發(fā)展中國(guó)家的實(shí)踐－多元化，適當(dāng)?shù)母咚俣?，跨地域是成就企業(yè)帝國(guó)的主要路徑

　　有很多極力鼓吹專業(yè)化的學(xué)者忽視了在西方有發(fā)達(dá)金融市場(chǎng)，所以經(jīng)理人的多元化行為立即會(huì)被股東制止，因?yàn)榕c其讓經(jīng)理人拿錢去搞多元化，還不如把錢給股東，有股東們委托聲譽(yù)較好的基金經(jīng)理去投資新產(chǎn)業(yè)，這是整個(gè)西方的專業(yè)化的根基。比如芭菲特即投資可樂(lè)，又投資服裝，保險(xiǎn)，能源。他不會(huì)象一個(gè)東方企業(yè)家的思維：把錢全部投在其中一個(gè)公司，然后控制該公司話語(yǔ)權(quán)，以該公司為核心企業(yè)，搞多元化。

　　而在發(fā)展中國(guó)家的研究證明，專業(yè)化集團(tuán)的關(guān)系企業(yè)之間可以共享制度，業(yè)務(wù)平臺(tái)，供應(yīng)鏈，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等資源與能力，而多元化集團(tuán)的關(guān)系企業(yè)之間可以共享核心人物，文化，和外部特殊關(guān)系。令人覺(jué)得驚訝的是發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)集團(tuán)自覺(jué)不自覺(jué)的更多的在后者方面積累資源，從而呈現(xiàn)讓理論界很尷尬的景象－多元化企業(yè)更具發(fā)展性，更容易成功。

　　同樣的研究還證明，高速發(fā)展會(huì)帶來(lái)所謂的漩渦效應(yīng)，從而使企業(yè)虹吸到優(yōu)質(zhì)資源，反過(guò)來(lái)又支撐該企業(yè)在短期內(nèi)高速成長(zhǎng)。

　　還有，發(fā)現(xiàn)我們跨地域居然可以復(fù)制和放大前兩者帶來(lái)的勢(shì)能。

　　比路徑更重要的是如何管控的世界性難題

　　危機(jī)恰恰在于，如何管控這類多元化，高速成長(zhǎng)，跨地域的猛獸般的集團(tuán)。

　　企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜。

　　盡管我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)適度多元化的集團(tuán)型管控模式是往往是很多企業(yè)走向企業(yè)帝國(guó)的咽喉要道。但適度多元化集團(tuán)化資源能力會(huì)分散，那它到底能形成什么樣優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)了這個(gè)顯而易見(jiàn)的缺憾呢？

　　如果終極答案是在不同產(chǎn)業(yè)的關(guān)系企業(yè)之間，極力撮合，組織，推進(jìn)某種化學(xué)反應(yīng)的形成，進(jìn)而產(chǎn)生我們常講的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的話，那么為什么多元化集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同的產(chǎn)生和管理如此困難。以至于GE成為很多經(jīng)理人越不過(guò)去的心結(jié)，把多元化，高速發(fā)展，跨地域，分層級(jí)管理這個(gè)難題看成天然不能成功的發(fā)展路徑。

　　解決集團(tuán)化管理問(wèn)題的主要途徑是母子公司管控

　　全球解決專業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門采用的分層級(jí)，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求。

　　母子公司管理模式不是孤立的，是和企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連的，管控模式?jīng)Q定組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)立，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程反過(guò)來(lái)影響企業(yè)的管理模式實(shí)施效果

　　母子公司管控的三大模式

　　按照集、分權(quán)的程度，集團(tuán)公司總部對(duì)下屬企業(yè)的管理模式可以分為三大類財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制和操作控制。集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的控制，最主要是體現(xiàn)在以下四個(gè)計(jì)劃的控制：戰(zhàn)略計(jì)劃、投資計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作計(jì)劃和人力資源計(jì)劃，上述三大類的管理模式在四大計(jì)劃控制中體現(xiàn)出不同的集、分權(quán)程度。

　　財(cái)務(wù)控制的控制方式主要針對(duì)企業(yè)的投資性業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略協(xié)同控制的控制方式主要針對(duì)圍繞同一產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)多元業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)控制的控制方式主要針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略性、重要性的業(yè)務(wù)。

　　在投資控股模式下,集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色,轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化，下屬各業(yè)務(wù)單位則負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于集團(tuán)總部功能簡(jiǎn)單，定位明確單一，人員精簡(jiǎn)；業(yè)務(wù)運(yùn)作重心下放，業(yè)務(wù)運(yùn)作決策速度快；下屬公司運(yùn)作靈活，有利其發(fā)展。

　　在戰(zhàn)略協(xié)同模式下,集團(tuán)按各業(yè)務(wù)事業(yè)部的劃分在總部的管控下追求各自業(yè)務(wù)利潤(rùn)最大化。這種模式支持公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)板塊清晰，具備明確的目標(biāo)市場(chǎng)；有利于公司的集中管理，避免了下屬公司間的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)；業(yè)務(wù)運(yùn)作重心下移，有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)專注于公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)提高日常運(yùn)作決策效率，管理責(zé)任清晰；新業(yè)務(wù)注入集團(tuán)時(shí)，有利于組織的平穩(wěn)過(guò)渡；有效整合同類資源，促進(jìn)人才、知識(shí)和技術(shù)的共享；提升業(yè)務(wù)能力、專業(yè)管理能力，利于專業(yè)化人才培養(yǎng)。

　　在操作型的直線管理模式下，集團(tuán)總部將具體負(fù)責(zé)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)運(yùn)作決策，下屬業(yè)務(wù)運(yùn)作單位以執(zhí)行總部決策為主。這種模式業(yè)務(wù)運(yùn)作重心在總部，對(duì)下屬企業(yè)的管控力度大，有利于貫徹總部的戰(zhàn)略意圖；層次少，扁平化。

　　寧高寧的26只貓和一只虎

　　寧高寧曾說(shuō)：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠(yuǎn)超過(guò)26只貓”。雖然寧高寧想把華潤(rùn)做成一只老虎，但在很多人眼里，華潤(rùn)卻只是26只貓而已。

　　華潤(rùn)的多元化道路從香港開(kāi)始，以“從雞蛋到導(dǎo)彈”式的產(chǎn)業(yè)整合思路，依靠資金與政府背景，在國(guó)內(nèi)大肆收購(gòu)零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一。實(shí)現(xiàn)由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

　　但是如果僅僅通過(guò)并購(gòu)和資本運(yùn)作，要把貓變成老虎并非易事，華潤(rùn)也依然沒(méi)有避免多元化公司可能出現(xiàn)的整合困境，整合中的沖突、混亂與效益低下，在現(xiàn)實(shí)中卻將多元化的潛在收益幾乎抵消殆盡。

　　以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例，華潤(rùn)雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置，但其盈利能力卻遠(yuǎn)低于青島啤酒、燕京啤酒等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬(wàn)佳超市自從被華潤(rùn)并購(gòu)以后就一直虧損。

　　多元化擴(kuò)張?jiān)斐闪巳A潤(rùn)集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復(fù)雜化的困難局面。在華潤(rùn)集團(tuán)的原有九大業(yè)務(wù)類別中，能夠較好體現(xiàn)華潤(rùn)“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少。除去地產(chǎn)，啤酒和紡織，華潤(rùn)根本無(wú)力對(duì)諸如食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響力，“產(chǎn)業(yè)整合”更是無(wú)從談起。

　　不管采用哪種模式，我們都得研究母公司在其中到底干些什么，母公司通過(guò)怎樣的管理平臺(tái)來(lái)施政。

　　一般我們認(rèn)為母公司有監(jiān)督，服務(wù)，促進(jìn)內(nèi)部交易，集中優(yōu)勢(shì)資源，協(xié)調(diào)等作用。說(shuō)穿了，多元化本身是分散資源，多頭管理，有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性，但總部的存在就是要規(guī)避，化解這些問(wèn)題，所以多元化本身是一門復(fù)雜的平衡技巧，一個(gè)對(duì)多元化能夠進(jìn)行制度化管理的企業(yè)，其制度相對(duì)于專業(yè)化的公司，它就是一種競(jìng)爭(zhēng)力。

　　但華潤(rùn)的擴(kuò)張仍然有幾個(gè)核心問(wèn)題

　　1，缺乏合理的母子公司管控模式。多元化擴(kuò)張本身是需要戰(zhàn)略型統(tǒng)籌與調(diào)度的，而且想把某些用并購(gòu)手段硬堆起來(lái)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，必須使用戰(zhàn)略管控的手法，但華潤(rùn)的管控采取的是類似財(cái)務(wù)管控的模式，與經(jīng)營(yíng)的需要形成了沖突。

　　2，總部功能虛化，弱化。華潤(rùn)在多元化發(fā)展中，企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重，整個(gè)組織被分為集團(tuán)、二級(jí)公司、三級(jí)公司等，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。而且國(guó)企沒(méi)有改革之前，每一級(jí)的公司都與相應(yīng)的行政級(jí)別相對(duì)應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。有人當(dāng)時(shí)開(kāi)玩笑說(shuō)華潤(rùn)總部就像一個(gè)第二經(jīng)貿(mào)委，其實(shí)就是在影射華潤(rùn)集團(tuán)的管控太無(wú)序而導(dǎo)致各個(gè)子公司之間爭(zhēng)奪資源，重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)。

　　3，總部對(duì)子公司的管理，缺乏一套制度平臺(tái)。當(dāng)時(shí)華潤(rùn)集團(tuán)多元化的矛盾迅速凸現(xiàn)，集團(tuán)對(duì)實(shí)業(yè)和貿(mào)易的未來(lái)發(fā)展無(wú)明確的戰(zhàn)略方向和計(jì)劃，雖有大規(guī)模整合，但對(duì)下屬子公司的管理不力，同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營(yíng)、例如一段時(shí)間里，有很多子公司都經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；食品加工企業(yè)不斷在各個(gè)子公司重復(fù)出現(xiàn)；甚至出現(xiàn)了上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營(yíng)等怪現(xiàn)狀。

　　4，財(cái)務(wù)管理上問(wèn)題尤為突出，出現(xiàn)了資金管理分散、子公司的財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重失真、投資管理和資產(chǎn)管理無(wú)序，多頭擔(dān)保失控等問(wèn)題。

　　90年代初，華潤(rùn)就開(kāi)始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，但是核心是包干式資金管理，總部?jī)H僅是制定基本規(guī)定約束下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開(kāi)信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對(duì)外擔(dān)保”，但旗下的二級(jí)子公司都不能嚴(yán)格遵守。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團(tuán)的嚴(yán)厲處罰，可是客觀上已經(jīng)給華潤(rùn)集團(tuán)造成巨大損失。

　　母子公司管控模式的選擇

　　1998年，華潤(rùn)逐步開(kāi)始選擇了一種戰(zhàn)略型的母子公司管控模式，華潤(rùn)集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色,通過(guò)掌控行業(yè)整合戰(zhàn)略與資源，追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化。

　　總部按照管理主要資產(chǎn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要利潤(rùn)來(lái)源的需要，華潤(rùn)把帶有戰(zhàn)略性特征的主要產(chǎn)業(yè)叫做一級(jí)利潤(rùn)中心，總部只管一級(jí)利潤(rùn)中心，其余公司都劃成二三級(jí)利潤(rùn)中心，由一級(jí)利潤(rùn)中心統(tǒng)管。并將一級(jí)利潤(rùn)中心作為次級(jí)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的一切經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。

　　華潤(rùn)集團(tuán)總部在管控層面上只做四件事情：

　　首先是管戰(zhàn)略，確定一級(jí)利潤(rùn)中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；

　　其次是管人，決定一級(jí)利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成；

　　第三是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，杜絕假帳等；

　　第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。

　　咨詢的導(dǎo)入

　　在某次年終會(huì)議上，華潤(rùn)的總部相關(guān)部門專門匯報(bào)了針對(duì)分屬不同行業(yè)，不同管理方法的各個(gè)子集團(tuán)以及二三級(jí)公司的管理分析，頑癥被歸結(jié)為上面的人普遍反應(yīng)對(duì)子公司難管難理解，子公司反應(yīng)不知道怎么配合總部的管理，就是在這次會(huì)后華潤(rùn)高層意識(shí)到必須要在咨詢公司得幫助下打造一個(gè)管理平臺(tái)把不同公司的基礎(chǔ)管理統(tǒng)起來(lái)。

　　于是，咨詢公司協(xié)助華潤(rùn)進(jìn)行了一個(gè)龐大的咨詢項(xiàng)目，最終，華潤(rùn)決定打造一個(gè)克服不同行業(yè)特性和發(fā)展階段差異的管理平臺(tái)，在華潤(rùn)的設(shè)想中，這個(gè)平臺(tái)不僅是適用于目前的華潤(rùn)所有涉足產(chǎn)業(yè)，更要有前瞻性，華潤(rùn)高層對(duì)于管理平臺(tái)的搭建，確立了如下原則：

　　要能克服華潤(rùn)大而不強(qiáng)的弱點(diǎn)，劃小核算單位，把所有的利潤(rùn)中心都擱在陽(yáng)光下，讓總部心里有譜。能夠不斷從中發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)產(chǎn)業(yè)。

　　雖然是不同產(chǎn)業(yè)，但是制度平臺(tái)基本應(yīng)該是統(tǒng)一的，尤其是呈給總部的各類報(bào)表應(yīng)該是一致，可以交叉比較，可以廣譜適用的

　　對(duì)不同公司都可進(jìn)行事前預(yù)算和事后監(jiān)控，審計(jì)。

　　對(duì)龐大的干部隊(duì)伍，能夠結(jié)合不同產(chǎn)業(yè)，階段，資源，進(jìn)行相對(duì)公平的評(píng)價(jià)。

　　全面導(dǎo)入6S管理體系

　　這些原則的確立，使得華潤(rùn)總部的一個(gè)小組研究，打造平臺(tái)的工作方向性很強(qiáng)。并得到了來(lái)自高層的多次校正和干預(yù)。基本形成了一套寧高寧視之為母子公司運(yùn)行大平臺(tái)的6S管理體系

　　經(jīng)過(guò)一年多試點(diǎn)和幾次修正，1999年，華潤(rùn)開(kāi)始在內(nèi)部全面導(dǎo)入6S管理體系。包括利潤(rùn)中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系等六個(gè)部分。不僅覆蓋了搭建平臺(tái)的四個(gè)原則，更在推廣，執(zhí)行和相關(guān)的支撐性制度，表單上有著更多功能。

　　6S管理體系見(jiàn)到了幾乎立竿見(jiàn)影的效果

　　1999年設(shè)計(jì)完成的6S管理體系，是特別針對(duì)華潤(rùn)由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展過(guò)程中引發(fā)的眾多問(wèn)題而建立的。具體包括利潤(rùn)中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系等六個(gè)部分。

　　6S管理體系既是一個(gè)行業(yè)分類組合體系，也是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，是一個(gè)綜合信息管理體系，也是一個(gè)業(yè)務(wù)監(jiān)測(cè)體系，還是一個(gè)評(píng)價(jià)與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，以管理信息為關(guān)注點(diǎn)，以內(nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn)，以評(píng)價(jià)考核為落腳點(diǎn)。

　?。?）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系：首先華彩制定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系，以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財(cái)務(wù)架構(gòu)，在該集團(tuán)專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），各利潤(rùn)中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。每個(gè)SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進(jìn)入SBU序列。設(shè)立SBU是利潤(rùn)中心進(jìn)一步專業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實(shí)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。

　?。?）全面預(yù)算管理：在利潤(rùn)中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營(yíng)上，借以進(jìn)行過(guò)程控制。推行全面預(yù)算管理，將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所要實(shí)現(xiàn)的中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)值，如營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、資產(chǎn)回報(bào)率等通過(guò)預(yù)算層層分解，成為年度指標(biāo)、季度指標(biāo)，最終落實(shí)到利潤(rùn)中心中的每個(gè)單位、每個(gè)人身上，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和短期業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，上下結(jié)合不斷反復(fù)修正，成為保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。在對(duì)待預(yù)算的態(tài)度上，公司強(qiáng)調(diào)過(guò)程的重要性，業(yè)績(jī)結(jié)果與預(yù)算越接近，說(shuō)明對(duì)市場(chǎng)和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的把握越準(zhǔn)確，說(shuō)明該企業(yè)的專業(yè)判斷力和專業(yè)化管理水平越高。

　?。?）管理報(bào)告體系：在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，每個(gè)利潤(rùn)中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。管理報(bào)表不同于對(duì)外的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，而是一個(gè)層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報(bào)表，能夠反映每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并同時(shí)兼顧結(jié)果控制與過(guò)程控制。各利潤(rùn)中心報(bào)表按行業(yè)特點(diǎn)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，集團(tuán)和利潤(rùn)中心同時(shí)監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果。最后通過(guò)匯總分析形成集團(tuán)的管理報(bào)告，監(jiān)測(cè)整體業(yè)績(jī)結(jié)果。管理報(bào)告體系中的表現(xiàn)形式有兩種：在線形式和報(bào)告文本形式。在線形式偏重?cái)?shù)字，具有在互聯(lián)網(wǎng)上同步互動(dòng)的特點(diǎn)。通過(guò)SAP軟件基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)的集團(tuán)核心應(yīng)用系統(tǒng)，利潤(rùn)中心錄入的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)可以自動(dòng)生成6S管理報(bào)表模板所要求的結(jié)果，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)可以動(dòng)態(tài)掌握下屬利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)指標(biāo)變動(dòng)情況，并就需要關(guān)注之處進(jìn)行批示。而報(bào)告文本形式則偏重于定性分析。

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)部向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)每月提交管理報(bào)告，就集團(tuán)上月整體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，重點(diǎn)說(shuō)明利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)亮點(diǎn)、所處行業(yè)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、宏觀因素影響及集團(tuán)所關(guān)注的事項(xiàng)。在線形式和報(bào)告文本形式結(jié)合起來(lái)，使管理報(bào)告體系成為集團(tuán)管理層對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行決策的重要參考依據(jù)。

　?。?）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系：根據(jù)利潤(rùn)中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定利潤(rùn)中心獎(jiǎng)懲。評(píng)價(jià)體系適應(yīng)利潤(rùn)中心的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，從而使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。四個(gè)維度的設(shè)置來(lái)自BSC（平衡記分卡）的理念，從而使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。以前對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)比較偏重短期、財(cái)務(wù)性、與過(guò)去比。加入了顧客、流程和學(xué)習(xí)等維度后，使企業(yè)不僅要與過(guò)去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比；不僅要看營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、ROE等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會(huì)貢獻(xiàn)度、環(huán)保安全等“綠色指標(biāo)”、軟指標(biāo)；不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度等。這樣，對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)有了更全面、更客觀的標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性，更加穩(wěn)健、更加有后勁。

　　關(guān)于評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，集團(tuán)層面重點(diǎn)關(guān)注的是ROE和經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流兩類指標(biāo)。其他指標(biāo)都是非常個(gè)性化的，不同行業(yè)重點(diǎn)不同。具體指標(biāo)的選擇，由利潤(rùn)中心根據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過(guò)BSC細(xì)化為戰(zhàn)略地圖、成為行動(dòng)方案后按需要設(shè)定。但必須包含BSC所要求的四維度的內(nèi)容。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)構(gòu)成了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的量化指標(biāo)，主管集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)的總體要求構(gòu)成了非量化指標(biāo)。兩者執(zhí)行結(jié)果，成為利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核評(píng)價(jià)體系的依據(jù)。

　?。?）內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)：集團(tuán)及利潤(rùn)中心通過(guò)內(nèi)部審計(jì)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營(yíng)預(yù)算決策的有效性。通過(guò)審計(jì)保證管理報(bào)告的真實(shí)性，檢查預(yù)算的完成水平和集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強(qiáng)化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。

　　審計(jì)分為常態(tài)審計(jì)和非常態(tài)審計(jì)，常態(tài)審計(jì)是每年組織一次至四次定期的審計(jì)，以加強(qiáng)控制。非常態(tài)審計(jì)是在特殊情況下，或者接到舉報(bào)時(shí)，由集團(tuán)隨時(shí)進(jìn)行審計(jì)。所屬公司的審計(jì)主要來(lái)自四個(gè)方面：一是集團(tuán)公司審計(jì)部門對(duì)所屬公司經(jīng)營(yíng)者或各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)；二是所屬公司審計(jì)部門對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者或各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)；三是所屬公司監(jiān)事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者或各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)；四是社會(huì)專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)/公司受集團(tuán)公司董事會(huì)審計(jì)部門或所屬公司董事會(huì)的委托對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者或各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)。

　?。?）經(jīng)理人考核體系：戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營(yíng)責(zé)任同時(shí)落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任也同時(shí)落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人身上。結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，同時(shí)按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行?？己酥攸c(diǎn)既包括結(jié)果的考核也包括對(duì)過(guò)程的考核?？己梭w系主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，不但考核財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還要從激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠(chéng)信、創(chuàng)新、體質(zhì)、成長(zhǎng)環(huán)境等方面進(jìn)行考核和選拔。考核體系另一個(gè)重點(diǎn)是對(duì)資源有效利用的評(píng)價(jià)，其核心理念是增值利潤(rùn)（EVA）。

　　寧高寧實(shí)施6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，把所有業(yè)務(wù)編織到這個(gè)管理平臺(tái)上來(lái)。

　　理清多元化下的專業(yè)化

　　2000年1月，6S體系開(kāi)始在華潤(rùn)全面實(shí)施。他們首先將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱為一級(jí)利潤(rùn)中心），比如，華潤(rùn)置地，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)，華潤(rùn)紡織，華潤(rùn)電力等等。每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的分支利潤(rùn)中心（稱為二級(jí)利潤(rùn)中心等），逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計(jì)。編碼系統(tǒng)實(shí)施后，業(yè)務(wù)進(jìn)一步清晰，利潤(rùn)點(diǎn)被清晰識(shí)別，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來(lái)的以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)。集團(tuán)層面可以清晰地看出一級(jí)利潤(rùn)中心下面有多少業(yè)務(wù)單元，通過(guò)這個(gè)辦法徹底劃小了核算單位，于是盈虧不再是籠統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)盈虧，而是每個(gè)利潤(rùn)中心貢獻(xiàn)如何，該如何處置。作為一個(gè)多元化集團(tuán)，能夠做到細(xì)分到每個(gè)利潤(rùn)中心進(jìn)行監(jiān)控的，華潤(rùn)是第一個(gè)。

　　這個(gè)做法有力地支持了集團(tuán)清理、合并過(guò)多子公司的工作，迅速制止了下屬公司無(wú)序盲目的多元化擴(kuò)張，有效防止了整個(gè)集團(tuán)投資失控的現(xiàn)象。

　　在這一過(guò)程中，原來(lái)分布在不同子集團(tuán)的有些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的，就被逐步合并，例如華潤(rùn)水泥就是從分屬五個(gè)子集團(tuán)中剝離出來(lái)，成為了一個(gè)子集團(tuán)；有些業(yè)務(wù)單元有市場(chǎng)前景、經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)好，但掛在貿(mào)易下面就不倫不類，而且得不到相應(yīng)的重視和資源，于是就逐漸從三級(jí)、四級(jí)公司中提升到集團(tuán)層面，要么放到子集團(tuán)的地位給予發(fā)展，要么放到核心子集團(tuán)中去，例如華潤(rùn)電力、華潤(rùn)酒精、華潤(rùn)超市；同時(shí)有的不符合主業(yè)發(fā)展、虧損嚴(yán)重且華潤(rùn)控股意義不大的業(yè)務(wù)，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進(jìn)行清理。

　　由此，華潤(rùn)逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心、108個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)組成的、主營(yíng)業(yè)務(wù)相對(duì)突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)，從而走上了從多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。

　　6S實(shí)施推廣之道

　　6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系。華潤(rùn)使推廣步驟

　　利潤(rùn)中心編碼體系

　　在此基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量等情況，并附有公司簡(jiǎn)評(píng)。每個(gè)利潤(rùn)中心的報(bào)表最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括并且難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。

　　在利潤(rùn)中心分類的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上。預(yù)算經(jīng)過(guò)由下而上，由上而下，不斷反復(fù)修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。通過(guò)6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。

　　為了發(fā)揮總部統(tǒng)籌，遠(yuǎn)見(jiàn)，高素質(zhì)人力資源等核心價(jià)值，華潤(rùn)根據(jù)管理報(bào)告制度和預(yù)算控制制度，華潤(rùn)集團(tuán)總部收回了投資決策權(quán)，各下級(jí)單位只有投資建議權(quán)。華潤(rùn)集團(tuán)根據(jù)各利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點(diǎn)，而利潤(rùn)中心則被引導(dǎo)將精力關(guān)注于如何在主營(yíng)行業(yè)中做強(qiáng)做大。實(shí)際上，從華潤(rùn)集團(tuán)層面上來(lái)考慮的話，利潤(rùn)中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤(rùn)集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤(rùn)，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流，從而提高了整個(gè)集團(tuán)的投資回報(bào)率。

　　同時(shí)，華潤(rùn)根據(jù)一級(jí)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，針對(duì)性設(shè)計(jì)單元的財(cái)務(wù)與資金政策，使得所有一級(jí)利潤(rùn)中心把業(yè)績(jī)看得比總部還重視，一級(jí)利潤(rùn)中心也同樣對(duì)待二三級(jí)利潤(rùn)中心。

　　另外，華潤(rùn)不僅監(jiān)控25家一級(jí)利潤(rùn)中心，并且重復(fù)發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)與監(jiān)控能力，華潤(rùn)規(guī)定隸屬于一級(jí)利潤(rùn)中心的二級(jí)三級(jí)公司需要接受嚴(yán)格不定期內(nèi)部審計(jì)，以及每個(gè)月都要進(jìn)行預(yù)算方面的監(jiān)測(cè)。由于財(cái)務(wù)狀況信息電子系統(tǒng)化、透明化，加上內(nèi)部嚴(yán)格的審計(jì)（定期審計(jì)、離任審計(jì)），有效地防止了內(nèi)部貪污和資金漏洞的產(chǎn)生。比如，2004年華潤(rùn)物流存在的個(gè)別人違反財(cái)務(wù)紀(jì)律的情況就是通過(guò)內(nèi)部審計(jì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)的。

　　6S革命的推行風(fēng)波

　　在華潤(rùn)當(dāng)時(shí)管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細(xì)化，實(shí)質(zhì)上就是一場(chǎng)利益格局的調(diào)整，不是一件易事。比如華潤(rùn)超市原在五豐行屬下，而要重點(diǎn)發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務(wù)，提升為專業(yè)化的一級(jí)利潤(rùn)中心，轉(zhuǎn)由集團(tuán)直接管理，這顯然更為扁平化；比如在確定一級(jí)利潤(rùn)中心時(shí)，廣告展覽公司作為集團(tuán)二級(jí)法人企業(yè)，與其他二級(jí)公司處在同一個(gè)管理層面，只不過(guò)是盈利貢獻(xiàn)及資產(chǎn)規(guī)模相比起來(lái)較小而已，但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來(lái)劃分，將其并入華潤(rùn)物業(yè)屬下管理可能更為精簡(jiǎn)高效，同時(shí)也符合專業(yè)化和重要性原則；另外在細(xì)化一級(jí)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部要與每一家利潤(rùn)中心協(xié)商劃分利潤(rùn)點(diǎn)并設(shè)計(jì)管理報(bào)表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加上“連蒙帶騙”才達(dá)成管理線條的清晰和管理報(bào)表的深入。在當(dāng)時(shí)華潤(rùn)多元化經(jīng)營(yíng)慣性和業(yè)績(jī)文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運(yùn)行模式無(wú)異于一場(chǎng)革命。

　　由于華潤(rùn)多元化的背景，在6S推行初期華潤(rùn)內(nèi)部意見(jiàn)不一。有的人認(rèn)為6S的模式無(wú)法普遍適用于各利潤(rùn)中心，集團(tuán)制定的很多指標(biāo)與下面企業(yè)的不一樣，無(wú)法操作。對(duì)于華潤(rùn)萬(wàn)家來(lái)說(shuō),零售企業(yè)的管理報(bào)表，強(qiáng)調(diào)門店銷售收入、采購(gòu)收入、租金收入，但這些數(shù)字要報(bào)到集團(tuán)時(shí)，就會(huì)合并為一個(gè)營(yíng)業(yè)額指標(biāo)。集團(tuán)可能只需要看營(yíng)業(yè)額，但對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)卻還不夠細(xì)，必須將其按細(xì)類分解，而到門店店長(zhǎng)需要關(guān)心的指標(biāo)就更細(xì)了。

　　由此看出，華潤(rùn)集團(tuán)25個(gè)利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心都不一樣，行業(yè)情況千差萬(wàn)別，這樣的特點(diǎn)就決定了集團(tuán)無(wú)法為利潤(rùn)中心具體決定報(bào)表的內(nèi)容，為了順利解決6S推行難的問(wèn)題，利潤(rùn)中心就必須自己去理解，從一個(gè)統(tǒng)一的格式細(xì)化出符合行業(yè)專業(yè)化管理需要的內(nèi)容，靈活運(yùn)用6S為自己不斷變化的情況實(shí)施個(gè)性化管理。

　　打造強(qiáng)勢(shì)總部

　　寧高寧很欣賞韋爾奇說(shuō)的一句話：“跨國(guó)公司必須有一個(gè)可以指揮得動(dòng)手腳的大腦”。母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行，而是上面總部不行，總部運(yùn)行有嚴(yán)重的官僚主義，缺乏強(qiáng)大的控制力去推行。

　　2001年，華潤(rùn)提出了“再造新華潤(rùn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。在重新檢討自身發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，華潤(rùn)集團(tuán)根據(jù)以往存在的問(wèn)題，進(jìn)一步確定了集團(tuán)與利潤(rùn)中心的管理原則，并劃定了管理權(quán)限。

　　典型的企業(yè)發(fā)展過(guò)程

　　GE前總裁杰克·韋爾奇曾有一個(gè)比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個(gè)組織變大時(shí)，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門拆除。”當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，其運(yùn)營(yíng)成本和內(nèi)部管理往往會(huì)成為制約企業(yè)發(fā)展的路徑之一。

　　華潤(rùn)當(dāng)時(shí)的6S利潤(rùn)中心管控體系管控了集團(tuán)的財(cái)權(quán)，對(duì)集團(tuán)的擴(kuò)張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用，但卻沒(méi)有在擴(kuò)張過(guò)程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，比如全國(guó)布局的華潤(rùn)置地本來(lái)可以和零售產(chǎn)業(yè)進(jìn)行很好的整合，就像萬(wàn)達(dá)模式所作過(guò)的那樣，而華潤(rùn)的零售也可以和它的啤酒，物流發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，華潤(rùn)的基礎(chǔ)建設(shè)和置地也可應(yīng)整合的更好。甚至就在啤酒產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，如何進(jìn)行不同品牌之間的協(xié)同，都是一個(gè)很頭痛的話題。

　　客觀的評(píng)價(jià)，6S從財(cái)務(wù)的角度梳理和控制了多元化的產(chǎn)業(yè)，但是產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關(guān)系還需要進(jìn)一步明確。怎么樣在多元化業(yè)務(wù)之間串其一個(gè)鏈條，是華潤(rùn)面臨的新選擇。

　　華潤(rùn)的又一次管理平臺(tái)改造

　　華潤(rùn)的需求：如何超越財(cái)務(wù)視野，如何把集團(tuán)戰(zhàn)略分解到一級(jí)利潤(rùn)中心，如何把一級(jí)利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略分解到二三級(jí)利潤(rùn)中心。為了使組織整體績(jī)效大于各部分績(jī)效的總和，單個(gè)的戰(zhàn)略必須相互聯(lián)系并整合起來(lái)。公司不僅要給這些期望創(chuàng)造協(xié)同性的聯(lián)系定義而且還要保證這些聯(lián)系真正產(chǎn)生了——這一任務(wù)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。

　　好在平衡記分卡（BSC）和相應(yīng)的表述各個(gè)層次之間的戰(zhàn)略目標(biāo)如何串在一起的戰(zhàn)略地圖恰恰是針對(duì)這個(gè)問(wèn)題的。

　　平衡計(jì)分卡作為一個(gè)管理工具已經(jīng)被廣泛的認(rèn)同和使用。被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“過(guò)去75年來(lái)最為強(qiáng)大的管理工具”。

　　平衡計(jì)分卡是一個(gè)很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，使戰(zhàn)略變得可測(cè)量可管理。

　　平衡計(jì)分卡本身是一個(gè)層級(jí)的概念。首先制定出公司的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，然后根據(jù)上一級(jí)的平衡計(jì)分卡制定出下一級(jí)組織的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，直至制定出崗位和個(gè)人的平衡計(jì)分卡。通過(guò)制定公司的平衡計(jì)分卡，將公司的使命愿景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，然后層層分解，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到每一級(jí)組織，每一位員工；通過(guò)平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)組織的變革，實(shí)現(xiàn)橫向的協(xié)同，包括與外部供應(yīng)商和經(jīng)銷商的協(xié)同；實(shí)現(xiàn)縱向的一致，聚焦組織資源；通過(guò)平衡計(jì)分卡的層層分解，使戰(zhàn)略成為每一個(gè)人的工作，并且與浮動(dòng)薪酬掛鉤，使每一個(gè)人享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)；通過(guò)平衡計(jì)分卡的制定，配置相應(yīng)的資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對(duì)接；通過(guò)設(shè)計(jì)跟蹤回顧系統(tǒng)和相應(yīng)的會(huì)議制度，使公司的管理會(huì)議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行，使管理層有更多的時(shí)間來(lái)討論戰(zhàn)略，并且對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)整；最后公司將平衡計(jì)分卡的實(shí)施作為一個(gè)變革項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行，公司高管層要對(duì)這個(gè)變革項(xiàng)目進(jìn)行鼎力的支持保證項(xiàng)目的成功，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。實(shí)現(xiàn)了組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的對(duì)接。也就是、保證了每一個(gè)人、每一級(jí)組織的工作都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。按照平衡計(jì)分卡的邏輯，戰(zhàn)略圖用來(lái)描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個(gè)角度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，并體現(xiàn)著四個(gè)角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關(guān)系。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是為了不斷的改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程是為了滿足客戶和財(cái)務(wù)的目標(biāo)，滿足客戶的目標(biāo)是為了更好地實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡用來(lái)分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)，并且為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，設(shè)定相應(yīng)的責(zé)任人，配置相應(yīng)的資源，并制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃作為完成目標(biāo)的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來(lái)管理戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡。保證平衡計(jì)分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的評(píng)估和績(jī)效的考核。在一個(gè)戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計(jì)分卡作為個(gè)基礎(chǔ)的工具，設(shè)計(jì)相應(yīng)的模板，定期對(duì)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行跟蹤回顧，對(duì)戰(zhàn)略的完成情況進(jìn)行評(píng)估，并且將評(píng)估的結(jié)果與浮動(dòng)薪酬掛鉤。

　　戰(zhàn)略協(xié)同轉(zhuǎn)變的兩大關(guān)鍵

　　2003年華潤(rùn)開(kāi)始引入平衡記分卡（BSC）來(lái)補(bǔ)充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。這一新6S管理體系，仍然是6個(gè)“S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化，變化最大的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。相應(yīng)地，6S的定位也由預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

　　6S的戰(zhàn)略化

　　利潤(rùn)中心編碼體系轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為數(shù)十類戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元（SBU），而所有的戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)類別（比如電力，鋼鐵，基礎(chǔ)建設(shè)等等）都是華潤(rùn)經(jīng)過(guò)研究以后圈定的一些華潤(rùn)有相對(duì)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)，各利潤(rùn)中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。比如華潤(rùn)機(jī)械屬下原有康貿(mào)公司利潤(rùn)點(diǎn)，它是做印刷機(jī)械及印刷業(yè)務(wù)，相關(guān)貿(mào)易的。在戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元中無(wú)法歸類，沒(méi)法跟核心業(yè)務(wù)掛上鉤，也就不能成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但調(diào)整的結(jié)果就是將其變分解為制鋼業(yè)務(wù)利潤(rùn)點(diǎn)，以及待研究發(fā)展的印刷利潤(rùn)點(diǎn)和貿(mào)易利潤(rùn)點(diǎn)。這樣這三個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)都是有戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元，是有相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)研究的，可以橫向比較，可以從戰(zhàn)略的高度對(duì)其進(jìn)行管理。

　　原來(lái)的編碼體系轉(zhuǎn)變，劃歸到戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元后，每個(gè)細(xì)分的利潤(rùn)中心都必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合華潤(rùn)總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進(jìn)入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元序列。為了保障戰(zhàn)略執(zhí)行，還要將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化成可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和可評(píng)價(jià)的指標(biāo)，而指標(biāo)間相互驅(qū)動(dòng)的因果鏈關(guān)系猶如戰(zhàn)略地圖反映出企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，由此實(shí)現(xiàn)從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)到業(yè)績(jī)改進(jìn)、從戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略檢討的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，而平衡計(jì)分卡提供的這種戰(zhàn)略思維剛好可以融入6S的戰(zhàn)略性框架。

　　另一大轉(zhuǎn)變是以適應(yīng)利潤(rùn)中心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，從而使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。四個(gè)維度的設(shè)置來(lái)自BSC的理念。以前，對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)比較偏重短期、財(cái)務(wù)性、與過(guò)去比。加入了顧客、流程和學(xué)習(xí)等維度后，使企業(yè)不僅要與過(guò)去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比；不僅要看營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、ROE等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會(huì)貢獻(xiàn)度、環(huán)保安全等“綠色指標(biāo)”、軟指標(biāo)；不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度等。這樣，對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)有了更全面、更客觀的標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性，更加穩(wěn)健、更加有后勁。

　　引入BSC前后的6S體系對(duì)比

　　2004年6～7月間，華潤(rùn)進(jìn)行了第六次高層培訓(xùn)，董事長(zhǎng)陳新華目的是為了在華潤(rùn)系統(tǒng)全面推行以BSC為框架的6S管理體系。利潤(rùn)中心通過(guò)圍繞競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略地圖，服務(wù)中心圍繞職能定位制訂工作地圖，輔之以財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的KPI指標(biāo)考核和行動(dòng)方案，使戰(zhàn)略的“行動(dòng)計(jì)劃”落地，生成“戰(zhàn)略結(jié)果”。

　　摸石頭的本事

　　中國(guó)的改革有句名言“摸著石頭過(guò)河”。為了引入BSC戰(zhàn)略，早在2002年底，由華潤(rùn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部與信息中心組成的BSC試點(diǎn)實(shí)施隊(duì)伍就進(jìn)駐華潤(rùn)東莞水泥廠，開(kāi)始嘗試將BSC理論與華潤(rùn)的管理實(shí)踐結(jié)合。

　　實(shí)施團(tuán)隊(duì)與東莞水泥廠一起分解戰(zhàn)略、描繪地圖、優(yōu)化流程、確定指標(biāo)、檢討評(píng)價(jià)、改進(jìn)激勵(lì)、加強(qiáng)溝通、強(qiáng)化執(zhí)行。在實(shí)際操作中，最難的是具體績(jī)效指標(biāo)的確立和計(jì)分方法，在確立好的績(jī)效目標(biāo)下，究竟選擇什么樣的績(jī)效指標(biāo)，是否具有代表性？這些指標(biāo)是否能夠量化？以及如何去量化？這些都是需要仔細(xì)斟酌的事情。例如，在降低營(yíng)運(yùn)成本目標(biāo)中有一個(gè)績(jī)效指標(biāo)——噸水泥電耗，當(dāng)時(shí)該公司的噸水泥電耗由于每月產(chǎn)量不同，有高有低，從33.14度到40度都有，問(wèn)題出來(lái)了，就粉磨綜合電耗指標(biāo)而言，如何確立這100分，50分又該是多少？最后選擇了前年運(yùn)行最好的一個(gè)月為最佳狀態(tài),，把這個(gè)最佳狀態(tài)定為100分，依據(jù)歷年波動(dòng)幅度，每升高10%，降10分。

　　通過(guò)東莞水泥的解剖麻雀，BSC建立過(guò)程中的重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題被及時(shí)揭示、分析、總結(jié)，東莞案例為后來(lái)華潤(rùn)決定全面推行BSC提供了現(xiàn)實(shí)參考。

　　2004年下半年，華潤(rùn)成立了集團(tuán)BSC項(xiàng)目小組。在實(shí)地走訪了集團(tuán)內(nèi)部四家初步試行BSC的利潤(rùn)中心，經(jīng)過(guò)充分收集、分析各利潤(rùn)中心在試行過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)、問(wèn)題與期望后，項(xiàng)目小組建議選擇戰(zhàn)略比較清晰、管理比較規(guī)范、信息化基礎(chǔ)較好的華潤(rùn)微電子為集團(tuán)第一家全面實(shí)施BSC的單位。

　　2005年2月，陳新華再次重申“常董會(huì)要求在全集團(tuán)推廣和實(shí)施平衡計(jì)分卡，要求每一個(gè)企業(yè)按照集團(tuán)的部署，把利潤(rùn)中心各自的戰(zhàn)略細(xì)化工作做實(shí)做好”。

　　結(jié)語(yǔ)：從一個(gè)業(yè)務(wù)繁雜的多元化外貿(mào)集團(tuán)到一個(gè)母子公司管控模式清晰的集團(tuán)控股企業(yè)，華潤(rùn)在中國(guó)出色的演繹了GE模式的中國(guó)變種。截至2004年12月31日，華潤(rùn)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高，總資產(chǎn)達(dá)到1015億港元，營(yíng)業(yè)額達(dá)623億港元。在這些成績(jī)的背后，可以看出華潤(rùn)集團(tuán)近年來(lái)推行6S母子公司管控體系的不懈努力。華潤(rùn)集團(tuán)的未來(lái)藍(lán)圖是在集團(tuán)控股的情況下，幫助各行業(yè)利潤(rùn)中心打通國(guó)際資本市場(chǎng)通道，最終實(shí)現(xiàn)華潤(rùn)集團(tuán)由多個(gè)上市公司組成的控股集團(tuán)。