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慈不掌兵 、情不立事、 義不理財(cái) 、善不為官
一個(gè)管理者應(yīng)該知道的： 在實(shí)踐中也證明，這種劃分也確實(shí)是非常重要和有必要的。若對(duì)那拖后腿的百分之十過分仁慈，那就是對(duì)占主體的百分之九十的不負(fù)責(zé)任，賞罰不明，就會(huì)影響整個(gè)工作氣氛，人浮于事，不求有功但求無過，對(duì)大到國(guó)家、小到團(tuán)體機(jī)制的正常運(yùn)作，都是很不利的。 商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng);商場(chǎng)上，同樣要求——慈不掌兵!一個(gè)人力資源管理部門的領(lǐng)導(dǎo)者，如果一直“非常仁慈”，尊崇“無為而治”，那么，對(duì)公司、對(duì)自己、對(duì)員工都是非常不利的! 首先，員工不服管。在一個(gè)“非常仁慈”、“放手不管”的領(lǐng)導(dǎo)者下面干活，員工都會(huì)放肆、隨意得很，絲毫不聽從公司號(hào)令，只會(huì)想著自己的私利，從不為公司、為他人考慮。員工都會(huì)被這樣的領(lǐng)導(dǎo)給“寵壞”，驕傲蠻橫，毫無長(zhǎng)進(jìn)。 其次，公司業(yè)績(jī)?cè)愀?。由于領(lǐng)導(dǎo)“仁慈”、“無為”，公司整體執(zhí)行力極差，有能力者和無能力者一樣待遇，員工只會(huì)內(nèi)部爭(zhēng)斗、牟取私利，而不會(huì)為公司、為領(lǐng)導(dǎo)多做一點(diǎn)貢獻(xiàn);即便某個(gè)員工“感恩”，但是由于其他員工的不配合、不支持，最終也一事無成。公司業(yè)績(jī)?cè)愀猓鳛槿肆Y源部門的領(lǐng)導(dǎo)最終難逃下課的命運(yùn)。 再次，員工不領(lǐng)情。中國(guó)有句俗話：“施恩于人，恩德過大反而成為仇人;欠人人情，反而成為更好的朋友。”領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工太寵愛、太驕慣，員工就會(huì)“恃寵而驕”，在很多時(shí)候都會(huì)“恩將仇報(bào)”，根源就在于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工太好了，員工已經(jīng)習(xí)慣接受領(lǐng)導(dǎo)的“寵愛和溺護(hù)”。一旦領(lǐng)導(dǎo)哪天說話不注意，或者細(xì)節(jié)疏忽了一點(diǎn)，員工就會(huì)反過來仇恨領(lǐng)導(dǎo)，尤其是領(lǐng)導(dǎo)前面對(duì)員工越好，后期員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的“反擊”就越厲害。 筆者在這十多年工作經(jīng)歷中，見識(shí)了不少下屬員工“反咬”上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的事件;而且，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某個(gè)員工越是寵愛，后期遭受“反咬”的力度就越是大!但凡成功的領(lǐng)導(dǎo)者，都是“恩威并舉”，一手胡蘿卜，一手大棒，概無例外。 難易相成
工作有難易，對(duì)于心高氣傲、難以馴服的新入社會(huì)的員工在工作安排上難易的搭配尤為重要。因?yàn)檫@般的新員工無疑是身體的過氧化自由基，可能誘發(fā)整個(gè)公司的不穩(wěn)定。 先與其安排非常容易的工作，減少新入社會(huì)員工能力提高機(jī)會(huì)，在反復(fù)機(jī)械工作中挫其鋒芒，用垃圾工作培養(yǎng)所謂的“垃圾員工”。 隨后設(shè)置陷阱，用棘手到不可能憑一己之力完成的工作，進(jìn)一步摧毀員工心氣，過程中不斷用鼓勵(lì)的方法將工作難度輕描淡寫，彰顯領(lǐng)導(dǎo)的慈悲。摔打不足的新手，或多或少都會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生懷疑。 自然，公司是不會(huì)花錢養(yǎng)垃圾員工的，只是通過強(qiáng)烈的工作難易反差，向新人輸送“難得工作你做不了，簡(jiǎn)單的又不愿意做，這樣的員工隨時(shí)都可以找到很多”的信息，調(diào)教好新人的卑微心態(tài)。這個(gè)時(shí)侯才將其安排到合適的崗位上，確保在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)有穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。 長(zhǎng)短相形
用人所長(zhǎng)看似一門絕對(duì)的正道，可以讓個(gè)人能力得以充分彰顯。在老道的手里稍加應(yīng)用卻能轉(zhuǎn)出陰來。拼命使用員工某一方面特長(zhǎng)，忙碌不得歇的員工自然感恩戴德，覺得時(shí)逢伯樂，鞠躬盡瘁死而后已的都有。而老道想要的結(jié)果是，使員工能力一枝獨(dú)秀，全面能力沒有發(fā)揮機(jī)會(huì)，在企業(yè)形成該員工只能從事某一方面工作沒有把握全局能力的印象。為下一步任人唯親埋下群眾心理伏筆。若是該員工能與老道同仇敵愾自然平步青云，若是有絲毫異心便可委以部門重任從此斷其升遷之路。 用人所短看似拿企業(yè)前途下賭注。但在老道手中，用來實(shí)踐的絕對(duì)是在不關(guān)乎公司命運(yùn)的卻又關(guān)乎企業(yè)面子的事務(wù)，還要親自對(duì)接手員工強(qiáng)調(diào)事關(guān)重大，千萬謹(jǐn)慎從之。一方面表面可以迫使員工自我完善。另一方面則可彰其所短使其成為群體中相對(duì)缺乏能力的一位，建立自卑感，為下一步控制員工打下個(gè)人心理伏筆。若是僥幸成功，就大肆表彰，收籠人心；若是失敗，則大肆安撫，同樣贏得員工感激涕零。 高下相傾
第一用能力相近之人“一較高下”心理，制造員工的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使用能力相近同事相互克制，避免其將注意力過多分散到本職工作以外，確保企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)。 第二用能力的“真正高下”，牽制高手、將高手牢牢困在企業(yè)中，避免人才外流。將某一方面能力不足的員工與在此方面能力強(qiáng)的員工組合成團(tuán)隊(duì)，形成彼此的困擾，使團(tuán)隊(duì)無法做出足以影響行業(yè)的案例，削弱高手跳槽的資本。 第三則是防微杜漸，確保公司結(jié)構(gòu)“高下力量”的不平衡。利用新舊員工的心理屏障制造矛盾，利用同事間相互對(duì)工作方面意見引導(dǎo)相互誤解成為對(duì)個(gè)人的意見，并傳遞到員工耳朵里，盡量避免部屬之間實(shí)現(xiàn)聯(lián)合戰(zhàn)線，對(duì)抗領(lǐng)導(dǎo)層。團(tuán)結(jié)就是力量，但是下面太團(tuán)結(jié)，上面也頭大。 前后相隨
刻意的“后”培養(yǎng)。如果員工沒有缺點(diǎn)，或者缺點(diǎn)隱藏太深，老道就為你培養(yǎng)一個(gè)（這話怎么聽都像要?dú)埡π牡慕M織安插巴時(shí)的對(duì)白冏）。讓員工的能力和缺陷成正比，給同事間造成能力強(qiáng)弱總是與性格缺陷不可分割的錯(cuò)覺，避免在普通員工群體中出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)級(jí)的完人”。 消滅員工的“隨機(jī)領(lǐng)導(dǎo)能力”，一手充分肯定員工工作能力，一手安排最不具合作意識(shí)的同事間發(fā)生沖突，尋找“該員工暫時(shí)缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，尚需要培養(yǎng)，但是……”對(duì)白出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。這么做，一方面籠絡(luò)人心，隨意操控員工升遷，向后推有缺乏能力的借口，向前推有潛力巨大要大膽啟用新人的借口；另一方面也可削弱其他公司挖墻腳的動(dòng)機(jī)。 平日中最關(guān)鍵的就是讓員工養(yǎng)成對(duì)直屬上級(jí)的依賴感，利用斯德哥爾摩綜合癥原理，讓各級(jí)員工對(duì)下級(jí)偶爾犯下的小過失極盡挑剔和挖苦之能事，打擊員工工作積極性，使下屬不敢輕易下決斷，從而剝奪思考獨(dú)立，養(yǎng)成對(duì)直屬上級(jí)依賴的弱點(diǎn)。確保心理上的前后相隨，使陰多陽少，團(tuán)隊(duì)等級(jí)分明，提高公司整體執(zhí)行力。 |
