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宋守文 用人的標準，應該是肯干、會干、能干。 肯干，表明對工作的熱情程度。能干，只表明一個人的能力，并不說明會干、肯干。只能干、會干，而不肯干，也只是紙上談兵。人的知識不如人的智力，人的智力不如人的素質，人的素質不如人的覺悟，這是肯干的真諦。在能干與會干不相上下的人群中，你肯干并擁有更高的熱情，成功的機會就更大。成功的關鍵在于是否相信自己有沒有能力，肯不肯去挖掘。所以，用人的普遍原則是：德能兼?zhèn)湔?，堅決重用；德強能弱者，幫助使用；德差能強者，堅持不用；所有員工，堅持激勵。跳高的橫桿總是不斷往上升的，不能跳過它的人，請盡快離開賽場。能留下的留下，不能留下的解雇，逼著人們在強者中闖一闖。激勵的機會，重在考核?？己斯ぷ骺冃?，宜細不宜粗，宜短不宜長，而考核工作態(tài)度和工作能力，則宜長不宜短，宜粗不宜細。哪個人有"千里馬"能力，不妨拉出來賽賽，讓每個人都跑起來，讓全體員工時時處在競爭處在高度激勵的狀態(tài)下工作，對能力如何才能鑒別得清清楚楚。 能干，只表明一個人的能力。能力的形成，總是在知識的基礎上產生聯想而形成創(chuàng)造力的。因而，企業(yè)要為個人發(fā)展創(chuàng)造條件和機會，個人發(fā)展為企業(yè)做貢獻，企業(yè)發(fā)展為社會做貢獻，形成個人、企業(yè)、社會三者的有機結合和良性循環(huán)。從某種意義上說，人的能力發(fā)揮程度和績效大小，可用下式表達：績效＝(能力＋培訓)×激勵。因此，領導者的最大職責就是提供培訓機會和經常公開、公平、公正的提供施展才華的機會。基層的生產能手對基層的問題了如指掌，但對管理部門的問題不一定熟悉，這是提拔之前需要培訓的緣由之一。正如把一個沒有學過游泳的人一下子就推倒深水里一般，有的可能淹死，有的可能浮上來，有的可能勉強游起來。這樣做就有可能使許多游泳名星早早夭折。總之，有能力的，放手讓他做；沒能力的，培訓教他做；做不來的，管理他。為此，就要從外部促進，辦法就是拓展以技能訓練構筑生存智慧，以心理訓練奠定成功素質，以實踐訓練拓展能力空間的培訓。培訓機會可增加能力，使能力升值，然后提做副手、助手，再過渡到正職的位置上來。如果在升值的能力上再去激勵，所煥發(fā)出來的績效必大無疑。 會干，只表明才能的發(fā)揮程度。能力的發(fā)揮，有人估計，上帝賦于我們的能力實際只發(fā)揮了10%，最多也只有30%，剩下的寶藏在沉睡。如果廢棄十分之九的潛力，多么令人痛惜。如果能科學地發(fā)掘人的潛能，完善自己的素質，世上將減少多少碌碌無為的悔恨，增加多少建樹事業(yè)的英才。據估計，一個人的成就里有15%是靠專業(yè)知識，85%是靠能力； 20%是靠智商，80%是靠情商。其實，會不會干？ 只表明一個人的過去和現在的能力如何，并不說明將來會不會干。會不會干，往往是擔負了某一職務以后才能表現出來，而不是在此之前就能完全斷定出來的。只要對自己的工作熱愛、鉆研、精通、超越，就有能力成為行家里手。如果并不出色，就讓他回到原來勝任的崗位上去，調動的速度要快一些，不要等到干不下去時再換下來。因為，在他搞得一團糟時再叫他回去，毀掉的不僅是一個單位，也毀掉了他的自尊心。 |
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