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工作進(jìn)度反饋，這是站在員工角度的一種描述。如果站在管理者的角度，是工作進(jìn)度跟蹤，它的目標(biāo)是為了讓項目進(jìn)度可控，從而降低項目風(fēng)險。
它的表現(xiàn)形式是日報、周報，工具可能是在線填報、excel表格、甘特圖進(jìn)度更新、每日郵件、紙質(zhì)表格等等。 本來，這個目標(biāo)的動機(jī)無可厚非，但進(jìn)度跟蹤只是讓項目進(jìn)度可控的一種手段，而絕非目標(biāo)。但給員工的感覺是，領(lǐng)導(dǎo)在監(jiān)視他，甚至是季度發(fā)獎金的依據(jù)。所以，出于一種本能的自我保護(hù)，員工會虛報或謊報。 以我?guī)啄甑慕?jīng)歷，以及對其它公司的了解，我基本上沒有發(fā)現(xiàn)有一個團(tuán)隊時積極主動地配合。 對于管理者，填日報或周報的動機(jī)，一般有以下幾種： 1、了解項目進(jìn)度，以便及時調(diào)整 2、根據(jù)工作日志，了解員工的工作負(fù)載及效率，以便改進(jìn)績效 3、觀察團(tuán)隊各成員，看有沒有偷懶的，做績效考核時的依據(jù) 4、根據(jù)日志記錄的工時，決定本月的薪水 5、根據(jù)日志記錄的工時，以便部門向總公司要人月開支 以上幾種我都經(jīng)歷過，雖然1和2是比較積極的，但員工的配合意愿還是很弱。 我覺得，最核心的原因是，管理者和下屬之間，并沒有真正建立信任。 對于1，難道只有工作日志這種手段嗎？軟件開發(fā)，不像建筑業(yè)，每天的工作進(jìn)度，是可以用眼睛來觀察的，并且進(jìn) 度幾乎是線性遞增。軟件開發(fā)，特別是設(shè)計和核心模塊的開發(fā)，一周的工作，很可能是前四天只完成功能進(jìn)度的40%，后一天完成60%。如果項目經(jīng)理不懂這些 規(guī)律，他看到那40%，肯定是心急如焚。 怎么解決經(jīng)理的焦慮呢？也許最好的辦法是，每日及時溝通和下屬主動反饋。但前提是，彼此間的信任。否則，下屬感覺經(jīng)理在催工，或者下屬也沒有反饋的勇氣，因為自己四天才完成40%。 對于2，即使員工每天坦誠反饋，但對于項目經(jīng)理，查看這么多人的日志，工作量很大，加上自己一忙，就忘了，反正也沒人監(jiān)督。但幾周后，員工發(fā)現(xiàn)他寫的日志只是一個擺設(shè)，于是也沒有記錄的熱情了，一兩句話了事。 對于3、4、5，就不用說了，員工會徘徊在職業(yè)道德的邊緣。 對于工作進(jìn)度反饋，在敏捷過程Scrum里，有每日15分鐘的站立晨會，這是不用填工作日志的，呵呵。它的目標(biāo)是團(tuán)隊間工作進(jìn)度的溝通和協(xié)調(diào)。當(dāng)然，它有敏捷宣言做前提。我覺得，如果生搬硬套也不太靠譜，理由有兩點(diǎn)： 團(tuán)隊中可能存在一些技術(shù)新手，他們每天完成Scrum Master的期望進(jìn)度不太現(xiàn)實(shí)，所以壓力會非常大，導(dǎo)致工作時焦慮，而不是Scrum Master期望的強(qiáng)烈目標(biāo)感。 有些工作是無法每天匯報進(jìn)度的，特別是偏研發(fā)、技術(shù)攻關(guān)型任務(wù)，同樣也會讓某些成員焦慮、浮躁。 大家知道，軟件開發(fā)最好的狀態(tài)是relaxed、relaxed、relaxed。 還有一種方法，就是IBM Rational里面的ClearCase和ClearQuest集成，開發(fā)人員每天的工作成果，就是commit自己的代碼，也就是ClearCase 的提交操作(類似于CVS/SVN)，而提交時，正好用到ClearQuest這個任務(wù)日志記錄工具，也就是說，提交時，一定要選擇當(dāng)初項目經(jīng)理給安排的 一個任務(wù)。這也就避開了任務(wù)日志要在任務(wù)執(zhí)行后記錄的煩惱?？傊掳嗪笞詈笠患虑?，是commit自己的成果物(代碼或文檔)，而不是打開公司的任務(wù) 系統(tǒng)記錄工作日志。 但I(xiàn)BM這套工具，特別是ClearCase太昂貴，另外學(xué)習(xí)和部署成本太高，對于小團(tuán)隊太重了點(diǎn)。 對于我們小團(tuán)隊，在經(jīng)歷了各種進(jìn)度反饋方法后，比如Jira工作日志、每日郵件通知、甘特圖更新，我還是回到探尋問題的本源：不就是想了解項目進(jìn) 度和團(tuán)隊狀態(tài)嗎？而了解項目進(jìn)度和團(tuán)隊狀態(tài)，不就是為了項目進(jìn)度可控和提升團(tuán)隊績效嗎？如果團(tuán)隊齊心協(xié)力、自動自發(fā)做事情，那還需要狠抓進(jìn)度跟蹤嗎？ 所以，我采取走動式溝通。當(dāng)然這只是一種輔助，因為當(dāng)團(tuán)隊超過六人，加上自己也承擔(dān)具體開發(fā)任務(wù)，很容易拖延。 最重要的方法是，培養(yǎng)團(tuán)隊凝聚力+強(qiáng)化目標(biāo)感，而在團(tuán)隊凝聚力(責(zé)任感+主動性)培養(yǎng)中，最重要是形成一種開放、信任、分享的氛圍。 這東西有點(diǎn)虛，但效果實(shí)實(shí)在在。因為，你會發(fā)現(xiàn)，員工在一個任務(wù)階段后，會主動口頭給你反饋。不過，我們目前還是沒有達(dá)到理想的狀態(tài)。 但我這種方式，并不適合大公司，特別是大型團(tuán)隊，因為它們更傾向于制度化管理。它們的日常管理工作，不應(yīng)該依賴于管理者的個人英雄主義。 如果有一個項目立項，臨時組建一個團(tuán)隊，要培養(yǎng)彼此間的高度信任，何其難。因為信任的建立，是一條漫漫長路。 |
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