[原創(chuàng)]從現(xiàn)代項目管理體系的角度看ERP實施項目管理

一直在思索公司現(xiàn)有的實施方法論體系和現(xiàn)代項目管理體系的結(jié)合問題。最近在看一些項目管理的書籍，希望對自己把控項目有一些啟發(fā)。

從 原理上來說，ERP實施項目符合現(xiàn)代項目管理對項目的定義：為達成某一具體目標(biāo)而付出的一次性、臨時性努力。對于ERP 項目來說，目標(biāo)很明顯，就是ERP系統(tǒng)的成功上線。無論是軟件供應(yīng)商，還是實施方，還是客戶方，其對項目的投入都是一次性的，反復(fù)的投入勢必帶來項目的延 期和效果期望值的不符合。

現(xiàn)代項目管理將項目管理區(qū)分為9大部分：整體管理，范圍管理，時間（進度）管理，質(zhì)量管理，成本管理，人力資源管理，風(fēng)險管理，溝通管理，采購管理。

對 于一個ERP實施項目來說，項目的第一個問題就是范圍問題，這也是在很多的項目在開始階段就已經(jīng)埋下失敗種子的典型案例。項目伊始，通常在范圍上是很模糊 的，需要通過逐步的認(rèn)識與溝通，才能精確描述項目的范圍。項目的范圍問題，核心就是項目的目標(biāo)問題。項目為什么存在？ 對于一個ERP項目來說，目標(biāo)可以從兩個方面來描述：從軟件方來說，就是客戶購買模塊的成功應(yīng)用，上線；從客戶方來說，就是客戶的需求，或者說相關(guān)業(yè)務(wù)流 程通過規(guī)范的調(diào)整和梳理，在軟件中實現(xiàn)。 客戶購買的模塊很好說，關(guān)鍵是客戶的流程范圍，這也是很難界定之處。為什么說業(yè)務(wù)流程一定要經(jīng)過調(diào)整和梳理呢？分析客戶在上ERP系統(tǒng)之前的業(yè)務(wù)狀況，一 定是因為業(yè)務(wù)的驅(qū)動才導(dǎo)致了客戶需要購買ERP軟件來幫助管理業(yè)務(wù)，而ERP系統(tǒng)，特別是一套成熟的ERP套件，一定是有其規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程的。選擇 購買成熟ERP軟件的客戶，其實已經(jīng)選擇了一條規(guī)范業(yè)務(wù)的道路：將自己的業(yè)務(wù)流程“套”進ERP系統(tǒng)，并依賴于ERP系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)的擴張和發(fā)展。這與另外 的定制開發(fā)的道路是完全不一樣的。所以選擇成熟ERp套件的用戶，在實施ERP時必然面臨流程調(diào)整的問題。項目范圍/目標(biāo)的精細確定，通常是在實施顧問完 成和客戶項目組的溝通后才能有一個明確的規(guī)定，而實施顧問開始的調(diào)研，通常都是從客戶購買的模塊范圍為起點來開始的；

解決了項目的范圍/目 標(biāo)問題，接下來就是項目的時間進度問題，也就是我們通常說的“計劃”。有兩點需要解釋，首先，確定范圍/目標(biāo)之后，其實還有一項非常重要的工作，也可以說 是對實施范圍的外延，就是對目標(biāo)進行分解，所謂的WBS(work  breakdown structure)，就是將目標(biāo)分解至可以執(zhí)行的工作包，或者叫任務(wù)。這是制定項目時間計劃、人力資源計劃的 基礎(chǔ)。對于關(guān)鍵任務(wù)的交付標(biāo)志，就是我們所說的階段里程碑。其次是計劃問題，個人認(rèn)為對計劃的理解有兩個層面：俠義的層面，就是指時間計劃；而廣義的計 劃，就項目而言，其實包含項目各項要素的管理計劃：目標(biāo)管理計劃，時間進度計劃；人力資源管理計劃；溝通計劃等等。建立在ＷＢＳ基礎(chǔ)之上的時間計劃，是規(guī) 定項目要在何時間達成何種階段目標(biāo)，直至項目的最終目標(biāo)實現(xiàn)。從這個意義來說，實施方法論規(guī)定的實施各個階段的分工（項目規(guī)劃、藍圖設(shè)計、系統(tǒng)建設(shè)、切換 準(zhǔn)備、系統(tǒng)切換等等）就是對項目目標(biāo)的WBS分解。

時間問題解決之后，就是人力資源的保障問題，也就是人力資源的需求計劃?；旧?，在安排項目計劃時，項目的時間計劃、人力資源計劃、質(zhì)量計劃以及成本計劃都應(yīng)該是同步綜合考慮的問題。在描述的時候只能分開來描述..