā)展也將會停滯。

公司在飛速的發(fā)展，迫切的需要干部，希望您加快吸收國內(nèi)外先進的技術(shù)和卓越的管理經(jīng)驗，加速磨練，不斷成長，與我們一同去托起明天的太陽。

短短的幾段文字，啟示了員工對公司制度、現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)、自我管理以及存在的種種弊端該有的認(rèn)識、態(tài)度與責(zé)任。引導(dǎo)員工在與相關(guān)事物的正確關(guān)系中定位自己，承擔(dān)該有的責(zé)任。字里行間，飽含任正非先生對員工的諄諄教誨與殷切希望。正因為有這樣的引導(dǎo)與激勵，才使得一批又一批進入華為的青澀大學(xué)生在短短兩三年就迅速變得踏實、精干、高效、勇于拼搏，最終與企業(yè)共同成長。

華為的成功印證了德魯克對知識社會組織經(jīng)營的基本判斷：“（在知識社會中），組織的基礎(chǔ)不再是權(quán)力。信任日益成為組織存在的基礎(chǔ)。信任不意味著每個人都是相同的，它意味著人們可以互相信賴，它的前提是人們彼此了解。因此，我們絕對需要承擔(dān)維系人際關(guān)系的責(zé)任。這是一種責(zé)任。無論我們是組織的一員，還是組織的顧問，或組織的供應(yīng)商或銷售商，我們都應(yīng)對與我們共事的每一個人、我們在工作上依賴的每一個人和反過來在工作上依賴于我們的每一個人承擔(dān)維系人際關(guān)系的責(zé)任?！?/P>

總而言之，與普通員工相比，知識工作者更重視能夠促進他們發(fā)展的，有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，因此，對知識工作者的激勵，應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主，強調(diào)個人、團隊、組織激勵的有機結(jié)合，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，長期激勵與短期激勵相結(jié)合，采取有力措施強化激勵效果。同時還應(yīng)根據(jù)知識工作者的特征，對不同需求的采取不同的策略，真正達到激勵的效果。