作者：陳賦明，智篆商業(yè)研究院研究總監(jiān)

來源：商業(yè)評論

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記得10多年前互聯(lián)網(wǎng)電商開始席卷大地的時候，不少人興奮不已，豪言“不出多久，電商將跟線下平分秋色”，甚至“將徹底革了線下的命”。

時至今日，當初的豪言壯語已不再耳聞，反倒是“線上流量見頂”“重回線下”“線下的機會來了”的聲音此起彼伏。

對于線下來說，機會確實來了。但是，經(jīng)歷了移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等數(shù)字科技的熏陶之后，線下顯然不能再走傳統(tǒng)老路了。

20年來，洋河能夠在競爭激烈的白酒行業(yè)中快速崛起，并長期保持頭部優(yōu)勢，一個非常重要的原因在于，它實行扁平的F2B2b（廠家到經(jīng)銷商到終端店）深度分銷模式，深耕線下渠道。

雖然洋河也是將產(chǎn)品批發(fā)給經(jīng)銷商，但它的動作并沒有就此打住，而是接著幫助經(jīng)銷商建渠道、賣酒。

比如，洋河派出自己的業(yè)務(wù)人員，和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員一起開發(fā)和維護終端店網(wǎng)絡(luò)；市場推廣、終端陳列、渠道促銷等活動，也由洋河策劃和執(zhí)行，并承擔(dān)所有費用。

換句話說，對于洋河的經(jīng)銷商來說，它們主要負責(zé)把自己倉庫里的產(chǎn)品配送給終端店、保證自己的資金周轉(zhuǎn)就行了，建渠道、賣酒的事，都交給洋河。

就在這種讓經(jīng)銷商、終端店更容易賺錢的深度分銷模式下，經(jīng)銷商和終端店的積極性被大大點燃，洋河的渠道網(wǎng)絡(luò)迅速打開，并從江蘇擴散到全國。

如今，洋河擁有一個8000多家經(jīng)銷商、五六十萬家終端店組成的渠道網(wǎng)絡(luò)，而為這個龐大網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的，就是洋河旗下4家銷售公司的61個區(qū)域事業(yè)部，共計6000多名業(yè)務(wù)人員。

營收規(guī)模從2003年的幾億元，增長到2011年過百億元，再到2021年的250多億元，深度分銷模式讓原來偏居一隅的洋河奇跡般地實現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)，并成長為行業(yè)頭部企業(yè)。

但是，隨著渠道網(wǎng)絡(luò)快速擴張，以及業(yè)務(wù)人員、經(jīng)銷商和終端店規(guī)模不斷擴大，在深耕渠道的過程中也開始浮現(xiàn)出一些問題。

首先，洋河和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員日常的主要工作是，巡訪終端店、執(zhí)行營銷活動、落地門店促銷、管理門店陳列等。隨著業(yè)務(wù)人員數(shù)量增加，加上分布在全國各地，他們日常工作是否都能到位、規(guī)范、有效，就成了一個問題。

其次，洋河的渠道推廣和營銷活動，都是洋河自己主導(dǎo)并承擔(dān)相關(guān)費用。它該給哪些經(jīng)銷商做品鑒活動，給哪些經(jīng)銷商返點獎勵、獎勵多少，給哪些終端店搞促銷，依據(jù)的都是經(jīng)銷商和終端店的庫存和銷售情況。但是，洋河并不完全掌握這些情況，也就無法精準、合理地分配投放費用。

最后，就是傳統(tǒng)代理經(jīng)銷模式中的一個頑疾——竄貨甩貨問題。這種竄貨甩貨行為，勢必會影響廠家的整個價格體系，以及整個經(jīng)銷渠道的市場秩序。而要解決這個問題，洋河最好能夠?qū)崟r了解經(jīng)銷商和終端店的庫存狀況，以及所有貨在渠道體系中的具體流向。

那么，洋河怎么化解上述問題呢？“要大規(guī)模深耕渠道，背后就需要有數(shù)字化做支撐。”洋河股份數(shù)字化運營中心總經(jīng)理姚忠明回答道。

在走渠道數(shù)字化這條路上，從國內(nèi)白酒行業(yè)來看，洋河是比較早的。

  渠道管理信息化

2013年，洋河就啟動了渠道數(shù)字化。在6年時間里，洋河分兩期建設(shè)了ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)，對整個經(jīng)銷渠道的訂單流和資金流進行管理。

接著，洋河引入SFA（銷售自動化）系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)人員怎么拓店、怎么巡訪和管理終端店、怎么支持終端店做促銷等工作事項，進行規(guī)范化、標準化管理。

然后，洋河又投入了全營銷系統(tǒng)的建設(shè)，主要包括DMS（渠道商管理系統(tǒng)）。

“我們把渠道的控盤分利規(guī)則做到了系統(tǒng)里面。比如，一瓶酒終端店可以掙15塊錢，經(jīng)銷商可以掙10塊錢，返點獎勵以什么形式給到它們，才不至于讓它們壓低價格，寧愿少掙5塊錢?！币χ颐鹘忉屨f。

通過上述數(shù)字化建設(shè)，洋河化解了F2B2b模式中出現(xiàn)的一些問題，但仍有一些問題沒有完全解決或觸及。

比如，洋河當時可以知道經(jīng)銷商拿了多少箱貨，但是，經(jīng)銷商的貨什么時候給了哪個終端店，到了終端店后，每箱里面的每一瓶酒又賣給了哪個消費者，消費者隔了多久在哪個終端店又買了哪款酒，這些信息卻沒有辦法掌握。

又比如，洋河的F2B2b模式并不完整，因為洋河的產(chǎn)品最終是要賣給消費者的，而F2B2b這個渠道鏈條恰恰缺少了消費者。所以，只有把F2B2b升級到F2B2b2C，把消費者這個C連接進來，才算真正構(gòu)成了一個價值鏈閉環(huán)。

洋河可以通過什么辦法實時掌握貨品在渠道中的流向，同時又能跟消費者打通？ 

  bC一體化

2019年底，洋河在全營銷系統(tǒng)中添加了一個碼中臺系統(tǒng)，采用的數(shù)字化技術(shù)就是一物一碼。所謂一物一碼，是指每個單位的貨品上印有一個獨立、唯一的二維碼。

洋河的產(chǎn)品一般都印有三個碼：一個是箱碼，印在每箱白酒的箱體外面；一個是蓋外碼，印在每瓶白酒的蓋子頂部；還有一個是蓋內(nèi)碼，印在每瓶白酒的蓋子內(nèi)部。

箱碼是給經(jīng)銷商和終端店使用的，它們在進貨時都需要掃每箱貨的箱碼。這樣，經(jīng)銷商什么時候進的貨，進了多少貨，終端店什么時候進的貨，從哪個經(jīng)銷商進的貨——反過來，經(jīng)銷商什么時候出的貨，給了哪個終端店，經(jīng)銷商和終端店還有多少庫存，這些有關(guān)貨品流動軌跡、時間和庫存的數(shù)據(jù)就一清二楚了。

蓋內(nèi)碼是給消費者掃的，他們只有在擰開瓶蓋，享用美酒時，才能掃到這個碼。別小看了蓋內(nèi)碼，它可以說是最重要的一個碼。

一方面，每瓶酒的蓋內(nèi)碼與其他兩個碼（箱碼和蓋外碼）是相互關(guān)聯(lián)的，消費者掃了蓋內(nèi)碼后，實際就表明了兩件事。

一是，消費者已經(jīng)享用產(chǎn)品，所以，產(chǎn)品從洋河生產(chǎn)到消費者享用的整個價值創(chuàng)造、傳遞和獲取的過程宣告完成。二是，終端店與消費者實現(xiàn)綁定，即“bC一體化”，雙方建立了長期關(guān)系，為日后的深入互動創(chuàng)造了可能性。

另一方面，消費者掃碼后，洋河在后臺就沉淀了消費者的相關(guān)數(shù)據(jù)，比如地理位置、復(fù)購情況、產(chǎn)品偏好、消費周期等。這樣一來，洋河就擁有了會員資產(chǎn)，就有機會對會員進行運營。

讀到這里，你可能會問：消費者憑什么去掃蓋內(nèi)碼？對他有什么好處？當然是有好處的。洋河在蓋內(nèi)碼里提供了現(xiàn)金紅包、積分等基礎(chǔ)權(quán)益，積分可以在洋河的微信積分商城里購買產(chǎn)品時抵用，也可以用于兌換周邊產(chǎn)品。

除了一物一碼技術(shù)，洋河還建設(shè)了一個智慧中臺，在業(yè)務(wù)端以手機App的形式供業(yè)務(wù)人員和終端店使用。

在這個App里，有一個門店助手模塊。通過這個模塊，業(yè)務(wù)人員可以對終端店陳列展示進行AI識別拍照，以判斷陳列展示效果是否與洋河的要求保持一致，因為洋河給終端店投放了相關(guān)的市場費用。

終端店店主則可以通過門店助手，查詢每天賣了多少瓶酒、掙了多少利潤、有多少是再來一瓶等日常運營數(shù)據(jù)。

可見，洋河的渠道數(shù)字化并非一蹴而就，而是分階段并伴隨新技術(shù)的出現(xiàn)漸進展開的。經(jīng)過近10年的建設(shè)，無論是對洋河本身，還是對經(jīng)銷商和終端店來說，渠道數(shù)字化帶來了顯著的成效。

從渠道數(shù)字化啟動的2013年至今，洋河的營收規(guī)模差不多翻了一番，接近300億元，繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)前三。

同時，數(shù)字化建設(shè)讓洋河整個渠道體系中的貨品流向完全透明，從生產(chǎn)到配送，再到消費者手中，貨品可以全程跟蹤。而且，經(jīng)銷商和終端店的進出貨時間、數(shù)量等相關(guān)數(shù)據(jù)，也是一清二楚。全面掌握這些信息后，洋河做到了以下幾點：

1. 深度分銷模式的運營效率持續(xù)提升，對經(jīng)銷商和終端店的賦能力度不斷加強，廠商一體化關(guān)系更加穩(wěn)定。在營收規(guī)模接近翻番的情況下，洋河的經(jīng)銷商隊伍只擴大了七分之一左右，從2013年的7000多家增加到如今的8000多家；洋河業(yè)務(wù)人員數(shù)量增加了70%左右，從2013年的3500多人增至如今的6000多人。

2. 更好地做到控盤分利。知道了每瓶酒在整個渠道中的動向，洋河就能夠掌控好整個貨盤，優(yōu)化渠道資源，同時也能夠根據(jù)公開透明的進出貨數(shù)據(jù)，合理地解決利益分配問題，讓經(jīng)銷商和終端店獲得穩(wěn)定的收益。

3. 科學(xué)管理市場秩序。有了SFA系統(tǒng)、門店助手等工具后，業(yè)務(wù)人員的日常行為變得規(guī)范化、標準化，他們能夠巡訪和管理更多的終端店，工作效率得到提升。同時，貨品流向透明后，經(jīng)銷模式中常見的竄貨甩貨行為大大減少，整個渠道變得更加健康。

4. 實現(xiàn)銷售政策和營銷費用的精準投放。掌握了經(jīng)銷商和終端店的銷售和庫存數(shù)據(jù)后，洋河就能夠正確地決定該向誰傾斜資源或給予獎勵政策，又該幫助誰做品鑒活動或終端促銷，從而做到有的放矢，避免毫無成效地盲目投放。

渠道數(shù)字化給洋河帶來的另一大收獲是，終端店與消費者實現(xiàn)連接，形成bC一體化，由此讓采用經(jīng)銷模式的洋河直接觸達消費者，并擁有極為寶貴的私域會員資產(chǎn)。

這份資產(chǎn)在如今的數(shù)字經(jīng)濟時代，是所有企業(yè)、所有品牌都夢寐以求的，因為有了它，企業(yè)就有機會與會員實現(xiàn)深入互動，從而創(chuàng)造出更大的價值。

從2019年引入一物一碼技術(shù)到現(xiàn)在，洋河通過消費者掃蓋內(nèi)碼，已經(jīng)沉淀了近5000萬會員，并通過會員中心小程序來運營會員，日活達到15萬人。擁有這么龐大的會員群體，洋河就有機會打造出一個鐵三角閉環(huán)。

“在洋河內(nèi)部，我們有一個鐵三角。第一個角是渠道，從我們的渠道中，我們獲得了經(jīng)營數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、會員數(shù)據(jù)等。根據(jù)這些會員數(shù)據(jù)，我們擁有了自己的會員，這是第二個角。我們會對所有會員進行梳理分類，形成他們的用戶畫像，然后對他們進行精準的內(nèi)容投放。內(nèi)容就是第三個角，我們會向會員傳遞洋河的夢想文化，激發(fā)他們對美好生活的向往，以及對洋河品牌的認知，也會給他們推送合適、定制的服務(wù)和優(yōu)惠，引導(dǎo)他們回到終端渠道，變成渠道的忠誠用戶。渠道、會員、內(nèi)容，構(gòu)成了一個鐵三角閉環(huán)，這是我們希望通過數(shù)字化能夠建立起來的。有了這樣一個鐵三角，終端店和消費者的動銷就會被拉動起來，從而帶動整個渠道的貨品流轉(zhuǎn)?！币χ颐髟敿毥忉尩?。

洋河五六十萬家終端店做的很多都是周邊的熟人生意，店主平時就在店里待著，等著?？蜕祥T，并不會主動去跑客戶。換句話說，洋河在終端店的銷量，很大程度上得靠洋河去推動。

在渠道數(shù)字化之前，尤其是在通過一物一碼沉淀自己的會員之前，洋河雖然也有渠道推廣活動，但很多時候是廣泛性的，沒有明確和精準的受眾群體，所以，營銷推廣投入是有點盲目的。

現(xiàn)在，能夠直接觸達消費者，并有了自己的會員后，洋河的營銷推廣活動就可以非常精準，甚至差異化定制。

比如，洋河可以圈定終端店周邊一定范圍內(nèi)的會員，然后給他們推送這個終端店的促銷推廣活動，像新品免費品嘗，吸引會員到店里來，以此加強會員跟終端店的黏性。

正因為有了差異化的精準營銷，洋河將更多的會員引流到終端店，從而給門店帶來更多的銷售，并推動門店快速消耗庫存，更頻繁地向上游經(jīng)銷商進貨。

對于經(jīng)銷商來說，終端店的頻繁進貨當然也讓它們獲得了更多的收益。除此之外，洋河的渠道數(shù)字化，也讓它們能夠更省心、更放心地承擔(dān)好自己的角色。

作為合作伙伴和“家人”，洋河的經(jīng)銷商主要提供資金、物流和人脈資源。當渠道內(nèi)的貨品流轉(zhuǎn)加快，進出貨更頻繁時，經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)相應(yīng)地也會加快，同樣多的資金就能創(chuàng)造出更大的收益。

同理，貨品流轉(zhuǎn)更快，物流閑置就會減少，從而降低物流成本。業(yè)務(wù)人員工作更規(guī)范、效率更高，就能更好地利用經(jīng)銷商的人脈資源開拓市場。

第一，雖然洋河擁有近5000萬會員，同時在線下渠道端也策劃了不少營銷推廣活動，但從整體來看，目前對會員的運營主要放在微信端的會員中心積分商城里。也就是說，洋河現(xiàn)在擁有的會員基本上都是從終端店買酒掃碼獲得的，卻沒有能夠使他們很好地反哺給終端店。

洋河接下來準備將全營銷系統(tǒng)和會員中心進行整合，升級為洋河新零售平臺，做線上線下一體化。比如，會員中心的積分商城只賣線下不賣的產(chǎn)品，同時會員中心繼續(xù)做會員互動和運營，通過發(fā)展社區(qū)團購、企業(yè)內(nèi)購等業(yè)務(wù)，讓線下終端店來承接交付。

第二，通過一物一碼、DMS等工具，洋河的整個渠道體系已經(jīng)變得很透明了。洋河也能夠依靠收集到的銷售、庫存、進出貨等各種數(shù)據(jù)，做到銷售政策和推廣費用的精準投放，以及讓經(jīng)銷商和終端店獲得合理、穩(wěn)定的收益。但是，還有一個環(huán)節(jié)讓洋河頗感棘手。那就是，洋河沒有辦法采集到終端店的零售價格。

為了能夠快速識別市場秩序的動態(tài)、渠道庫存的異常變化，以及銷售政策和費用投放的精準性，洋河準備從現(xiàn)有的數(shù)據(jù)倉庫升級到數(shù)據(jù)中臺，以更好地支撐業(yè)務(wù)場景。

“我們要把渠道中的所有數(shù)據(jù)摘取出來，在數(shù)據(jù)中臺分析形成經(jīng)銷商畫像和終端店畫像，再基于千商千面、千店千面的分析結(jié)果，給它們匹配差異化政策。如果有的經(jīng)銷商異地掃碼率高、開瓶率低，有的終端店出貨異?？?，就很可能違規(guī)，就會降低給它們的進貨配額?！币χ颐鹘忉尩馈?/span>

洋河的渠道數(shù)字化已經(jīng)走過10年，能夠一路順利，并取得不錯成效，在很大程度上得益于洋河把難事留給自己、讓渠道伙伴輕松賺錢的深度分銷模式。只有讓合作伙伴——無論是內(nèi)部的還是外部的——真正能夠受益，任何變革轉(zhuǎn)型都應(yīng)該不太會有阻礙。

本內(nèi)容有刪節(jié)

原文《洋河股份：六十萬家終端背后的助推器》

刊登在《商業(yè)評論》2022年11/12月號