管理方面的幾個概念

1、市場

什么叫市場，如果讓你用最簡單的一句話來說明，也許會感到很困難，但如果用一個公司來表示，卻發(fā)現(xiàn)它是那么的簡單和一目了然：

市場=人+需求+購買力

因此當你在尋找市場的時候，要記住市場是由哪幾個要因組成的。你的產(chǎn)品的潛在客戶群在哪里，結(jié)構(gòu)如何，他們的需求度如何，他們的潛在購買力怎樣，這些都是你在進行市場調(diào)研時必須要了解的信息。

2、判斷

判斷一件事情的時候可能有標準為依據(jù)，也可能沒有現(xiàn)成的標準，特別是對管理來說，一般是沒有標準的，越高層越是如此，因此判斷靠的是什么呢？同樣可以用一個公式來表示：

判斷取決于常識，而

常識=知識+歷練

經(jīng)常聽到討論：到底是經(jīng)驗重要還是知識重要？從以上的公式中可以看到，知識必須也只有和經(jīng)驗相結(jié)合才能發(fā)揮更大的作用，為什么白領比藍領更容易被提拔也基于這個原因，畢竟獲得歷練容易，而獲得知識相對較難。

因此要想上升到更高的層次，就要付出更多的努力來學習知識。這也是終生學習的原因所在。

3、問題

如果問你問題是怎么產(chǎn)生的，你一時可能會回答不上來，認為問題就是不知道的時候就出現(xiàn)了問題。我們不妨也用一個公式來表達：

問題=目標—現(xiàn)實

也就是說問題是因為“差距”也產(chǎn)生的。如果沒有目標或者沒有現(xiàn)實，都不會有問題；如果沒有比較，也不會發(fā)現(xiàn)問題。因此問題是通過目標與現(xiàn)實的比較后出現(xiàn)的。

管理人員的任務就是不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

如何解決問題？我們可以借助“QA七手法”，也可以借助于“PDCA循環(huán)”，當然還有其它的手段。

4、勞資雙方的定位

在日常生活中人們經(jīng)常把勞資雙方看成是對立的兩個面，為何不換個角度看問題呢？自古以來有多少的人都說自己是多么的懷才不遇，說自己是千里馬，世間的伯樂太少了，因此而郁郁終身。如果換個角度看問題，情況可能就完全不一樣了：

我是伯樂，我在尋找千里馬，來展開我的人生生涯——來自《馬到成功》的經(jīng)典名言。

企業(yè)是我的人生舞臺，我借用這個舞臺來展現(xiàn)我的精彩人生，多么的豪邁呀。那些錯過了時間的人看到這句話是否該淚流滿面呢？

雙贏才能和諧。企業(yè)獲得了利潤，你也得到你想得到的東西。因此關(guān)鍵是要找到符合自己需要的企業(yè)服務，這樣才能得到自己想得到的東西。

5、性格與歷史的關(guān)系

不同時代的人有不同時代人的性格，因此就有了“代溝”。同一時代的人同樣會有不同的性格，因此兩個人之間的交流叫“溝通”。

人的性格是因為是有個人的歷史造成的，因為你改變不了歷史，因此你也改變不了性格，因此人們常說“江山易改本性難移”。

這也成了不愿自我改變的人的不變的借口。

一個人的歷史是由自己抒寫的，通過重新規(guī)劃自己的人生軌跡，人的性格可以變得更加的“圓融”的——人的性格是逐漸堆積而成的。

圓融是因為棱角被時間埋掉了，因此“老謀”才能“深算” 。選擇你的生活圈可見是多么的重要。

6、工程師與管理人員的區(qū)別

工程師注重的常常是質(zhì)量，管理人員常常關(guān)心的成本。因此工程師要想成為管理者，就必須要有成本的概念。這也是為什么工程師成為企業(yè)家要比管理人員成為企業(yè)家要來得多得多的原因所在。

現(xiàn)在，在IQ、EQ之后，又多了許多的Q，可見作為技術(shù)人員要想成功，有許多的路要走，但記住，首先要建立起“成本”的概念。企業(yè)是以盈利為目的的。

7、目標的重要性

兩個大學畢業(yè)走出校門的人，一個5年內(nèi)結(jié)婚了，10年后他有了車子、房子和孩子，另一個沒有結(jié)婚，10年后仍然是孑然一身，沒有房子、沒有車子、也沒有孩子。倆人的“財產(chǎn)”一比較，相差幾百萬！為什么會有這么大的差距呢？

目標！正確的目標可以讓你不斷地挖掘你的生命潛能，而不當?shù)哪繕嘶蛘邲]有目標將會使你的潛能隨著時間的流逝而漸漸的泯滅了。

因此對于一個人來說目標越早確立越好，而對于一個企業(yè)來說也是一樣的。一個合適的目標，應該保持20度的仰角。一個不需要努力就能實現(xiàn)的目標，是沒有意義的。

8、目標與計劃的關(guān)系

我們知道，每個目標都要配以一個相應的計劃來實現(xiàn)，因此計劃的制定就顯得異常的重要。

計劃包含：實施的步驟、考核的標準、反饋的途徑和調(diào)整的辦法等內(nèi)容。這就是所謂的“PDCA循環(huán)”。

在一次一次的PDCA循環(huán)中，目標被漸漸地實現(xiàn)，因此目標的實現(xiàn)通常是螺旋式的上升，而不是階梯式的跳躍。而目標的擬訂卻恰恰是階梯式的，跳躍式的，所謂一步一個臺階。

這也是ISO體系能夠被廣泛推崇的原因所在，因此以上就是來自于ISO體系的理念。

9、QC七手法——解決問題的辦法

QC七手法原本是被用于質(zhì)量管理的，現(xiàn)在也被用于企業(yè)的管理——用于解決企業(yè)中存在的比較復雜的問題。其中用得最多的，應該是“魚骨圖”，與之配合使用的則是“腦力激蕩法”。

魚骨圖，顧名思義。魚首是目標，魚尾是現(xiàn)狀，上方的每根魚刺代表存在的每個問題，下方的每根魚刺則對應于上方存在問題的解決辦法。如果所有的問題都能找到根源，并找出解決問題的辦法，目標的實現(xiàn)就指日可待了。

因此在查找問題并擬出解決問題的相應辦法就需要“集思廣益”和“群策群力”了——這就是“腦力激蕩法”。

腦力激蕩法

¨ 四個基本原則：

1) 禁止任何的批評與判斷。

2) 毫無限制與羈絆。

3) 多多益善。

4) 每個創(chuàng)意提出來時，應該考慮是否能和別的創(chuàng)意加以組合或加以改善。

¨ 七個基本要求：

1) 必須明確主題，所要解決的問題應有特殊性，而非一般性的問題。

2) 問題的解決應該靠創(chuàng)意的尋求而不是判斷力的運用。

3) 腦力激蕩會議最理想的參加人數(shù)是12人，最恰當?shù)臅r間是30分鐘。

4) 會前必須先解釋四個基本原則。

5) 讓會議保持非正式、好玩的氣氛，讓與會人員之間充滿友善的競爭氣氛。

6) 鼓勵參加者根據(jù)前一個構(gòu)想，再激發(fā)出別的構(gòu)想，以便造成一連串的連鎖反應。

7) 另外請一個人來記錄所提出的構(gòu)想，但是這個人并不參與腦力激蕩會議的進行。

10、PDCA循環(huán)

一、 目標管理的六個步驟

1) 界定企業(yè)與部門的角色與任務

2) 列舉主要成效區(qū)

3) 尋找并確定足以衡量績效的指標

4) 設定目標

5) 擬定行動計劃（P）

6) 設立控制（C）

二、 增強業(yè)績的PDCA

1) P：計劃——Plan

2) D：執(zhí)行——Do

3) C：控制——Control

4) A：調(diào)整——Adjust

三、 在推動上的問題

1) 不P、不D、更不C——三不政策

2) 對PDCA工作不熱心

3) 對PDCA只做表面工作

4) 很熱心，但不顧P和C——埋頭苦干

5) 擅長P，但對D、C不熟悉——紙上談兵

6) 不做P和D，只做C——事不關(guān)己