從“用工荒”審視企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

“用工荒”昭示著勞動力開始從“無限供給”轉為稀缺資源。那么，企業(yè)用工如何才能不“荒”？如何才能與時俱進地審視和修正企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，從而更好地保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？

曾幾何時，日本在東京、大阪徹夜未眠的工作中崛起；韓國在漢江兩岸通宵達旦的勞作中蛻變。不久前的中國，勞力還呈現(xiàn)著極度不平衡的狀態(tài)：一頭是萬分稀缺的高端知識技術人才，一頭是人滿為患的體力勞動工人。然而，突然間，幾近無限供給的勞動力也開始干涸與荒蕪，那些勞動密集型企業(yè)老板們的心開始慌了。

出現(xiàn)“用工荒”的沿海發(fā)達地區(qū)，實際上陷入了一個低技術的陷阱。由于勞動力極其廉價，促使投資者和生產(chǎn)者盡可能少地用成本更高的先進設備和技術。在對待農(nóng)民工的問題上，只注重即時使用，不施以適當培養(yǎng)。而漲工資僅僅是應急之策，以人為“資本”才是長久之計。那么，如何以人為“資本”，擺脫企業(yè)“用工荒”的窘境呢？就讓我們來看看下文三家企業(yè)是如何審視和修正人力資源戰(zhàn)略使企業(yè)順利渡過用工危機的吧。

伺機而動，善用人才“邊角料”

傳統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略焦點通常處于被動的地位，往往被視為企業(yè)戰(zhàn)略的服務性支撐之一。然而，站在人口學思維的角度，我們可以將人力資源戰(zhàn)略視為推動戰(zhàn)略變革、重新構建競爭格局的關鍵要素。特別是利用人力資源的藍海，可以撬動企業(yè)在戰(zhàn)略區(qū)域、業(yè)務規(guī)模、商業(yè)模式等方面重新構建競爭優(yōu)勢。

MD房地產(chǎn)中介公司在福州市場上做了十多年，終于成為當?shù)氐睦洗?。這個老大的位置不僅遙遙領先于老二，而且其年銷售收入相當于老二和老三加起來的總和。由此看出，MD公司在當?shù)氐牡匚皇菆怨痰模瑯I(yè)績是穩(wěn)定的；但是，當沒有對手的時候，也就失去了成長的參照物和動力。況且，在福州這個小小的市場上，已經(jīng)沒有它的擴張空間，即便想再開更多的店，在當?shù)匾踩狈Τ浞值娜肆Y源儲備。

2006年，MD公司的老板發(fā)現(xiàn)了北京每年有大量的應屆畢業(yè)生就業(yè)難，于是決定將公司總部遷往北京。到京后，MD老板并不急于開展業(yè)務，他做的第一件事就是物色了一名優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)，用一年的時間進行組織建設、人才儲備、梯隊建設等“練兵”工作，并大量招聘沒有名校背景、沒有工作經(jīng)驗、找工作難的年輕人，然后以半軍事化的方式加以嚴格訓練。直到2007年，當人才的儲備足以支持在北京大量開店時，MD公司才開始進行業(yè)務上的規(guī)模擴張。結果，其業(yè)務蔓延的速度令人難以想象，且業(yè)績斐然。

通過充分利用人才市場的“邊角料”和區(qū)域人才市場的差異化，將人才加工成適合自身的“優(yōu)良品”，進而在合適的時機發(fā)力并戰(zhàn)果卓著，這就是企業(yè)善于審時度勢、及時修正自身的人力資源戰(zhàn)略所帶來的成果。

內(nèi)部挖潛，技術領先是上策

以點帶動面的發(fā)展可以推動企業(yè)的螺旋式上升。當資本、品牌、成本、質量、營銷等常規(guī)的競爭差異變得越來越小、越來越趨于同質化的時候，人才作為企業(yè)最具個性化的資源，由于其可替代性和復制性最弱，在知識經(jīng)濟時代便成為可以拉動企業(yè)發(fā)展的“火車頭”。

JM啤酒公司一直是南方某區(qū)域市場上的老大。這個行業(yè)的特點是受運輸半徑的影響，在跨區(qū)域擴張方面，“地方部隊”難以與“中央部隊”相抗衡；同時，必須在管理的可復制性和標準化動作上有很高的水平，才能夠保障產(chǎn)品品質、營銷模式等方面的統(tǒng)一。

終于有那么一天，JM公司的競爭對手——屬于“中央部隊”的XH公司打到了JM所在的這個風景如畫的安逸城市。XH公司來勢洶涌、咄咄逼人，第一年就把JM公司打得慘不忍睹。JM公司決定，迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，以量的優(yōu)勢奪回市場份額。

啤酒行業(yè)屬于典型的勞動密集型的快速消費品制造業(yè)。江浙一帶大量的低廉勞動力曾經(jīng)為JM公司提供了源源不斷的勞動供給，甚至在每年七八月份的生產(chǎn)旺季，人力資源總監(jiān)也從未對招聘問題煩惱過。然而，就當2009年企業(yè)正值擴大生產(chǎn)與“中央部隊”抗衡時，卻發(fā)現(xiàn)“民工荒”的問題出現(xiàn)了。一邊是業(yè)務員們火燒火燎的訂單催促，一邊是生產(chǎn)線上星星點點的工人缺位。怎么辦？

人力資源總監(jiān)組織生產(chǎn)技術等部門進行深入調研后，向總經(jīng)理提議：大量招聘技術人員，對現(xiàn)有設備進行大規(guī)模的技術改造，提高設備的自動化程度，以生產(chǎn)自動化來替代手工勞動。很快，周邊各種中專、大專、高職等機械制造專業(yè)的學生，甚至沒畢業(yè)的學生都成為JM公司的技術力量。6個月之后，經(jīng)過對現(xiàn)有設備的技術改造，工人減少了20%，但產(chǎn)能卻提高了30%。

盡管后面還有硬仗要打，JM公司清楚地知道，必須盡快建立起人才儲備模式，才能避免使勞工資源的短缺成為企業(yè)競爭的短板。因此，為確保企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，由成本領先轉變?yōu)榧夹g領先，轉變?nèi)瞬艖?zhàn)略、進行企業(yè)內(nèi)部人才結構的調整才是最直接的切入點。

戰(zhàn)略轉型，HR重心隨需先動

當企業(yè)競爭發(fā)展的導向發(fā)生變化的時候，“人才”作為企業(yè)活動的、特殊的資產(chǎn)，在管理的難度和管理的敏感性方面最為復雜。當企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢是成本領先時，人力資源的落腳點會放在提高勞動生產(chǎn)率等方面；而當企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢是技術領先時，人力資源的落腳點會放在鼓勵技術研發(fā)團隊的活力與創(chuàng)造性方面；當企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢是營銷驅動時，人力資源的政策、制度也會隨之向其進行傾斜。

2009年，SY公司感到前所未有的壓力：一方面這個在中國氣動元器件行業(yè)的老大，這一年的訂單突然下降了60%；另一方面，由于開工不足造成獎金和加班費減少，進而導致技術骨干流失嚴重。

以前，SY公司是以制造部門作為企業(yè)的火車頭。公司有80%的訂單來自海外，所以只要能夠按時交貨，產(chǎn)品是不愁賣的。金融危機下，SY公司還必須按照總公司的指示，在危機當頭進行人才儲備，不能裁員。眼看著優(yōu)秀的技師源源不斷地流向開工相對比較充分的企業(yè)里去，留下的都是一批到外面很難找到工作的“生瓜蛋子”，這可把人力資源總監(jiān)急壞了。

在研究市場形勢的時候，管理層意識到在金融危機來臨之際，中國政府能夠以大手筆來拉動內(nèi)需、緩解危機。此刻，緊緊抓住中國市場，將客戶結構由海外轉向本土是最明智的決策。

接下來的問題是，從一個依靠海外訂單的OEM企業(yè)向一個服務于本土的銷售導向型公司轉型，首先必需建立和強化營銷團隊。以前公司的競爭對手是全球的氣動元器件制造商，因此，人力資源管理的核心要向制造部門傾斜，在成本、品質、交貨期方面做文章，人力資源管理此時發(fā)揮的作用是提高勞動生產(chǎn)率。而現(xiàn)在的競爭對手變成了中國本土的氣動元器件企業(yè)，它們在中國的市場份額和銷售能力已有多年的基礎。這種戰(zhàn)略轉型要求人力資源管理必須將最好的人才、政策和資源向營銷團隊傾斜，所以，人力資源管理的整個導向發(fā)生了根本性的變化。

由生產(chǎn)拉動轉為營銷拉動，人力資源管理工作的重心則需要提前發(fā)生變化，人才儲備的方式也要隨之調整。首先，公司將招聘工作分為兩個層面：一是保留現(xiàn)有的、以工人為主的傳統(tǒng)招聘，二是人力資源總監(jiān)和招聘經(jīng)理牽頭成立人才引進委員會，發(fā)動各種資源吸引行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀營銷人才。這兩個層面的工作并行使得人才儲備在組織層面上有所保障，從而大大提升了企業(yè)戰(zhàn)略性人才儲備的能力。其次，在現(xiàn)有營銷團隊職級設置的基礎上進行縱向延伸，形成層層遞進式的人才梯隊，這樣就保證了營銷人才結構的豐富性和可持續(xù)發(fā)展，并為員工建立了職業(yè)生涯的發(fā)展通道。同時，在培訓方面采用多角度、全方位的人才開發(fā)辦法，除了傳統(tǒng)的培訓外，還通過導師制等多種方式“速成”人才。

SY公司僅僅用了半年的時間就建立起一支強大的營銷團隊。在這種人才戰(zhàn)略的推動下，公司迅速形成了以制造為基礎、以營銷為驅動的核心競爭優(yōu)勢，力爭在競爭市場上一分高下。至此，再也沒有人說制造業(yè)的人力資源管理只是事務性服務這類風涼話了。

迄今為止，在中國這個人口大國里，勞動力的供給仍舊是令眾多國家羨慕的事情。“荒”的并不是“用工”，而是沒有方法、沒有技巧的“死用”、“濫用”和“蠻用”，同時也是對國家的人口戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略的認識不足。如果說，時代變化了、科技進步了、生活水平提高了、經(jīng)濟又向前邁出一大步了，那么對于那些在用工方式和人才戰(zhàn)略上仍舊處于原地踏步的企業(yè)來說，人才這種資源的荒蕪則是必然的現(xiàn)象。如果說，我們能夠將階段性與結構性的“用工荒”現(xiàn)象視為對自身人才結構和商業(yè)模式不斷優(yōu)化的警示，能夠通過這種“陣痛”去提前預見各種未知的風險，那么企業(yè)就能夠不再隨波逐流，在主宰自身命運的同時，能夠立足于資源的上游，從而利己、利民、利國。