盡管從合同的角度來(lái)講，加盟商訂了貨，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行。但在實(shí)際中，常常會(huì)有權(quán)衡調(diào)整的情況。因?yàn)闆](méi)有哪個(gè)分公司經(jīng)理，會(huì)想手下的經(jīng)銷(xiāo)商全都死光光。

分公司庫(kù)存是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題

一家服裝企業(yè)，最近一年，遇到了嚴(yán)重的新品庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。與對(duì)手的新品比起來(lái)，這家公司的服裝無(wú)論款式、質(zhì)量、價(jià)位都頗有競(jìng)爭(zhēng)力，但對(duì)手的新品已順利上市，銷(xiāo)售不錯(cuò)，自己的新品卻積壓在倉(cāng)庫(kù)出不去，這讓老板很著急。三令五申之下，各省經(jīng)銷(xiāo)商依然遲遲不拿貨，老板派了下屬去調(diào)研，看究竟是怎么一回事。

調(diào)研的結(jié)果，是去年銷(xiāo)存比過(guò)低，渠道滯留庫(kù)存占用資金，經(jīng)銷(xiāo)商資金沒(méi)能有效回籠，導(dǎo)致他們今年無(wú)力向總部付款提貨，結(jié)果新品積壓在總部無(wú)人問(wèn)津。

拿到調(diào)研結(jié)果后，老板問(wèn)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)中心。新任的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)一臉委屈，說(shuō)老板年初布置工作時(shí)，嚴(yán)令經(jīng)銷(xiāo)商款到發(fā)貨，現(xiàn)在新品堵在倉(cāng)庫(kù)里出不去，他自己也很著急，但經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)錢(qián)，他也沒(méi)有什么好辦法。

營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的抱怨，讓老板知道問(wèn)題不是表面看起來(lái)那么簡(jiǎn)單。老板仔細(xì)分析后，他發(fā)現(xiàn)今年的庫(kù)存問(wèn)題，深層原因其實(shí)要源于去年的營(yíng)銷(xiāo)政策。

去年，老板為了解決經(jīng)銷(xiāo)商賒欠過(guò)多的問(wèn)題，開(kāi)始嚴(yán)令營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)執(zhí)行款到發(fā)貨，同時(shí)，為了調(diào)動(dòng)分管各銷(xiāo)區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商的營(yíng)銷(xiāo)主管的積極性，把年終獎(jiǎng)金同轄區(qū)回款率掛鉤，這誘發(fā)了營(yíng)銷(xiāo)主管們向渠道“塞貨”的積極性。

營(yíng)銷(xiāo)主管掌握著暢銷(xiāo)貨品的調(diào)配權(quán)，當(dāng)他們向經(jīng)銷(xiāo)商壓任務(wù)時(shí)，即便任務(wù)量已經(jīng)超出當(dāng)?shù)貙?shí)際需求，只要沒(méi)有太過(guò)分，經(jīng)銷(xiāo)商都不敢不聽(tīng)從，結(jié)果就是去年經(jīng)銷(xiāo)商普遍過(guò)量進(jìn)貨，在全額向總部回款后，產(chǎn)品銷(xiāo)售情況卻沒(méi)有預(yù)想的那樣好，產(chǎn)品積壓，流動(dòng)資金遇到了問(wèn)題。

今年年初，老板感覺(jué)去年回款良好，給營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)下達(dá)今年任務(wù)時(shí)，依然要求嚴(yán)格執(zhí)行款到發(fā)貨。經(jīng)銷(xiāo)商去年資金已被吸入總部，如今手里沒(méi)錢(qián)，營(yíng)銷(xiāo)主管們又堅(jiān)持一手錢(qián)一手貨，結(jié)果新品就積壓在倉(cāng)庫(kù)出不去。

原因搞清楚了，老板和營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)決定先解燃眉之急，暫時(shí)放松對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商賒欠款的要求，先打通渠道，將今年的新品盡快鋪上柜臺(tái)，形成銷(xiāo)售。這是應(yīng)急措施，雖然治標(biāo)，但不治本。

隨后，為了防止經(jīng)銷(xiāo)商不愿割肉，拿著去年的舊貨慢慢賣(mài)，致使去年的積壓貨品長(zhǎng)期阻塞渠道，由總部出面把經(jīng)銷(xiāo)商去年的庫(kù)存收回來(lái)，在幾個(gè)次要市場(chǎng)集中打折甩掉，防止短期影響蔓延成長(zhǎng)期損害。這是短期改善措施。

最后，公司在營(yíng)銷(xiāo)中心中設(shè)立市場(chǎng)督導(dǎo)部，負(fù)責(zé)督導(dǎo)培訓(xùn)經(jīng)銷(xiāo)商，幫助經(jīng)銷(xiāo)商提高銷(xiāo)售技巧，增強(qiáng)渠道對(duì)貨品的推力。

盡管公司已經(jīng)為經(jīng)銷(xiāo)商安裝了POS系統(tǒng)，但經(jīng)銷(xiāo)商往往不愿意公司完全掌握其銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，所以常常隱瞞或錯(cuò)報(bào)，現(xiàn)在借著督導(dǎo)人員實(shí)地走訪(fǎng)，公司能動(dòng)態(tài)掌握終端的銷(xiāo)售情況，一旦發(fā)現(xiàn)渠道貨品大量積壓，就盡早采取措施。

另外，公司還改進(jìn)了營(yíng)銷(xiāo)主管的考核激勵(lì)辦法，把他們的關(guān)注點(diǎn)從經(jīng)銷(xiāo)商的進(jìn)貨量上，延伸到經(jīng)銷(xiāo)商的最終銷(xiāo)售量上來(lái)，增加了營(yíng)銷(xiāo)主管幫助經(jīng)銷(xiāo)商提高最終銷(xiāo)售量的責(zé)任。

原先，公司把貨品發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商后，就不管了，賣(mài)不賣(mài)得掉是經(jīng)銷(xiāo)商的事。在新的規(guī)則下，總部不但關(guān)注貨品是否發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商，而且還關(guān)注貨品是否最終賣(mài)給了消費(fèi)者，這改變了過(guò)去公司對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商“管活不管死”，對(duì)貨品“管生不管養(yǎng)”的舊習(xí)，雙方也不再是一把算一把的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而是升格成了密切合作的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這是面向長(zhǎng)期的舉措。

有了這樣一系列的應(yīng)急、改善和長(zhǎng)期措施，經(jīng)過(guò)幾年后，這家企業(yè)的庫(kù)存問(wèn)題得到了較系統(tǒng)的解決。

這個(gè)事例說(shuō)明，服裝企業(yè)的分公司庫(kù)存問(wèn)題，從來(lái)不是一個(gè)局部的孤立問(wèn)題，而是一個(gè)系統(tǒng)的綜合問(wèn)題，需要詳盡分析，統(tǒng)籌解決。

分公司庫(kù)存的10大現(xiàn)象

這家企業(yè)把區(qū)域市場(chǎng)劃分為一級(jí)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)。前者以直營(yíng)店為主，后者以加盟店為主。

在一級(jí)市場(chǎng)，每年直營(yíng)店的庫(kù)存，除了產(chǎn)品本身款式、面料不對(duì)路，或者陳列、導(dǎo)購(gòu)有問(wèn)題，不受顧客歡迎，造成產(chǎn)品積壓外，還有很多是生產(chǎn)計(jì)劃銜接得不好、或物流配送不及時(shí)，導(dǎo)致專(zhuān)賣(mài)店沒(méi)有貨品及時(shí)上柜。

比如，分公司下面有多家直營(yíng)店，其中一家店內(nèi)某天一款服裝斷貨，而另外一家店里還有多余，這時(shí)若不及時(shí)調(diào)配，把貨品勻到兩家店內(nèi)，就丟掉了可能的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。

在二級(jí)市場(chǎng)，加盟商訂貨后取走的貨品，即便沒(méi)有最終賣(mài)掉，也不再是分公司的庫(kù)存，而是成了加盟商的庫(kù)存。因此，對(duì)分公司而言，來(lái)自于二級(jí)加盟商造成的庫(kù)存，主要來(lái)自于加盟商不執(zhí)行訂單或調(diào)換貨。

盡管從合同的角度來(lái)講，加盟商訂了貨，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行。但在實(shí)際中，常常會(huì)有權(quán)衡調(diào)整的情況。比如，加盟商實(shí)力較弱，分公司若強(qiáng)行壓貨，加盟商就可能死掉，分公司經(jīng)理就得權(quán)衡。因?yàn)闆](méi)有哪個(gè)分公司經(jīng)理，會(huì)想手下的經(jīng)銷(xiāo)商全都死光光。

再比如，總部那邊發(fā)貨晚了，加盟商認(rèn)為過(guò)了適銷(xiāo)季節(jié)，不愿意從分公司拿貨，分公司經(jīng)理就得具體問(wèn)題具體處理，不能強(qiáng)行壓貨。

還有一類(lèi)情況，那就是在訂貨合同中，允許加盟商調(diào)貨，比如允許加盟商有10%的換貨率。于是，到了季末，加盟商會(huì)把滯銷(xiāo)貨退回分公司，換些暢銷(xiāo)貨等著明年賣(mài)。由于適銷(xiāo)季節(jié)已經(jīng)過(guò)了，分公司沒(méi)法把這些滯銷(xiāo)貨打折處理掉，就成了分公司的庫(kù)存。

這還不是最嚴(yán)重的。有的公司有“季末調(diào)貨”現(xiàn)象，說(shuō)的是每到季節(jié)末尾，就會(huì)有一些全調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商集中退貨，貨品退到分公司時(shí)，已經(jīng)過(guò)了適銷(xiāo)季節(jié)，只能積壓在分公司庫(kù)房里。

所謂全調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商，是企業(yè)同經(jīng)銷(xiāo)商約定，每款貨品在訂貨時(shí)，有幾種不同的批發(fā)價(jià)供經(jīng)銷(xiāo)商選擇。倘若經(jīng)銷(xiāo)商按照較低批發(fā)價(jià)訂貨，企業(yè)對(duì)這些貨品將“一經(jīng)批出，概不退換”；但有些經(jīng)銷(xiāo)商比較保守，覺(jué)得對(duì)市場(chǎng)看不準(zhǔn)，不肯采用這種低價(jià)格買(mǎi)斷，對(duì)此，企業(yè)還提供了另外一種較高的批發(fā)價(jià)格，經(jīng)銷(xiāo)商一旦滯銷(xiāo)，可以用滯銷(xiāo)貨到分公司去換些別的貨品，這相當(dāng)于企業(yè)幫經(jīng)銷(xiāo)商分擔(dān)一些滯銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)；倘若經(jīng)銷(xiāo)商選擇了最高的批發(fā)價(jià)格，那么，經(jīng)銷(xiāo)商有權(quán)將所有的訂貨都更換一遍，這類(lèi)選擇了最高進(jìn)貨價(jià)的經(jīng)銷(xiāo)商就叫“全調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商”。

全調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商是不會(huì)在季節(jié)開(kāi)始或季節(jié)中間去分公司調(diào)貨的，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，哪些貨品最后會(huì)積壓還都不知道，但到了季節(jié)末尾，全調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商就會(huì)把滯銷(xiāo)貨品一股腦兒退到分公司，換回暢銷(xiāo)的款式。當(dāng)然，因?yàn)橐呀?jīng)過(guò)了銷(xiāo)售季節(jié)，這些暢銷(xiāo)款式一時(shí)也賣(mài)不掉，但經(jīng)銷(xiāo)商不擔(dān)心，他們只要放倉(cāng)庫(kù)里等明年再賣(mài)就是了。

不過(guò)這可苦了分公司。到了季末，一下子倉(cāng)庫(kù)剩的都成了滯銷(xiāo)品，銷(xiāo)售旺季已過(guò)，連打折甩掉都已經(jīng)來(lái)不及，等到了明年，這些滯銷(xiāo)品更是打折都賣(mài)不掉。

往年，這家服裝企業(yè)對(duì)這些全調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商每逢季末的“突然”大舉調(diào)貨，沒(méi)有什么好辦法，因?yàn)槿{(diào)經(jīng)銷(xiāo)商提出換貨要求，分公司不可以拒絕。同時(shí)，等到全調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商決定換貨時(shí)，相當(dāng)于癌癥晚期，已來(lái)不及治療，只要出現(xiàn)，就是木已成舟的格局。

對(duì)這個(gè)現(xiàn)象，最好的辦法，是防患于未然，在季節(jié)中間，分公司就動(dòng)態(tài)監(jiān)控全調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存，發(fā)現(xiàn)某款滯銷(xiāo)，就通知經(jīng)銷(xiāo)商調(diào)貨、或引導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商促銷(xiāo)，化被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。

但是，這家企業(yè)一直以被動(dòng)的方式來(lái)應(yīng)對(duì)這10大現(xiàn)象（見(jiàn)圖1）。比如，當(dāng)某款產(chǎn)品本身出問(wèn)題，那分公司就直接撤架、退倉(cāng)，然后通知總部。在這個(gè)過(guò)程中，既沒(méi)有對(duì)原因的預(yù)見(jiàn)性分析，也沒(méi)有如何避免下次再出現(xiàn)類(lèi)似問(wèn)題的舉措。

解決思路

我們按照這樣的思路，對(duì)10個(gè)現(xiàn)象背后的成因分析，總結(jié)出24個(gè)可能原因。

這24個(gè)成因，是沿著流程上溯，從業(yè)務(wù)的視角找到的。這里的每一項(xiàng)成因，都可以擬定一個(gè)辦法、措施或制度，給予針對(duì)性的解決。但這24項(xiàng)成因，還沒(méi)有歸結(jié)到管理的視角。

把這24個(gè)成因聚類(lèi)，我們找到解決分公司庫(kù)存問(wèn)題的6個(gè)大類(lèi)原因，分別是訂貨問(wèn)題、門(mén)店管理、鋪貨問(wèn)題、總部跟蹤、市場(chǎng)反饋和例外事項(xiàng)。

針對(duì)這6大類(lèi)原因，我們還可以有針對(duì)性地制定整套的管理舉措，既包括目標(biāo)的制定，也包括流程的改進(jìn)，還包括崗位職責(zé)上的安排等，這樣多管齊下，對(duì)癥下藥，才能達(dá)到庫(kù)存管理的目標(biāo)，緩解分公司平臺(tái)的庫(kù)存壓力。

關(guān)于分公司庫(kù)存管理的綜合思路，歸納如下：

一個(gè)中心：以提升門(mén)店業(yè)績(jī)?yōu)橹行模?/p>

兩個(gè)要點(diǎn)：暢銷(xiāo)產(chǎn)品盡量多銷(xiāo)售，滯銷(xiāo)產(chǎn)品盡量少生產(chǎn)；

三個(gè)流程：管好庫(kù)存，主要涉及三大流程：訂貨流程、鋪貨流程、補(bǔ)貨流程；

四個(gè)目標(biāo)：庫(kù)存管理中的四個(gè)階段性目標(biāo)，即降低總體庫(kù)存水平、優(yōu)化產(chǎn)品庫(kù)存結(jié)構(gòu)、提高市場(chǎng)響應(yīng)速度、打造物流信息隊(duì)伍。

當(dāng)我們研究庫(kù)存問(wèn)題的時(shí)候，始終不應(yīng)該忘記，庫(kù)存并不是一個(gè)企業(yè)的終極目標(biāo)，企業(yè)的目標(biāo)是可持續(xù)的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)，因此，我們?cè)跉w因分析、擬定解決辦法的時(shí)候，也不可一葉障目，不見(jiàn)森林，要把對(duì)庫(kù)存問(wèn)題的改善，置于門(mén)店業(yè)績(jī)的總體目標(biāo)的背景下來(lái)考慮。