1.3 了解客戶

鎖定價(jià)值導(dǎo)向的客戶。在當(dāng)前環(huán)境中,可能幫助企業(yè)取得成功的另一個(gè)戰(zhàn)略是重新平衡各種產(chǎn)品組合，從而服務(wù)于新的、更多以價(jià)值為導(dǎo)向的客戶。在家早期成功者中，8家企業(yè)的業(yè)務(wù)模式都圍繞著以極低的成本提供商品和服務(wù)，盡管他們分布于零售、娛樂(lè)、教育和快餐等不同行業(yè)領(lǐng)域。無(wú)論是在繁榮時(shí)期還是蕭條時(shí)期，這都可以成為企業(yè)成功的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，如麥當(dāng)勞等公司已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。

降低復(fù)雜度。隨著企業(yè)關(guān)注核心的活動(dòng)，它們應(yīng)該抓住機(jī)遇降低或者消除業(yè)務(wù)復(fù)雜性，因?yàn)檫@種復(fù)雜性在繁榮時(shí)期可能已經(jīng)滲透到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，包括客戶也許并不看重或理解的產(chǎn)品，包括服務(wù)定制或廣泛的變化。以電信和銀行業(yè)為例，產(chǎn)品和定價(jià)創(chuàng)新的速度可能超出由此帶來(lái)的組織所能管理的運(yùn)營(yíng)復(fù)雜性。

由于利潤(rùn)受到收入下降的威脅，不能創(chuàng)造客戶價(jià)值的運(yùn)營(yíng)復(fù)雜性將無(wú)法讓企業(yè)接受。企業(yè)應(yīng)考慮簡(jiǎn)化產(chǎn)品組合、定價(jià)結(jié)構(gòu)以及降低推銷次數(shù)，并且停止提供客戶不再購(gòu)買的產(chǎn)品定制 – 即使做出這些改變需要投資。

2. 抓住機(jī)遇

2.1 獲取市場(chǎng)份額

擊垮競(jìng)爭(zhēng)力弱的對(duì)手。對(duì)于那些對(duì)自己的企業(yè)和所在行業(yè)具有明確愿景 – 并且擁有采取行動(dòng)所需的財(cái)務(wù)資源 –的企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)將為企業(yè)獲取市場(chǎng)份額及構(gòu)建核心能力制定變革日程表而創(chuàng)造機(jī)遇，而非僅僅對(duì)其它企業(yè)的變化被動(dòng)地作出響應(yīng)。大膽的行動(dòng)、破壞性戰(zhàn)略以及在全球一體化經(jīng)濟(jì)環(huán)境中獲勝的定位都是成功的重要因素。接觸并了解客戶需求(包括當(dāng)前的客戶以及在當(dāng)前異常時(shí)期可能考慮從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處吸引過(guò)來(lái)的客戶)是戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵要素。業(yè)務(wù)伙伴也應(yīng)該使客戶確信它們?cè)谶@個(gè)時(shí)代中是同盟，希望幫助減輕當(dāng)前市場(chǎng)不確定性的影響?；茧y之交才是永遠(yuǎn)的朋友。在考慮具體的戰(zhàn)略時(shí)，例如開(kāi)發(fā)功能更少的低成本產(chǎn)品，全面了解客戶真正需求非常重要。

關(guān)注高增長(zhǎng)的市場(chǎng)。 對(duì)于尋求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)講，亞洲、中歐和東歐、中東和拉丁美洲的市場(chǎng)目前被公認(rèn)為前景良好，與西歐或北美洲的成熟市場(chǎng)相比，這些市場(chǎng)為企業(yè)的擴(kuò)張?zhí)峁┝烁鼜V泛的機(jī)會(huì)。以Vodafone公司為例：近年來(lái)，公司通過(guò)在日本和比利時(shí)等飽和的市場(chǎng)中出售資產(chǎn)，以及在羅馬尼亞、印度和土耳其等高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中加大投資而獲得了優(yōu)異的表現(xiàn)。與此相似，Tesco集團(tuán)通過(guò)采用國(guó)際組合投資的方法保持了強(qiáng)有力的增長(zhǎng)，并在匈牙利和馬來(lái)西亞實(shí)現(xiàn)了收益的顯著提高。面臨著成熟市場(chǎng)增速放緩的現(xiàn)實(shí)，許多業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者將投資重心轉(zhuǎn)向新興市場(chǎng)，并且提高增長(zhǎng)目標(biāo)，即使是在當(dāng)前的不確定時(shí)期。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也在審視如何對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分和組織，與此同時(shí),高增長(zhǎng)/成熟市場(chǎng)的區(qū)別對(duì)待也顯得更加重要。

購(gòu)置優(yōu)惠價(jià)格的資產(chǎn)。擁有強(qiáng)大現(xiàn)金儲(chǔ)備的企業(yè)有機(jī)會(huì)購(gòu)買價(jià)格有吸引力的資產(chǎn)，為其整體戰(zhàn)略提供支持。在我們確定的早期成功者中，充分利用當(dāng)前的優(yōu)惠條件進(jìn)行并購(gòu)或者股票回購(gòu)的企業(yè)不勝其數(shù)?？傮w來(lái)講，在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，我們看到了許多重大的并購(gòu)(M&A)活動(dòng)，尤其是在金融服務(wù)行業(yè)，例如2008年9月末，雷曼兄弟的部分業(yè)務(wù)被日本野村控股公司(Nomura)和巴克萊收購(gòu)。 我們預(yù)期在醫(yī)藥和其它領(lǐng)域還將看到更多并購(gòu)活動(dòng)。對(duì)于并購(gòu)雙方來(lái)講，重要的是快速采取行動(dòng)：例如，英國(guó)冷凍食品零售商Iceland最初在2008年以更高的報(bào)價(jià)被拒絕后，在2009年1月成功收購(gòu)Woolworths的51家商店并從中獲利。

2.2 構(gòu)建未來(lái)的能力

保護(hù)并且招募關(guān)鍵人才。盡管市場(chǎng)壓力巨大，領(lǐng)導(dǎo)者必須在對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)的考慮與對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的明確關(guān)注之間取得平衡。要培養(yǎng)未來(lái)的能力，重要的是保持對(duì)人力資本問(wèn)題的關(guān)注，例如留住并激勵(lì)優(yōu)秀人才，以更低的成本招募新的人才，并利用全球的勞動(dòng)力。對(duì)于優(yōu)秀人才來(lái)說(shuō)，如果不能確信一個(gè)企業(yè)對(duì)于生存和成功擁有正確的戰(zhàn)略和執(zhí)行力，他們將選擇離開(kāi)這個(gè)企業(yè)。重要的是要吸引這些優(yōu)秀人才，有效地傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略，并且賦予他們對(duì)公司未來(lái)的成功的角色和責(zé)任。

為抓住未來(lái)的增長(zhǎng)機(jī)遇而建設(shè)企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。 當(dāng)市場(chǎng)形勢(shì)好轉(zhuǎn)時(shí)，獲得最高回報(bào)的往往是那些快速應(yīng)對(duì)的企業(yè)。近幾年的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)摸索出了為抓住高增長(zhǎng)市場(chǎng)機(jī)遇而建立結(jié)構(gòu)、能力、流程和系統(tǒng)需要多長(zhǎng)時(shí)間。現(xiàn)在是為中期目標(biāo)而投資的時(shí)候。例如，許多中國(guó)企業(yè)目前正在建立治理、組織結(jié)構(gòu)、人力資本、流程和系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)真正的全球化運(yùn)作。相似的情況是，在顯然已經(jīng)處于水深火熱境地的金融行業(yè)中，許多銀行正在投資購(gòu)買新資產(chǎn)，并且升級(jí)核心銀行系統(tǒng)，目的是增強(qiáng)運(yùn)作效率，并提高長(zhǎng)期的透明度。關(guān)注具有前瞻意義的IT投資(用降低當(dāng)前系統(tǒng)的維護(hù)成本所節(jié)約的資金來(lái)支撐)將是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷性的根本所在。

為創(chuàng)新而投資。 幾家在2008年表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)都注重創(chuàng)新，主要是生命科學(xué)、電信、電子和環(huán)境質(zhì)量。通過(guò)在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期爭(zhēng)取生存機(jī)會(huì)，企業(yè)能夠度過(guò)當(dāng)前的困難而確立長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)地位，例如，IBM公司在20世紀(jì)30年代就有效地采用了這種戰(zhàn)略。在大蕭條時(shí)期通過(guò)投資研發(fā)，IBM在經(jīng)濟(jì)開(kāi)始復(fù)蘇并且客戶需要復(fù)雜的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)時(shí)獲得了強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。21 目前的早期成功者 – 從Netflix到日本電報(bào)電話株式會(huì)社以及生命科學(xué)/生物科技和環(huán)境質(zhì)量領(lǐng)域中的其它企業(yè) – 已經(jīng)證明了在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期創(chuàng)新所展現(xiàn)出的能力。

2.3 改變您的行業(yè)

了解當(dāng)前轉(zhuǎn)型對(duì)您行業(yè)的影響，并且通過(guò)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式而從中獲利。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者必須評(píng)估其行業(yè)是否具有整合、增長(zhǎng)、縮減甚至消亡的趨勢(shì)。他們還必須了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、消費(fèi)者和其它方面是在如何應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)變化，以及進(jìn)入市場(chǎng)的障礙是增加還是減少。通過(guò)這一分析，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能夠深入了解新業(yè)務(wù)模式的機(jī)遇在哪里。在參加我們的“全球CEO調(diào)查”的CEO中，三分之二的被調(diào)查者稱，他們的企業(yè)正在實(shí)施重大的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。

率先采用新的行業(yè)方法和標(biāo)準(zhǔn)。高盛、摩根士丹利和其它著名投資銀行已經(jīng)成為銀行控股公司。這意味著公司更多地受到政府法規(guī)的制約，但同時(shí)也能夠獲得政府的保障。另外一個(gè)例子：勞斯萊斯公司設(shè)計(jì)了一種創(chuàng)新的新型飛機(jī)引擎，這種引擎更有效地利用燃料，更重要的是可以增大或減小體積，使公司能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在更廣泛的飛機(jī)產(chǎn)品領(lǐng)域開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)上，在三家著名引擎制造商中，勞斯萊斯公司唯一擁有適合三款正在開(kāi)發(fā)的最新飛機(jī)的引擎設(shè)計(jì)：波音787Dreamliner、空客A380和空客A350的最新寬機(jī)身版本。

確定并利用新的收入模式。新的定價(jià)模型已經(jīng)出現(xiàn)，尤其是在數(shù)字化供應(yīng)鏈中。例如，在電子行業(yè)中，向數(shù)字化供應(yīng)鏈的持續(xù)演變大大降低了庫(kù)存量，并因此降低了由于過(guò)量供應(yīng)而對(duì)價(jià)格造成的潛在降價(jià)壓力。的確，在這個(gè)領(lǐng)域中，與其它方式相比，供應(yīng)鏈管理的強(qiáng)大能力有望使經(jīng)濟(jì)衰退的影響時(shí)間短于原本可能的時(shí)間。數(shù)字化供應(yīng)鏈的其它例子包括Netflix在電影方面、蘋果 iTunes在音樂(lè)方面以及Strayer在教育方面。

培養(yǎng)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。合作伙伴關(guān)系是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的快速途徑。在當(dāng)前的環(huán)境中，對(duì)戰(zhàn)略伙伴與提供易替代商品和服務(wù)的供應(yīng)商之間的分化尤其重要。要結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，企業(yè)需要采取一種協(xié)作程度更高的方法，這種方法需要與總體戰(zhàn)略保持一致，并且要注重更長(zhǎng)期的發(fā)展。對(duì)于基于商品的關(guān)系，現(xiàn)在可能是降低成本并尋求替代方案的良好時(shí)機(jī)。對(duì)于持續(xù)發(fā)展的關(guān)系，對(duì)參與及相互依存的共同看法、密切地協(xié)作可幫助企業(yè)管理需求的變化和風(fēng)險(xiǎn)，并實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的新型業(yè)務(wù)模式。例如，印度電信業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者Bharti Airtel采用激進(jìn)的合作戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。24 與此相似，聯(lián)想公司通過(guò)收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)(而不是通過(guò)企業(yè)的自然增長(zhǎng))而更快地確立了全球地位。在另外一種創(chuàng)新的合作戰(zhàn)略中，Nintendo這樣的公司利用Web 2.0讓客戶參與到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶服務(wù)中。

3. 快速行動(dòng)

最后，新環(huán)境將使那些快速且敏捷地采取行動(dòng)的企業(yè)受益。實(shí)際上，當(dāng)前形勢(shì)的緊迫性的確為克服戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織慣性和障礙提供了獨(dú)特的機(jī)遇。轉(zhuǎn)型從來(lái)都不是一件容易的事，但在這樣的環(huán)境中，轉(zhuǎn)型可能比以往任何時(shí)候更有可能實(shí)現(xiàn)。

3.1 管理變革

消除“變革差距”。“IBM全球CEO調(diào)查”指出，在十位被調(diào)查的CEO中，有八位預(yù)計(jì)在未來(lái)三年內(nèi)開(kāi)展重大或者非常重大的變革，但他們認(rèn)為管理變革的能力較低，兩個(gè)數(shù)字的比例相差22%。表現(xiàn)優(yōu)于其它對(duì)手的企業(yè)甚至期望開(kāi)展更多的變革，同時(shí)也比對(duì)手更有能力管理變革。在“成功實(shí)現(xiàn)變革”的一項(xiàng)單獨(dú)調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)善于進(jìn)行變革管理的企業(yè)的確具有這種管理變革的能力。平均來(lái)講，項(xiàng)目實(shí)施者稱成功的項(xiàng)目比例只有41%。與此相反，排名靠前的20%的項(xiàng)目實(shí)施者報(bào)告的項(xiàng)目成功率為80%，是平均值的近兩倍，而這些企業(yè)通過(guò)采用系統(tǒng)化的方法做到這一點(diǎn)。它們關(guān)注：

• 真實(shí)的洞察產(chǎn)生切實(shí)的行動(dòng) – 竭盡全力獲取全面而真實(shí)的認(rèn)識(shí)，了解即將出現(xiàn)的挑戰(zhàn)和復(fù)雜性，并且采取措施加以解決；
• 以可靠的方法獲得可見(jiàn)的收益 – 采用系統(tǒng)化的變革管理方法，注重成效，并且與正式的項(xiàng)目管理方法保持高度一致；
• 以更強(qiáng)的技能實(shí)現(xiàn)更好的變革 – 表現(xiàn)出最高管理層的全力支持，委派專職的變革管理者，并且向員工授予執(zhí)行變革的權(quán)限；
• 通過(guò)正確的投資獲得積極的影響 – 明確哪類投資能夠產(chǎn)生最高的回報(bào)并為此變革管理分配適當(dāng)數(shù)量的投資，從而獲得更大的項(xiàng)目成功。

3.2 向領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)

建立強(qiáng)有力的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)能力。在當(dāng)前的環(huán)境中，速度是最根本的要求，而且戰(zhàn)略必須在高級(jí)管理層制訂。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須做出果斷的“無(wú)遺憾”決策，并且承擔(dān)后果，在必要時(shí)對(duì)行動(dòng)措施進(jìn)行糾正。對(duì)于注重多數(shù)人意見(jiàn)、而且難以確定快速而果斷的行動(dòng)的文化來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)尤其重要。

在當(dāng)前不確定的環(huán)境中，挑戰(zhàn)在于制訂可實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略，并且快速而有效地管理變革。要做到這一點(diǎn)，需要反復(fù)地傳達(dá)簡(jiǎn)單的目標(biāo)，而且要有明確的任務(wù)和有力的后續(xù)追蹤步驟(包括對(duì)結(jié)果的衡量)。這也要求高層管理人員的承諾和授權(quán)，作為變革的領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)展行動(dòng)，能夠?qū)で蟛⑶依谜麄€(gè)組織內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)，而且向下級(jí)授權(quán)。關(guān)鍵的一點(diǎn)是：這些領(lǐng)導(dǎo)者需要在兩點(diǎn)上保持步調(diào)一致，即：對(duì)未來(lái)的共同愿景和實(shí)現(xiàn)愿景的行動(dòng)路線。

3.3 管理風(fēng)險(xiǎn)

降低風(fēng)險(xiǎn)，并提高透明性。當(dāng)前，風(fēng)險(xiǎn)和透明性是最受關(guān)注的問(wèn)題。為了應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題，企業(yè)必須采用分析方法改進(jìn)決策流程，并培養(yǎng)更強(qiáng)的預(yù)測(cè)能力。這些企業(yè)還必須建立風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督機(jī)制和流程。此外，它們必須合理地將業(yè)務(wù)信息整合到總體的風(fēng)險(xiǎn)管理流程中。金融服務(wù)行業(yè)最近出現(xiàn)的前所未有的損失以及犯罪活動(dòng)的隱含威脅所具有的風(fēng)險(xiǎn)(例如麥道夫丑聞)都是風(fēng)險(xiǎn)管理能力差和缺乏透明性而引發(fā)危險(xiǎn)的例子。

我們的“全球CFO調(diào)查”表明，風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題日益受到董事會(huì)的關(guān)注，管理團(tuán)隊(duì)中的每位成員都在其中扮演角色并承擔(dān)責(zé)任。

從生存到發(fā)展 毫無(wú)疑問(wèn)，有些企業(yè)無(wú)法度過(guò)當(dāng)前的不確定時(shí)期。然而，對(duì)于強(qiáng)大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)前的時(shí)期可能的確會(huì)帶來(lái)難得的(可能是千載難逢的)機(jī)遇。要想抓住機(jī)遇，企業(yè)必須首先在短期內(nèi)保證財(cái)務(wù)的穩(wěn)定性。

但成功者也需要為中長(zhǎng)期目標(biāo)而投資。要想獲得成功，企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)：

• 全面地了解轉(zhuǎn)型如何影響企業(yè)所在行業(yè)及相關(guān)行業(yè)；
• 強(qiáng)烈關(guān)注自有的核心能力以及如何運(yùn)用這些能力抓住新機(jī)遇并實(shí)現(xiàn)能夠帶來(lái)利潤(rùn)的創(chuàng)新；
• 專注且步調(diào)一致的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，對(duì)于實(shí)現(xiàn)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)擁有明確的戰(zhàn)略，從而使企業(yè)能夠根據(jù)當(dāng)前形勢(shì)的需求而靈活地運(yùn)作。

盡管2008年末世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了巨大的變化和不確定性，但伴隨的好消息是：即使(也許尤其)是在這樣的時(shí)期，勝利者才會(huì)脫穎而出。盡管存在爭(zhēng)論、混亂和質(zhì)疑，成功的公司可以利用多種戰(zhàn)略模式度過(guò)這一時(shí)期。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)、之前的調(diào)查以及對(duì)當(dāng)前時(shí)期的早期成功者和歷史經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的長(zhǎng)期成功者的分析，我們建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)比以往任何時(shí)候都更多地關(guān)注價(jià)值，抓住當(dāng)前形勢(shì)所帶來(lái)的機(jī)遇，并且迅速采取行動(dòng)，從而充分利用這些機(jī)遇。