法國零售巨商家樂福正加速爭奪全球市場，力圖成為全球零售業(yè)領頭羊。其中最大的“戰(zhàn)場”之一是巴西。在那里，家樂福將與當?shù)氐牧闶凵桃约叭蜃畲蟮牧闶凵讨弧譅柆斠粵Q雌雄。
     巴西家樂福最早成立于1973年。但這個擁有175，000，000人口的國家既為零售商們提供了巨大的發(fā)展機會，同時也存在諸多艱難挑戰(zhàn)。一方面，它擁有巨大的購買力市 場；另一方面，又被資源貧乏危機所困擾，缺乏必要的基礎設施，經(jīng)歷著永無盡頭的經(jīng)濟危機。盡管如此，家樂福努力堅持生存?，F(xiàn)在，家樂福已經(jīng)成為巴西的第二大零售商，僅次于巴西本國零售商Companhia Brasilia de Distribuicao (CBD)。   
    然而，當家樂福實施擴張性經(jīng)營戰(zhàn)略之后，它在巴西零售業(yè)市場上變得首屈一指。40年前，家樂福引入了高級百貨商店這一新型業(yè)態(tài)，集百貨商場和超級市場于一體，銷售從雞蛋到電子設備的所有商品。  
     最近，家樂福開始了一項商業(yè)系統(tǒng)和全球業(yè)務流程標準化的工程。這項工程是在系統(tǒng)開發(fā)商Accenture的幫助下，采用統(tǒng)一的財政和會計平臺以及PeopleSoft公司的企業(yè)資源計劃（ERP）軟件模型。該項目的部分內(nèi)容包括在任一國家創(chuàng)建共享服務中心（SSCs），用途是組織商品的集中購買和供應。這種思想在巴西激發(fā)了一種類似的單個店面訂單和配送管理方法。共享服務中心將來自許多零售店的訂單分組、匯總，把總需求傳達給廠商。但零售店經(jīng)理仍負責決定商品訂購數(shù)量和種類。家樂福的執(zhí)行官說，過量庫存和客戶服務水平不協(xié)調(diào)將導致產(chǎn)品積壓。    
   對家樂福而言，任何標準化嘗試都是一項艱難的挑戰(zhàn)。在歐洲、亞洲、拉丁美洲，家樂福共設有9200個分店。至1999年家樂福收購其本國競爭對手普莫德集團（Promodes Group）之后，已成為世界第二、歐洲第一零售商。僅在巴西，家樂福就擁有96家高級百貨商場，122家超級市場，7家分銷中心。1999年，家樂福試圖在巴西普及一種集中采購模型，該模型最初應用于法國。 
      集中配送  
     家樂福經(jīng)營管理者發(fā)現(xiàn)Sao Paolo地區(qū)有建立配送中心的顯著需要，但一旦到了選擇具有熟練配送經(jīng)驗的設施設備服務商的時候，家樂福卻沒有很大的選擇余地。原因是，巴西沒有提供這項服務的市場。據(jù)家樂福物流執(zhí)行官Marco Aurelio Ferrari所說，家樂福是巴西惟一一家采用物流服務商的零售企業(yè)。因此，巴西幾乎沒有一家零售商具有豐富零售經(jīng)驗。   
    最終，家樂福選擇Cotia Penske物流公司經(jīng)營Sao Paolo配送中心。該公司是一個新興的物流公司，是Penske物流公司和Cotia貿(mào)易公司的結(jié)合體。Penske物流公司本身是Penske運輸租賃公司的子公司。而Cotia貿(mào)易公司擁有25年的進出口商品運作經(jīng)驗。   
    據(jù)Penske的副總裁Jim Erdman介紹，Cotia Penske在巴西的第一個客戶是福特汽車制造公司。它為福特汽車公司經(jīng)營配送中心，代理銷售340余種汽車零部件。1999年1月為福特公司配送了第一批貨物。五個月后，家樂福與Cotia Penske開始洽談合作，并于同年9月建立了配送設施。據(jù)Cotia Penske公司信息部經(jīng)理Mohamed Nassif介紹，最初，合同僅應用于23個商店和有限的幾類商品；隨后，合同應用范圍迅速擴展，現(xiàn)已包括96 家高級百貨公司、23家超級市場和6家較小的配送中心。    
   在Sao Paolo的Osasco，主要配送設施的建設分兩階段：第一階段用地45萬平方英尺，隨后幾年將增長到80萬平方英尺。Sao Paolo配送中心經(jīng)營輻射范圍達七八百公里。家樂福高級百貨商場除一少部分分布在附近其他州外，絕大多數(shù)都圍繞著Sao Paolo。配送中心現(xiàn)在經(jīng)營36000類產(chǎn)品，包括食品、器械和電子設備，擁有170臺電動升降機和220臺無線電頻率接收器。隨著設施逐漸完善、作業(yè)效率提高，Sao Paolo配送中心的員工數(shù)量由800減少到600。Sao Paolo配送中心每年處理3500萬到4000萬份貨單。依季節(jié)不同，Sao Paolo配送中心平均每天交易貨物約5500份。   
    Cotia Penske在距Sao Paolo東北方向500米的Vitoria為家樂福開設了第二個配送中心，擁有30名員工和12000平方米的工作場所，配送范圍包括2個高級百貨商場和15個超級市場。    
   由于其規(guī)模龐大，家樂福需要的不僅是可儲存充足產(chǎn)品的基本倉庫，而且需要復雜的倉庫管理系統(tǒng)。Cotia Penske新的物流服務商通過整合Penske零售商、世界其他地區(qū)消費品配送專業(yè)技術(shù)，憑借Cotia公司對巴西零售市場的掌握與了解，開發(fā)自己的倉庫管理軟件，解決了庫存管理系統(tǒng)越來越難以適應家樂福在巴西日益擴展的商業(yè)網(wǎng)絡需求的難題，同時方便了與當?shù)乜蛻舻穆?lián)系。 
      經(jīng)營業(yè)績考核     
   家樂福擁有兩個配送中心，在經(jīng)營中這兩個中心保持緊密聯(lián)系。每月Carrefour和Cotia Penske都要在一起分析評估本月的經(jīng)營業(yè)績，業(yè)績衡量標準有以下13個：  
     1、質(zhì)量檢查。對基本設備和家用電器，家樂福檢查所有產(chǎn)品并確定99.99%合格后才運往商店；對紡織品、玩具、快運食品,檢查20%的產(chǎn)品并確定99.99%合格后運輸；   
    2、生產(chǎn)力。以每人每小時計算； 
      3、配送時間間隔。以每天實際發(fā)車量計算； 
      4、規(guī)定時間內(nèi)完成運輸任務的能力。實際統(tǒng)計以24、48小時、或更長時間計量；  
     5、將家樂福企業(yè)資源管理系統(tǒng)和Cotia Penske倉庫管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)比較，差錯率不高于0.05%；       6、平均每車裝載量，以車輛最大容量計；  
     7、貨車預計接發(fā)貨物數(shù)量及實際接發(fā)貨物數(shù)量； 
      8、從供應商處得到的貨物數(shù)量及需求的貨物數(shù)量； 
      9、運至商店的貨物數(shù)量及商店的需求量； 
     10、貨車裝載時間，分貨車及貨物類型計；   
   11、由供應商提供的單一商品和混合商品的數(shù)量和比率；  
    12、運至商店的貨物為單一商品和混合商品的數(shù)量和比率；   
   13、家樂?；駽otia Penske拒絕受理商店訂單的比率。 
     庫存作業(yè)準確率     
 據(jù)主要負責人說，到目前為止，配送中心庫存作業(yè)準確率非常高。由于采用條碼技術(shù)，庫存管理準確率達99.97%，外向物流訂單處理準確率達99.89%。此外，盡管配送中心對商品庫存量和商品積壓值不能提供確切數(shù)字，但庫存量和商品積壓確實很少。其中最重要的是，由于產(chǎn)品現(xiàn)貨供應能力、客戶服務水平以及庫存管理可見度的提高，商品銷售量持續(xù)增加。 
      通過集中配送，家樂福實現(xiàn)了擁有少量庫存，但卻增加了存貨的項目分類。尤其在那些占地很大的商店，這點很重要，所以商品必須被分類存儲在各個商品架上。Cotia Penske的配送中心不經(jīng)營易腐蝕食物，僅經(jīng)營含有有效期的干燥食品。通過條碼掃描技術(shù)提供的食品信息能保證供應新鮮產(chǎn)品并準確除去原有商品架上過期產(chǎn)品而將指定的產(chǎn)品分配到相應的架上。   
    此外，家樂福也保留了從分銷中心到商店運輸?shù)拇怪惫芾怼antas說，零售商與5個運輸公司直接合作而且以后也將繼續(xù)保留這種合作關(guān)系。  
     巴西稅法將給消費者帶來不便，這是因為家樂福和Cotia Penske為消費者提供服務時將受到很多限制。此外，家樂福將喪失為控制巴西貨物流通精心創(chuàng)造的談判機會。Ferrari 認為：“我們在價格和服務方面具有優(yōu)勢，直到現(xiàn)在一切都運轉(zhuǎn)正常。”最后，家樂福將被迫將物流操作的重任委于那些未經(jīng)考驗的合作者。Ferrari還認為，假如Cotia Penske能使運輸商的讓步，他將會考慮對未來計劃做一個調(diào)整。 
      交叉送貨   
    家樂福計劃在Sao Paolo配送中心增加交叉送貨的功能。在這里，零售商引用沃爾瑪?shù)睦?，僅在巴西開設10家高級百貨商場，卻通過交叉送貨中心完成70-80%的運輸業(yè)務。   
    由于增建換裝站，涉及產(chǎn)品接收和運輸?shù)奈锪鬟^程，不再需要長期儲存貨物，降低了庫存成本，同時加快了產(chǎn)品的響應時間。Ferrari說：“過去，我們建立的管理信息系統(tǒng)不具有‘交叉送貨信息’轉(zhuǎn)換功能，但在2004年我們將更改信息系統(tǒng)，新建具有‘交叉送貨信息’功能的管理信息系統(tǒng)。” 
      不久以后，Cotia Penske將與家樂福簽署管理巴西新配送中心的合約。設施由Exel物流公司經(jīng)營，負責管理6家高級百貨商場和33家超級市場的采購與配送業(yè)務。Dantas說，盡管家樂福在十月下旬仍未決定由誰負責經(jīng)營，但建立一個服務于易腐爛商品的配送中心的計劃仍將在本年底實施。  
     Ferrari說，在過去，家樂福的第三方供應商從不與運輸商發(fā)生商業(yè)關(guān)系，直到六個月之前，他們之間才第一次建立伙伴關(guān)系。它是巴西零售企業(yè)、物流服務商、運輸商共同制訂供應鏈管理綜合決策的開始。在供應鏈合作中，家樂福仍處于最核心的地位。下一年，他希望對倉庫貨架作業(yè)流程實現(xiàn)更嚴格的控制，此外，計劃采用仿聲倉庫儲存系統(tǒng)和無線電識別系統(tǒng)。    
   經(jīng)營障礙     
    對家樂福經(jīng)營影響最大的因素是巴西匱乏的基本設施和不穩(wěn)定的經(jīng)濟因素。巴西高速公路貨運量占總貨運量的75%之多，但僅有2萬輛商業(yè)經(jīng)營性卡車，而且這些經(jīng)營車輛的駕齡僅18年。由于小公司在巴西有免稅的優(yōu)勢，所以大型跨國運輸公司不愿意在巴西投資。目前，巴西政府開始投資高速公路系統(tǒng)的外包發(fā)展和維修，極少數(shù)資金充足的私營公司也緊跟其后，增加投資。據(jù)Ferrari說，現(xiàn)在巴西85%多的運輸市場份額屬于巴西本國公司。   
    在巴西，像家樂福這樣大型的零售商面臨的最大問題是巴西有限的購買力。多數(shù)巴西人處于貧困線上，僅僅有90%的人有能力購買最基本的生活用品。假如巴西經(jīng)濟穩(wěn)定并且巴西中產(chǎn)階級數(shù)量能繼續(xù)擴大，這種困境將可能得到解決。同時，家樂福希望通過明年自行開發(fā)的信用卡操作系統(tǒng)能使這種困境有所改善。理論上講，當利率降低時，這項計劃將使家樂?？蛻敉貙捤麄兊闹Ц稑I(yè)務。 
      巴西經(jīng)濟繼續(xù)被很高的通貨膨脹率（2002年徘徊在18%）、利率困擾（利率高達15%），以及被庸散的經(jīng)濟困擾。Figliolini說：“去年經(jīng)濟很糟糕，但是我們相信，2004年將有一個劇烈變化。家樂福繼續(xù)控制物價，來年經(jīng)濟增長將突破3%。”