第一步：取勢

　　這里的取勢有兩層含義：

　　一是高層支持。對于目前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設(shè)置績效指標(biāo)并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見。所以，如果計劃啟動此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續(xù)地支持。

　　二是選擇恰當(dāng)?shù)臅r機。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項工作，還要選擇啟動的好時機，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機。

　　第二步：成立推動組織

　　上文說過，流程績效管理工作是一個系統(tǒng)工程。所以必須成立一個虛擬組織來協(xié)調(diào)推動。毫無疑問，這個虛擬組織的負責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)高管，組織成員應(yīng)該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負責(zé)人。這個組織具體的工作職責(zé)是：

　　1、 組織協(xié)調(diào)；
　　2、 工作策劃；
　　3、 執(zhí)行工作計劃；
　　4、 檢查工作效果；
　　5、 資源提供；
　　6、 重大問題決策。

　　第三步：流程重要度分析

　　有必要設(shè)置績效指標(biāo)的流程一定是核心流程。所以，應(yīng)該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個，比如客戶導(dǎo)向、行業(yè)競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實施。先找1到2個重要流程完成整個流程績效管理閉環(huán)再全面鋪開，無論是對于方法論的完善，還是控制實施風(fēng)險而言都是至關(guān)重要的。

　　第四步：設(shè)置流程績效指標(biāo)

　　流程績效指標(biāo)的設(shè)置一定要遵循幾大原則：

　　1、 全局性。不應(yīng)僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應(yīng)該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個行業(yè)價值鏈的高度設(shè)置流程績效指標(biāo)。
2、 端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)。
3、 客戶導(dǎo)向。要時刻問自己，并確保這是外部客戶關(guān)心的，而非內(nèi)部客戶一廂情愿。
4、 少而精。一個流程設(shè)置3個指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。

　　第五步：流程績效測評

　　定期對流程做績效測評是必要的，而且相關(guān)部門及崗位要對這些測評結(jié)果負責(zé)，常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系掛鉤。很多企業(yè)常見的做法是只考核財務(wù)指標(biāo)，而流程績效指標(biāo)只是作為臨時、額外要求大家提升的，這樣的企業(yè)注定無法從這項工作中獲得任何匯報。

　　第六步：流程持續(xù)改進

　　大部分企業(yè)忽視了這一步，認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點。這絕對是一個誤解，因為流程績效考核的目的不是為了考核，而是通過定期、客觀分析流程當(dāng)前績效值與客戶期望值及競爭對手標(biāo)桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效。這同樣是虛擬組織需要主導(dǎo)推動的，而不是讓各部門自己去“揣摩”。