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第二環(huán)節(jié)：價(jià)值觀外化至行為和人際互動，并注入組織
事實(shí)上，無論你是否有意識地反省自己的價(jià)值觀，它都會體現(xiàn)在你待人接物、制定執(zhí)行決策的過程中。所以，實(shí)施價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)，需要把修身過程中提升的自我價(jià)值觀反映在日常的管理行為和人際互動中。
這方面，玫琳凱的創(chuàng)始人艾施女士是個(gè)很好的例子。她基于自己的價(jià)值觀，把黃金法則（你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人）帶入公司的管理和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)行為?！拔覀兊拿宽?xiàng)管理決策，都根據(jù)這項(xiàng)黃金法則來制定?！鄙頌轵\的基督教徒，她認(rèn)為自己有使命把愛心和對人的尊重、信任注入組織。艾施女士要求公司的經(jīng)理“在對待所接觸的每一個(gè)人時(shí)，都應(yīng)當(dāng)覺得對方在提醒你：‘讓我覺得自己是重要的’?！?/span>
她贏得了下屬的敬重和追隨。員工說在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”（利潤）和“lost”（虧損），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（愛）。這樣的價(jià)值觀通過她個(gè)人的行為散播開去，玫琳凱在員工說在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”（利潤）和“lost”（虧損），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（愛）。這樣的價(jià)值觀通過她個(gè)人的行為散播開去，玫琳凱在美國和中國都入選最佳雇主也就不奇怪了。玫琳凱的案例進(jìn)入哈佛的原因，就是艾施建立了一個(gè)基于價(jià)值觀的組織并取得卓越績效。她“善于認(rèn)可和欣賞周邊的每個(gè)人，以玫琳凱的方式關(guān)心他人，努力工作，堅(jiān)忍不拔，具有大家庭感和樂施精神?！边@樣創(chuàng)造出了團(tuán)結(jié)、輕松、有凝聚力的公司中國都入選最佳雇主也就不奇怪了。玫琳凱的案例進(jìn)入哈佛的原因，就是艾施建立了一個(gè)基于價(jià)值觀的組織并取得卓越績效。她“善于認(rèn)可和欣賞周邊的每個(gè)人，以玫琳凱的方式關(guān)心他人，努力工作，堅(jiān)忍不拔，具有大家庭感和樂施精神?！边@樣創(chuàng)造出了團(tuán)結(jié)、輕松、有凝聚力的公司文化，取得了優(yōu)秀的業(yè)績。艾施自己總結(jié)說，由于“樹立了這些價(jià)值觀，員工樂意在團(tuán)隊(duì)中工作、貢獻(xiàn)，以公司使命----豐富女性團(tuán)隊(duì)中工作、貢獻(xiàn)，以公司使命----豐富女性人生為榮，把個(gè)人事業(yè)與公司發(fā)展結(jié)為整體，哪怕是對于那些超出本職的任務(wù)，也樂于承擔(dān)?！?/span>
華人首富李嘉誠一直把“誠信”視為天條。當(dāng)年他決定在倫敦出售持有的香港電燈集團(tuán)公司股份的10%，卻獲知香港電燈即將公布獲得豐厚利潤的財(cái)務(wù)報(bào)告，李嘉誠的助手建議他暫緩出售，以獲得更好的盈利，但李嘉誠卻堅(jiān)持按原計(jì)劃出售，他說“還是留些好處給買家，將來再配售會順利點(diǎn)，香港電燈集團(tuán)公司股份的10%，卻獲知香港電燈即將公布獲得豐厚利潤的財(cái)務(wù)報(bào)告，李嘉誠的助手建議他暫緩出售，以獲得更好的盈利，但李嘉誠卻堅(jiān)持按原計(jì)劃出售，他說“還是留些好處給買家，將來再配售會順利點(diǎn)，賺錢并不難，難的是保持良好的信譽(yù)?！彼膬r(jià)值觀是“在與合作伙伴合作時(shí)，如果拿10%的利潤是公正的，拿11%也可以，但是我只拿9%，這樣以后才有更多的機(jī)會?！蓖萍杭叭说膬r(jià)值觀，為李嘉誠的商業(yè)王國奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 第三環(huán)節(jié)：把價(jià)值觀外化到組織層面
企業(yè)核心價(jià)值觀是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀的“組織化改寫”，而組織的愿景又同其價(jià)值觀息息相關(guān)的。如圖1所示，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過三個(gè)途徑——愿景溝通、企業(yè)文化和管理制度，把核心價(jià)值觀外化到組織的各個(gè)角落，最終形成下屬和員工的自我管理。
國內(nèi)的華旗資訊在10多年里保持了60％的成長率，從幾個(gè)人的小企業(yè)到全球布點(diǎn)并打造“愛國者”品牌，創(chuàng)始人馮軍認(rèn)為，這同他信奉的“六贏”價(jià)值觀有很大關(guān)系。他理解的“六贏”，就是大眾、代理、員工、公司、供方和品牌，創(chuàng)始人馮軍認(rèn)為，這同他信奉的“六贏”價(jià)值觀有很大關(guān)系。他理解的“六贏”，就是大眾、代理、員工、公司、供方和社會共贏。任何決策這六方缺一不可。只有這六方都獲得了合理的利益和長期發(fā)展機(jī)會，公司才能走上良性循環(huán)的道路。
馮軍非常感謝六贏，“六贏不僅僅是企業(yè)的核心，也成了我個(gè)人的信仰，就像看皇歷一樣，每做一件事就會對照一下，看是否符合六贏，只是四贏、五贏的堅(jiān)決不做?！碑?dāng)華旗在戰(zhàn)略上受到誘惑時(shí)，堅(jiān)持用“六贏”理念去判斷。凡是達(dá)不到六贏的，即使一時(shí)能賺到錢，早晚也會變成陷阱?！氨热缟蟼€(gè)世紀(jì)90年代，中關(guān)村一度流行做水貨生意，覺得來錢快，像我們這樣做實(shí)業(yè)太辛苦。我們用六贏來分析，覺得水貨是除了社會之外的五贏，遲早會出問題，就堅(jiān)決不做。如今，當(dāng)年那些企業(yè)都已經(jīng)消失不見了?！?/span>
在企業(yè)中，馮軍將六贏的理念灌輸?shù)狡髽I(yè)的戰(zhàn)略決策、管理層會議、日常業(yè)務(wù)運(yùn)營、員工培訓(xùn)等各個(gè)層面，成為管理層共同的信條。“做任何事情都要考慮六方利益，但凡有可能發(fā)生矛盾的事情都不做。這好像降低了效率，但有積累效應(yīng)，只要和諧，今天做的事情，對明天來講就是積累。這樣壘金字塔比較累，但不會有風(fēng)險(xiǎn)，中國是培訓(xùn)等各個(gè)層面，成為管理層共同的信條?！白鋈魏问虑槎家紤]六方利益，但凡有可能發(fā)生矛盾的事情都不做。這好像降低了效率，但有積累效應(yīng)，只要和諧，今天做的事情，對明天來講就是積累。這樣壘金字塔比較累，但不會有風(fēng)險(xiǎn)，中國是地震的多發(fā)區(qū)，大廈經(jīng)常毀于頃刻?！?/span>
管理學(xué)大家O’Reilly和Pfeffer深入研究了一些典范型企業(yè)，如西南航空、CISCO等，之后出版了一本《隱藏的價(jià)值》。他們提出，偉大的公司不在于擁有最頂尖的人才，而在于如何構(gòu)建一個(gè)良好的組織，使普通人也能達(dá)成非凡的成績。在他們總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)中，第一條就是“以價(jià)值觀和文化為本”，而“只有價(jià)值觀本身是不夠的，還需要兩條：首先，高層管理者必須真正相信這些價(jià)值觀，其次，組織的價(jià)值觀和管理實(shí)踐必須很好的匹配?！币?/span>HR管理實(shí)踐為例，這些人才，而在于如何構(gòu)建一個(gè)良好的組織，使普通人也能達(dá)成非凡的成績。在他們總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)中，第一條就是“以價(jià)值觀和文化為本”，而“只有價(jià)值觀本身是不夠的，還需要兩條：首先，高層管理者必須真正相信這些價(jià)值觀，其次，組織的價(jià)值觀和管理實(shí)踐必須很好的匹配?！币?/span>HR管理實(shí)踐為例，這些成功公司都在六個(gè)環(huán)節(jié)上與價(jià)值觀有良好的吻合：價(jià)值觀、文化和戰(zhàn)略的銜接；招募適合公司文化的人才；投資于人；共享信息；基于團(tuán)隊(duì)的工作體系；相應(yīng)的回報(bào)體系。 第四環(huán)節(jié)：把價(jià)值觀注入組織DNA，影響內(nèi)外部人員
這是價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的最高境界，讓組織承載優(yōu)質(zhì)價(jià)值觀，獨(dú)立于領(lǐng)導(dǎo)人而存在，并影響更多的內(nèi)外部人士?；萜展緞?chuàng)始人之一帕卡德去世時(shí)，其同伴休利特評價(jià)說：“對于公司，他在身后留下的最大貢獻(xiàn)是一套源自他個(gè)人信念的道德標(biāo)準(zhǔn)，這套理念從1938年提出后就一直引導(dǎo)著公司。它包括對個(gè)人的深切尊敬，對質(zhì)量和可靠性的追求，對社會責(zé)任的承擔(dān)(帕卡德把自己價(jià)值43億美金的惠普 股票捐贈給福利基金會)，還包括公司存在是為了改善人民的福祉、促進(jìn)人類進(jìn)步、做出技術(shù)貢獻(xiàn)的理念?！?/span>
這些理念經(jīng)過數(shù)次修改，并在實(shí)踐中制定了許多具體規(guī)劃和辦法，最終形成了廣為人知的“HP WAY(惠普之道)”。惠普之道幫助惠普從車庫 創(chuàng)業(yè)時(shí)的538美元資產(chǎn)，成長為2006年?duì)I業(yè)額917億美元的全球最大IT公司，并且融入了組織運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)。在創(chuàng)始人故去多年之后，惠普之道依然發(fā)揮著重大的影響力。同時(shí)，惠普為整個(gè)IT界培養(yǎng)了大量的經(jīng)理人才，他們?nèi)テ渌竞?，也帶入了惠普之道的精神，其影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了惠普公司的邊界，有人認(rèn)為“HP WAY defines a model for American businesses”（惠普之道為美國商業(yè)樹立了一個(gè)典范）。這是價(jià)值觀型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)絕佳案例。
有意思的是，價(jià)值觀過程的四個(gè)步驟，同我國傳統(tǒng)文化提倡的“修身、齊家、治國、平天下”能夠一一對應(yīng)，有很高的共通性。張瑞敏在為《基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)》一書所寫的序言中，也提到了給海爾注入創(chuàng)新的價(jià)值觀“并非易事，首先需要領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人具有這樣的價(jià)值觀，更要得到全體員工的認(rèn)同?！睆埲鹈舭训玫秸J(rèn)同的過程分成“播種、共享、基因”三個(gè)階段：在海爾創(chuàng)業(yè)初期，“由質(zhì)量事故的責(zé)任人親手砸毀76臺不合格冰箱，采用這種震撼力的做法，把‘注重質(zhì)量’這粒 種子培植到員工心中”；之后，在員工們自發(fā)為提高質(zhì)量做了很多小革新后，海爾以發(fā)明者的名字為成果進(jìn)行命名，“使得這種價(jià)值觀成為共享的氛圍”；之后，又設(shè)計(jì)市場鏈的管理模式，“把員工的價(jià)值體現(xiàn)在市場上為用戶創(chuàng)造的價(jià)值中，使得他們主動進(jìn)行創(chuàng)新，把創(chuàng)新的價(jià)值觀體現(xiàn)在每個(gè)員工的成長基因中”。
價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的要點(diǎn)
價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)的旅程，而不是一個(gè)特定的終點(diǎn)。在實(shí)施價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的過程中，還有幾個(gè)要點(diǎn)需要說明：
不是最高領(lǐng)導(dǎo)的專利
上面我們以企業(yè)創(chuàng)始人或CEO的視角出發(fā)，談了價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的步驟。但這并不意味著，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才可以使用價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)。價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)是一種領(lǐng)導(dǎo)和下屬的相互關(guān)系，它存在于企業(yè)的各個(gè)層級，包括沒有職務(wù)隸屬關(guān)系的兩個(gè)員工之間，也可能有這種基于價(jià)值觀的 領(lǐng)導(dǎo)力。
對一些中層經(jīng)理來說，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)是可以從自己能夠影響的組織范圍內(nèi)開始施行的。我們在企業(yè)中也會發(fā)現(xiàn)，不同的部門、甚至不同的小組之間會有不同的氣氛、文化和工作作風(fēng)。部門領(lǐng)導(dǎo)對此有很大的決定作用。美國一些實(shí)施價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，在組織層面有組織的“使命宣言”，回答“我們這個(gè)組織為什么存在”，到了部門層面，甚至個(gè)人層面，也有自己的“使命宣言”和實(shí)施體系，這樣互相聯(lián)接，產(chǎn)生合力。
價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)還可能自下而上。比如，我們?yōu)橐患胰蝾I(lǐng)先的 金融機(jī)構(gòu)的香港分公司提供了數(shù)年的金融機(jī)構(gòu)的香港分公司提供了數(shù)年的咨詢。起初，我們先在中層經(jīng)理推動價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐，得到了廣泛的認(rèn)可。之后，中層經(jīng)理要求企業(yè)重新界定組織使命和價(jià)值觀，高層經(jīng)理也由此請我們把價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)入高層團(tuán)隊(duì)，改變了整個(gè)企業(yè)的精神面貌，提升了企業(yè)績效。
需要匹配的系統(tǒng)
如同我們前面提到的7S體系，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)不是孤立的“一招就靈”，它需要組織層面很多要素的支持和配合：企業(yè)文化、管理制度，戰(zhàn)略決策、HR體系等等。我們此前的一項(xiàng)實(shí)證研究也證實(shí)了CEO價(jià)值觀、企業(yè)的HR體系、企業(yè)文化的匹配效應(yīng)：在三者都以人為本時(shí)，中層經(jīng)理的組織承諾和工作投入最高。當(dāng)只有單一的要素時(shí)，這個(gè)效應(yīng)就不明顯了。
不是速效解藥
價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)不是立竿見影、藥到病除的“處方”，它涉及到領(lǐng)導(dǎo)和員工的內(nèi)心深處。需要耐心和堅(jiān)持，才能見到效果。本質(zhì)上，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)回答了關(guān)于“意義”的拷問，在當(dāng)前的工作場所，人們越來越多的開始從“work for money”（為錢而工作）向“work for meaning”（為人生的意義）過渡，讓員工看到自己工作的意義，使得工作超越謀生的手段，變成了一種calling（召喚），為社會提供服務(wù)的渠道，最終達(dá)成“自我管理”，釋放出員工的潛能。
修煉價(jià)值觀對領(lǐng)導(dǎo)者的自我成長提出了要求。對此，在個(gè)人發(fā)展領(lǐng)域很有影響的Stephen Covey提出了“全人模式”，即每個(gè)人都有四個(gè)方面的需求：身體、心理、頭腦和靈性。一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)人，每天至少要用1個(gè)小時(shí)在自己這四個(gè)方面的更新上。比如運(yùn)動、和家人在一起、讀書、心靈反思等等。能自我更新的領(lǐng)導(dǎo)人，會把生命力和能量帶到組織中去。
價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個(gè)好老師
價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)單向的灌輸系統(tǒng)，而是雙向的互動。價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)能把工作任務(wù)和對人的培養(yǎng)整合起來，使得下屬在完成工作的同時(shí)，自身也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在別人看來，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)一定是個(gè)好老師。阿里巴巴的CEO馬云是典型的價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)者，他相信“公司如果只以賺錢為目的是做不大的，只有以使命為驅(qū)動才有可能做大，要有使命感和價(jià)值觀”。在數(shù)次創(chuàng)業(yè)失敗后，原來的團(tuán)隊(duì)成員放棄了去外企掙高薪的機(jī)會，追隨他回杭州創(chuàng)辦阿里巴巴?；仡檮?chuàng)業(yè)歷程，馬云認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)要訣是“要讓你的員工為大家的共同目標(biāo)和價(jià)值觀打工，而不是為你打工?！?/span>
馬云相信，“好的領(lǐng)導(dǎo)者一定具有好老師的特質(zhì)，愿意教別人，樂于分享自己的心得、經(jīng)驗(yàn)和使命感，是既能不斷充實(shí)自己又能激發(fā)別人潛能的人?！彼X得一個(gè)領(lǐng)袖和一個(gè)經(jīng)理人之間的區(qū)別是：經(jīng)理人眼光看出去是‘這個(gè)人怎么樣，這個(gè)不好那個(gè)不好’；而領(lǐng)導(dǎo)看的是員工的潛力：‘這個(gè)人這方面很好，怎么把這個(gè)潛力發(fā)揮出來’。”
一位 財(cái)經(jīng)記者回憶王石和周正毅二者的不同之處時(shí)說到，采訪王石時(shí)，他談得最多的是“萬科除了自己的發(fā)展，怎樣為財(cái)經(jīng)記者回憶王石和周正毅二者的不同之處時(shí)說到，采訪王石時(shí)，他談得最多的是“萬科除了自己的發(fā)展，怎樣為行業(yè)的健康做些事？”，以及“怎樣在城市化改造的過程里保護(hù)好古建筑？”而周正毅接受采訪時(shí)，在抱怨“《福布斯》富豪榜把我的排名弄低了。”企業(yè)家寧高寧也評論說，萬科與同時(shí)代深圳誕生的無數(shù)企業(yè)一樣，只是一顆小的種子，但這不是一個(gè)草種子，而是一顆樹種子。兩類種子的外觀差別不大，其中的基因卻截然不同，這個(gè)決定性的基因就是領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們，你有沒有思考過自己的價(jià)值觀？在你的企業(yè)或部門里，你種下的是草種子還是樹種子？ |
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