領導力和績效水平無疑是相關的，但它們究竟是如何相關的？
Zenger Folkman（國際著名領導力培訓公司）進行了一項領導力研究，希望找到二者之間真正的關系。這項研究分析了一個由30萬份反饋文件（通常稱之為360度反饋報告）組成的龐大數(shù)據(jù)庫，涉及大約3萬名來自世界各地數(shù)百家企業(yè)的經(jīng)理人。
研究得出的觀點是：無論領導者好壞，都對組織的績效水平有直接的影響。
圖表1反映了研究中關于卓越領導者對組織績效水平影響的最終結(jié)果：垂直軸顯示出效能最低的10%的領導者在總純收入上虧損了120萬美元，中間的80%的領導者有240萬美元的凈收益，而效能最高的前10%的領導者的純收入竟高達450萬美元。這些令人驚訝的結(jié)果可以用一個簡單的結(jié)論概括：欠佳領導者為組織帶來虧損；優(yōu)秀領導者創(chuàng)造收益；與其他90%的人相比，卓越領導者可以創(chuàng)造超過兩倍的收益。
對于如何做出領導力對績效水平的影響的硬性評估，有一系列的測量指標。這些指標中較重要的包括員工留存率與離職率、員工敬業(yè)度與士氣、客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率。而基于這些因素考察得出的領導力和績效關系的走勢圖，每次都保持不變。（見圖表1）
那么，卓越領導者到底是如何使利潤翻倍的呢？
領導力如何驅(qū)動利潤增長
一項關于美國西爾斯連鎖百貨公司的研究顯示，在一家特定的西爾斯商場，員工對于其工作和公司的滿意度提高5個百分點，那么一般來說客戶滿意度就會提高1.3%，最終會使組織的收入提高0.5%。這種趨勢也同樣出現(xiàn)在其他零售商身上。我們對星巴克的研究表明，一個特定銷售點的盈利能力與員工的敬業(yè)度之間存在著十分密切的聯(lián)系。
這些領導力效能的間接影響因素包括：
● 員工滿意度/敬業(yè)度
● 員工離職率
●“考慮辭職”的員工比例
● 薪酬滿意度
● 高度承諾
研究結(jié)果是十分引人注目的。例如：就領導力效能對員工滿意度/敬業(yè)度的影響而言，領導力效能最低的10%的領導者在員工滿意度/敬業(yè)度的得分低于25%，而高領導力效能領導者在這一項的得分卻達到了75%。
還有另外一個例子：在調(diào)研中向領導力效能最低的10%的領導者提出“考慮辭職”的員工超過50%，而向最靠前的10%的領導者提出“考慮辭職”的員工僅僅略高于15%。（值得注意的是，組織中那些考慮過辭職的員工有近一半在一年之中真的辭職了?。?/P>
甚至在薪酬滿意度方面的對比也顯示出了戲劇性的不同。由最低的10%的領導者領導的組織中，只有少于37%的員工表示滿意，而在最高的10%領導者領導的組織中，將近60%的員工對薪酬表示滿意。有趣的是，后者的薪酬并不高于那些效力于最低的10%的領導者的員工。這一活生生的例證，很好地詮釋了一句古話：“士為知己者死”。
在了解了領導效能對利潤驅(qū)動的作用之后，讓我們再來進一步探討是什么影響了領導者的效能。
如何培養(yǎng)高效能領導者
通過培養(yǎng)領導者，組織在提高自身績效水平方面具有十分巨大的潛力。例如：特別培養(yǎng)那些能夠激勵員工表現(xiàn)出更高的績效的領導者。
研究發(fā)現(xiàn)：在中等復雜的工作中，敬業(yè)度最高的1%的員工要比敬業(yè)度在50%的員工的產(chǎn)值高出85%。在高度復雜的工作中，前者要比后者高出127%。
在一個組織里，十分投入工作的員工平均數(shù)值為29%，55%的員工工作并不投入，而剩下的16%更是主動性地自由散漫，這造成的浪費十分可觀。
同時研究發(fā)現(xiàn)：只有14%的員工對他們的職位具有較高滿意度和敬業(yè)度，中等及較低滿意度和敬業(yè)度的員工比例分別是40%和46%。
可見，全面提高勞動生產(chǎn)率還有很大的空間。
盡管關注點會隨著公司和行業(yè)的改變而改變，但有16種能力是最具有一致性的特征。塑造和培養(yǎng)這樣的能力，或者說在這些能力上的優(yōu)勢，已經(jīng)成為了一條通往卓越領導力、不斷增長的勞動生產(chǎn)率，最終使組織利潤最大化的清晰路徑。
這些能力可以歸為如下五種行為模式。（見圖表2）
一個有趣的現(xiàn)象是正直誠實的領導者會吸引那些優(yōu)秀且有天分的人，而這些人也同樣愿意追隨具有專業(yè)技能且善于解決問題的領導。
再舉一例：具備較好人際技巧的領導者能夠建立激發(fā)員工努力工作并使他們更關心自己工作的企業(yè)文化。在領導清除障礙的時候，人們會感受到關懷與尊重，而這種氛圍可以創(chuàng)造使團隊蓬勃發(fā)展的文化。
并非每個人在每個領域都可以做到最好，但這并不是問題。研究者發(fā)現(xiàn)最高領導者經(jīng)常在三或四個領域中表現(xiàn)較為突出；但是這些較強的能力一般需要分散在不同的領域，而非只在某一領域有所突破。一位領導者可能只具備16種能力中的幾種，但依然是增加公司效益的最優(yōu)秀的領導者。
本研究還有一個有趣的發(fā)現(xiàn)：那些沒有任何明顯缺點且沒有卓越優(yōu)勢的人（即那些不在任何領域很擅長或很糟糕的人），總是處在公司領導力分布中倒數(shù)第三的水平上。也就是說，這些人雖然沒有讓公司倒閉，但是也沒有給公司帶來效益。在整個領導力的觀察中，一個強項就會帶來不同，它可以讓領導者的領導力排名上升64%。三個強項可以讓領導力的排名上升81%，而四個或者五個強項可以使其升至接近甚至超過90%。
更為有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)有一項能力在區(qū)分前10%的領導者時起到了關鍵作用：激勵他人高效工作的能力。這種能力屬于人際技巧范疇。直接報告顯示該能力是領導者所擁有能力中最為重要的。它同員工工作的敬業(yè)度直接相關，且很多人認為這種能力同生產(chǎn)率有最明顯的聯(lián)系。
這種能力不是與生俱來的，對于多數(shù)領導者來說確實如此；在一般認識上，這種能力很難駕馭，甚至會成為一種負擔。但研究發(fā)現(xiàn)，激勵他人高效工作比起其他能力其實是一項相對簡單的事情。
好的領袖更能激勵人心
傳統(tǒng)觀點認為通過培訓領導者使用有意的激勵技巧，可以使他們更加激勵人心。比如：對員工施加壓力以達到更高的工作效率、做鼓舞人心的演講、實行新的薪酬體系、創(chuàng)造競爭、激發(fā)員工間的壓力、解決挑戰(zhàn)或者與高績效團隊進行比較等。
與傳統(tǒng)觀點不同，我們的研究指明了一些有效的新方法。
分析表明：16項能力中每一項具有區(qū)分功能的能力，如激勵他人，都有若干伴生行為，或者伴生能力。
這些伴生能力可能不那么直觀，但強化這些伴生行為可以讓主要能力，比如激勵他人變得更加突出。我們將其比作體育中的交叉訓練。試想一位長跑運動員在練習長跑的同時還進行舉重訓練，或者長距離游泳，或者做有氧運動。
因此，若一個組織想得到更加能夠激勵人心的領導者，一個有效的方法是培養(yǎng)領導者的伴生能力。這些伴生能力包括：
● 為員工設定合理的目標
● 為組織建立清晰的藍圖和目標
● 具有創(chuàng)新能力且敢于冒險
● 培養(yǎng)他人
● 更好的團隊合作能力
● 做好榜樣
發(fā)展領導力并不是一個新的概念，而且有多種方法且每個組織會根據(jù)自己的需求選擇特定的方案。但貴在持之以恒。數(shù)據(jù)顯示：如果沒有后續(xù)的實踐練習，領導者在領導力項目中所學的87%的內(nèi)容會在30天之內(nèi)遺忘。
測量和反饋是不可缺少的，且需要有各種適用于個性化的領導力發(fā)展和傳統(tǒng)項目的后續(xù)測量工具。這種內(nèi)在機制使領導者時刻記得領導力的發(fā)展并獲得進步，這些進步會促進生產(chǎn)率的提高使得效益翻倍。
