（一）管控模式類型及其特點(diǎn)

所謂管控模式，簡言之就是通過一套制度和方法，保證公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和使命的順利實現(xiàn)。按總部集權(quán)和分權(quán)程度的不同，集團(tuán)對下屬企業(yè)的管控模式主要有以下三種：

一是操作管控型。其特點(diǎn)是：集團(tuán)總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管，集團(tuán)的各種職能管理非常深入；下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)性高或重要性高。操作管控型主要適用于以下情況：產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度高；總部為投資中心和利潤中心，而下屬單位或子公司為成本中心。

二是戰(zhàn)略管控型。其特點(diǎn)是：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營和戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或業(yè)務(wù)單元)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算；集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行；集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾等。戰(zhàn)略管控型主要適用于以下情況：各下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)性較高；產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度較高；下屬單位的業(yè)務(wù)運(yùn)作比較成熟；下屬單位對集團(tuán)影響較大等。

三是財務(wù)管控型。其特點(diǎn)是：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營、投資決策和實施監(jiān)控等，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作；集團(tuán)總部負(fù)責(zé)給下屬企業(yè)確定年度財務(wù)目標(biāo)。財務(wù)管控型主要適用于以下情況：各下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)度低；產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散；對集團(tuán)影響不大或風(fēng)險小等。

可見，操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，而戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。

（二）管控模式的選擇原則及影響因素

企業(yè)集團(tuán)的管控模式是一個復(fù)雜的體系，包括確定出公司的治理結(jié)構(gòu)、劃分總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)、選擇公司的組織架構(gòu)；確定集團(tuán)重要資源的管控方式及建立績效管理體系等。企業(yè)集團(tuán)的管控模式，沒有絕對的好與壞之分，只有相對的適合與不適合。

集團(tuán)管控模式的選擇，說到底就是對集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的“度”的把握。

1．選擇原則

第一，最大限度地發(fā)揮總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的資源共享和協(xié)同效應(yīng)；

第二，保證集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。

2．影響因素

影響企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇的因素有很多，但最主要的有以下八大要素：

企業(yè)集團(tuán)在選擇管控模式當(dāng)中更應(yīng)當(dāng)關(guān)注集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和總部功能定位這三大硬因素，而實際中，尤其對于我國大多數(shù)民營企業(yè)而言，企業(yè)選擇管控模式往往由老板的管理風(fēng)格、管理者素質(zhì)和已有的企業(yè)文化等軟因素決定。

3．發(fā)展趨勢

戰(zhàn)略管控模式是目前世界上大多數(shù)跨國企業(yè)集團(tuán)普遍采用的管控模式。應(yīng)用戰(zhàn)略管控模式，集團(tuán)總部既能避免財權(quán)分散的風(fēng)險，又能使下屬業(yè)務(wù)單元具有一定的靈活性，但該模式需要管理者具備較高的管理素質(zhì)。

（三）A集團(tuán)管控模式選擇的案例

A企業(yè)集團(tuán)(以下簡稱A集團(tuán))位于西北某省會城市的中心地帶，是一個業(yè)務(wù)相關(guān)度不高的多元化公司，集購物、休閑、餐飲、娛樂、演藝、展示、商務(wù)、金融、酒店、旅游于一體，集團(tuán)于2004年在原置業(yè)公司的基礎(chǔ)上組建而成，現(xiàn)旗下有十多家全資子公司和多家控股公司。A集團(tuán)管理現(xiàn)狀如下：

1）從戰(zhàn)略方面看，采取的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，應(yīng)采取財務(wù)型管控；

2）從產(chǎn)權(quán)關(guān)系方面看，下屬各個子公司控股程度各不相同，有全資、有控股、也有參股，應(yīng)針對不同子公司的參股程度采用不同的管控模式；

3）從總部功能定位方面看，總部功能定位及職責(zé)劃分不明確，職能管控缺失，子公司各自為政，職能部門與各子公司之間無法形成有效管控，甚至職能管理失控；

 4）從企業(yè)文化方面看，該集團(tuán)屬高度集權(quán)型企業(yè)文化，老板一個人說了算，所有的中高層人員都無實質(zhì)性職權(quán)，同時也不用承擔(dān)責(zé)任，從而要采取操作型管控；

5）從企業(yè)發(fā)展階段方面看，企業(yè)已度過創(chuàng)業(yè)期，開始步入高速成長期，或者叫作進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)期，應(yīng)采取戰(zhàn)略型管控；

6）從管理層素質(zhì)方面看，目前的各級管理者，基本都是搞業(yè)務(wù)出身，而且相關(guān)的管理培訓(xùn)較少，相對于集團(tuán)化管理的素質(zhì)要求還有一定差距，應(yīng)采取操作性管控；

7）從信息化水平方面看，其中只有個別子公司已經(jīng)上了ERP，但是還沒有建立起集團(tuán)整體的信息化系統(tǒng)，目前正在建設(shè)當(dāng)中，應(yīng)采取戰(zhàn)略型管控；

8）從經(jīng)營模式方面看，由原來的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，開始過度到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營并存，專門成立了戰(zhàn)略投資中心，進(jìn)行相關(guān)資本運(yùn)營，并謀劃未來的上市工作，應(yīng)采取戰(zhàn)略型管控。

通過以上對各個要素的分析，A集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采用的是“操作型管控+戰(zhàn)略管控型”的管控模式，對不同的子公司要采取不同的管控模式。