一、高管選拔上的技術(shù)難點
    在高級管理人員的選拔測評上，測什么和怎么測更有效，是兩個難點。焦點往往集中在第二個問題，即如何提高測評工具的準(zhǔn)確程度，而忽略了對第一個問題測什么的重視。傳統(tǒng)的做法是，由人事測評專家或選拔領(lǐng)導(dǎo)小組確定需要評價什么能力要素，然后用筆試、面談、評價中心等方法去考察這些能力要素。這一做法的問題有，在確定測什么能力品質(zhì)方面，一是權(quán)威專家給出的結(jié)論有時太宏觀抽象而不易操作，二是不同專家強(qiáng)調(diào)的側(cè)重點有時相差太大，顯得這一方法的一致性不夠好，三是有時專家給出的能力要素在后期的追蹤研究中證明并非區(qū)分優(yōu)秀與普通干部的關(guān)鍵能力品質(zhì)；在怎么測評更有效方面，雖然已有研究成果揭示了不同測評方法與后期業(yè)績跟蹤的相關(guān)程度（見表1），但在成本和有效性的取舍方面，還沒有較好性價比的工具。

表1：各種測評方法的標(biāo)準(zhǔn)效度與工作績效的相關(guān)表

    而勝任能力模型的方法可以同時解決這兩方面的問題。 “你可以教會一只鴨子爬上架，但最好是找來一只松鼠”是勝任能力模型的一個名言，很多企業(yè)都注重管理者培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和提高，但往往是花費(fèi)了大量經(jīng)費(fèi)和時間的管理培訓(xùn)，尤其是對一把手的培訓(xùn)，卻很難使優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的內(nèi)在品質(zhì)和潛力遷移到新的領(lǐng)導(dǎo)者身上。實踐表明應(yīng)重視管理者培訓(xùn)，但選好管理者是至關(guān)重要的。問題是應(yīng)當(dāng)用什么標(biāo)準(zhǔn)、什么方法選拔管理者呢？傳統(tǒng)的選擇方法是看學(xué)歷、學(xué)校成績和工作經(jīng)歷，據(jù)此預(yù)測一個人商業(yè)成功的可能性。但實踐表明，學(xué)校測驗成績在預(yù)測候選人未來學(xué)術(shù)績效上具有很好的有效性，但在預(yù)測商業(yè)成就乃至生活中的成就則有效性不高。許多組織的選拔標(biāo)準(zhǔn)往往是知識和技能（如“我們招的MBA都來自名校”），而且認(rèn)為，被招聘者由于其學(xué)歷和經(jīng)歷必然有相關(guān)的深層管理動機(jī)和特質(zhì)，或認(rèn)為這些特質(zhì)可通過管理培訓(xùn)進(jìn)行逐漸灌輸。研究表明這些判斷并不正確。
    實踐和研究表明，最有效的方法是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選拔有深層管理動機(jī)和特質(zhì)的勝任者，然后教給他們特定崗位所需的知識和技能。在復(fù)雜的職業(yè)中，動機(jī)、人際交往技能、政治才能等勝任特征在預(yù)測優(yōu)秀績效方面比任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分?jǐn)?shù)都更重要。

    二、勝任能力模型的基本內(nèi)容和實施方法
    1、勝任能力模型的概念內(nèi)涵
    勝任能力即“從第一手材料直接發(fā)掘的，真正能夠區(qū)分優(yōu)秀業(yè)績者和普通業(yè)績者的個人深層次特征”。深層次特征指勝任特征，是處于人格中相當(dāng)深層次的一個部分，能夠在廣泛的環(huán)境和工作任務(wù)中預(yù)測人的行為。勝任特征自上而下可包括六個層面：
    知識：對某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用，如對通訊產(chǎn)品市場營銷策略的了解；
    技能：即將事情做好的能力，如商業(yè)策劃能力；
    社會角色：一個人在他人面前想表現(xiàn)出的形象，如以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、主人的形象展現(xiàn)自己；
    自我概念：即對自己身份的認(rèn)識或知覺，如將自己視為權(quán)威或教練；
    特質(zhì)：身體特征及典型的行為方式，如善于傾聽他人意見、謹(jǐn)慎、做事持之以恒等等；
    動機(jī)：決定外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想和價值觀，如總想把事情做得盡善盡美的成就型動機(jī)、總想控制影響別人的權(quán)力型動機(jī)、總想讓別人理解接納喜歡自己的親和型動機(jī)。
    勝任模型的方法強(qiáng)調(diào)不同類別崗位要確定不同的能力項目構(gòu)成，關(guān)注那些能顯著區(qū)分業(yè)績優(yōu)劣的深層次能力品質(zhì)，如個性特質(zhì)、動機(jī)模式等，以及那些需要長期訓(xùn)練才能夠獲得的知識技能，而不是通過短期訓(xùn)練就能獲得的外顯的知識技能。對統(tǒng)計分析得出的每一個有顯著區(qū)分績效優(yōu)劣的勝任特征，要確定其定量計分的標(biāo)準(zhǔn)及操作性的行為描述字典，即建立針對崗位任職者的勝任能力模型。這個模型也稱之為“冰山模型”（見圖1）。

    以圖1的例子，各種勝任特征可以被描述為在水中飄浮的一座冰山。水上部分代表淺層的特征，如知識，技能等。深層的勝任特征，如社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機(jī)，是決定人們的行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。
    我們看到在選拔優(yōu)秀干部方面，如果我們只是注重用可見的外顯的知識和技能作為重要的選拔條件，那么圖1中優(yōu)秀干部和一般干部在專業(yè)、學(xué)歷、工作經(jīng)驗閱歷方面可能都差不多，可能會把并非優(yōu)秀的干部選拔上來。而從兩個績效群體的深層次個性特征來看，社會角色層面，雖然兩個群體在下屬面前都是有一定權(quán)威的上級，但一個群體采用探討啟發(fā)的方式來帶領(lǐng)下屬更多，而另一個群體采用直接告訴的方式來完成任務(wù)的多；優(yōu)秀的干部群體關(guān)注團(tuán)隊的成功，而一般干部群體更多的關(guān)注個人的成就；優(yōu)秀的干部群體大都具有思維宏觀、全面的特征，而一般干部群體思維方式多限于具體細(xì)致；優(yōu)秀干部群體更多關(guān)注的是權(quán)力的駕馭，而一般干部群體更多關(guān)注的是個人功績。
    表層的知識和技能，相對易于改進(jìn)和發(fā)展，培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式。深層的管理動機(jī)和特質(zhì)處于人格冰山的最低層，難于評估和改進(jìn)，所以它是最有選拔經(jīng)濟(jì)價值的。自我概念位于其間，如將自己看作是“管理者”還是“技術(shù)專家”，對管理業(yè)績影響很大，但可以通過培訓(xùn)、心理治療或曾經(jīng)有過的成功經(jīng)歷來改善。如果我們能夠把這些處于水面以下的深層次特征中與職位績效關(guān)聯(lián)最大的幾條發(fā)掘出來作為選拔標(biāo)準(zhǔn)，則能夠有效的解決選拔干部中“測什么”的難題。
    作為勝任能力模型理論技術(shù)幾十年發(fā)展的成果，現(xiàn)在已經(jīng)揭示出很多處于水面以下的不易外顯的能力特征，這些可以作為企業(yè)建立自己的勝任能力模型時參考借鑒。
    1）成就特征：成就欲，主動性，關(guān)注秩序和質(zhì)量；
    2）助人/服務(wù)特征：人際洞察力，客戶服務(wù)意識；
    3）影響特征：個人影響力，權(quán)限意識，公關(guān)能力；
    4）管理特征：指揮欲望和技巧，團(tuán)隊協(xié)作意識，培養(yǎng)下屬意識和技巧，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)；
    5）認(rèn)知特征：技術(shù)專長，綜合分析能力，判斷推理能力，信息獲取能力；
    6）個人特征：自信，自我控制，靈活性，組織承諾。
    3、建立勝任能力模型基本方法和程序：
    建立勝任特征模型的程序如下：

    圖2：勝任特征模型應(yīng)用基本程序

    在建立勝任特征模型的方法選擇上，實踐證明，行為事件訪談方法（BEI）是較有效的方法，對于建立領(lǐng)導(dǎo)者勝任特征模型尤為有效。行為事件訪談方法最早是心理學(xué)家用以進(jìn)行心理測評的方法，通過一系列挖掘管理者典型行為的問題，收集優(yōu)秀管理者和一般管理者在典型性事件中與行為結(jié)果直接有關(guān)聯(lián)的具體行為和心理活動的詳細(xì)信息。
    行為事件訪談技術(shù)（BEI）通過采用開放式的行為回顧式探察技術(shù)，通過讓被訪談?wù)哒页龊兔枋鏊麄冊诠ぷ髦凶畛晒妥畈怀晒Φ娜?，然后詳?xì)地報告當(dāng)時發(fā)生了什么，每個事件的描述要達(dá)到完整的STAR標(biāo)準(zhǔn)，即具體包括：這個事情是怎樣引起的？牽涉到哪些職務(wù)角色？被訪談?wù)弋?dāng)時面臨什么任務(wù)？需要達(dá)到什么目標(biāo)？被訪談?wù)咴诋?dāng)時的情境中開始打算采取哪些行動？實際上是怎么做的？做到了哪些？沒有做到哪些？結(jié)果怎么樣？參見表2。

    表2：行為事件訪談法的STAR工具

    訪談素材的口語主題分析編碼是建立勝任能力模型的另一個核心技術(shù)。訪談素材的口語主題分析編碼技術(shù)提供了將行為事例訪談獲得的口語內(nèi)容轉(zhuǎn)化成客觀的定義和計分的途徑，可由不同的觀察評價者通過此種評價方法，獲得一致的評價結(jié)果，并可以對表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者兩者之間的特征顯著差異上進(jìn)行計算和統(tǒng)計分析。
    在勝任特征的主題提取和分析編碼上，要關(guān)注那些績優(yōu)者和績差者有顯著不同的特征，包括關(guān)注的話題有所不同、思維方式及技能有所不同、待人接物方式有所不同、情緒控制能力有所不同、關(guān)注行為的結(jié)果有所不同和其他特征如氣質(zhì)個性等有所不同等等。見圖4。

    經(jīng)過對訪談素材的口語主題分析編碼，會得出不同能力特征的行為要點，多個相關(guān)的能力特征構(gòu)成了能力簇，目前已經(jīng)積累的六類特征可以按照圖5示意如下。

    圖5：能力簇示意

    最后，按照企業(yè)對組織核心能力、可遷移的能力和專業(yè)能力的劃分，將分析得出的勝任能力分門別類的組織成為領(lǐng)導(dǎo)力模型、管理能力模型，或各專業(yè)的如營銷人員能力模型、技術(shù)人員能力模型等等，構(gòu)成了企業(yè)的勝任能力模型體系。如圖6所示。

    圖6：企業(yè)能力模型體系

    三、勝任能力模型應(yīng)用在高管選拔上應(yīng)注意的問題
    勝任能力模型理論認(rèn)為企業(yè)應(yīng)選拔有深層管理動機(jī)和特質(zhì)的勝任者，通過培訓(xùn)解決他們對特定崗位所需知識技能。與傳統(tǒng)測評較重視考察知識、技能相比，勝任特征評價法評價的重點則是最有選拔經(jīng)濟(jì)價值的難以評估和改進(jìn)的深層次特質(zhì)。
而在如何測這個方面，強(qiáng)調(diào)行為型事例探察的行為事件訪談技術(shù)（BEI），以及基于勝任能力詞典的特征分析技術(shù)，為人員評價尤其是管理干部的選拔提供了性價比非常高的量化測評手段。
勝任能力模型的理論在批評傳統(tǒng)的評價方式方面，提出評價的六條原則：
    1、針對性。即評價內(nèi)容和結(jié)果分析處理要針對效標(biāo)對象來設(shè)計，如對領(lǐng)導(dǎo)的評價應(yīng)該以優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者樣本的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為衡量評價工具效度的指標(biāo)；
    2、能動性。評價應(yīng)設(shè)計成能反映個體習(xí)得的變化；
    3、公開透明。評價應(yīng)該使大家都知道，要明確哪些需測試的品質(zhì)，即測試項目是可以公開的和顯而易見的；
    4、因果性。評價應(yīng)評價與業(yè)績結(jié)果相聯(lián)系的勝任特征；
    5、操作性。評價應(yīng)既包括操作性的行為也包括反應(yīng)性的行為；
    6、簡潔性。評價應(yīng)抽取操作性概念模式來最大程度地概括多種行為。
    這就要求企業(yè)在應(yīng)用勝任能力模型的方法選拔高管時，要注意做到以下四點：　　
    1、勝任能力模型的內(nèi)容構(gòu)成要關(guān)注產(chǎn)生高績效的關(guān)鍵性因素。
    2、勝任能力模型要與組織的愿景、價值觀和經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相關(guān)。
    3、勝任能力模型的形式要簡單，一般包括7＋2項能力要素即可，便于人們掌握。
    4、通俗易懂，能夠為管理者及員工接受，以便將其融入日常的工作實踐中，化為員工的自覺行動。
    要做到上述這些要求，取決于多種成功因素，其中最重要的一個成功因素既是：企業(yè)人力資源部門內(nèi)部需要具備運(yùn)用勝任能力模型的勝任能力。即企業(yè)要培養(yǎng)內(nèi)部勝任專家，作為推動勝任能力模型在組織內(nèi)應(yīng)用的主要力量，要掌握勝任能力模型方法思路的基本原則、勝任能力模型理論的基本內(nèi)涵、勝任能力訪談、分析、反饋技能如BEI等，以及尤其重要的是推動勝任能力模型應(yīng)用的技能。

    四、勝任能力模型的具體實踐一瞥
    企業(yè)運(yùn)用勝任能力模型的方法首先要做好一定的環(huán)境準(zhǔn)備工作，搭建一個適合開展勝任能力模型的環(huán)境，這包括干部選拔、任免、培訓(xùn)的制度基礎(chǔ)以及歷史資料數(shù)據(jù)庫的建設(shè)和積累。圖5展示了某家知名IT企業(yè)干部管理的框架。

    圖7：某知名IT企業(yè)干部管理框架

    由圖7可以看到，該企業(yè)干部的崗位勝任能力模型在干部的績效考核、能力評價選拔和干部民主評議方面具有基礎(chǔ)作用，而建立干部崗位勝任能力模型的途徑包括歷史資料抽取法、問卷調(diào)查法、干部訪談法(BEI)和干部信息庫的積累等多種方法的綜合。
   依據(jù)這一能力模型，該企業(yè)人力資源部在年度副總級后備干部的選拔方面，設(shè)計了以重點考察責(zé)任感、洞察力、戰(zhàn)略眼光、專業(yè)水準(zhǔn)、實施推進(jìn)能力、學(xué)習(xí)總結(jié)能力、溝通能力等7項關(guān)鍵才能。具體操作時，先根據(jù)企業(yè)工齡和前4個季度業(yè)績從130多位高級經(jīng)理中篩選出了58位候選人，通過對這7項關(guān)鍵才能的評分篩選后，再比較他們在行為正直、自知之明、客戶導(dǎo)向這三項企業(yè)核心能力方面的民主評議分?jǐn)?shù)，最后從58位高級經(jīng)理中選出了18位副總經(jīng)理的后備人選，征求了部門意見后報公司副總裁確定，開始下一步的后備干部培養(yǎng)計劃。如圖8所示。