先行者、整合者、主導(dǎo)者——藍(lán)星成長的戰(zhàn)略邏輯

　　柯銀斌 北京大學(xué)管理案例研究中心

　　康榮平 中國社會科學(xué)院研究員

　　上個世紀(jì)80年代，藍(lán)星集團(tuán)總經(jīng)理任建新及其團(tuán)隊開拓了中國的工業(yè)清洗市場。隨后，藍(lán)星以整合者的姿態(tài)進(jìn)入化工新材料行業(yè)，成為新格局中的領(lǐng)航者。2005年后，藍(lán)星通過三次大規(guī)模的跨國并購，奠定了自己在化工新材料行業(yè)的主導(dǎo)者地位。在機(jī)會、資源和能力共同推動的企業(yè)成長過程中，藍(lán)星集團(tuán)成長的戰(zhàn)略邏輯躍然紙上。

　　“黑石”激起千層浪。作為一家全球領(lǐng)先的 資產(chǎn)管理公司及金融咨詢服務(wù)提供商，美國黑石集團(tuán)在中國的首筆投資可能花落中國藍(lán)星(集團(tuán))總公司(以下簡稱“藍(lán)星集團(tuán)”)。一向低調(diào)的藍(lán)星集團(tuán)頓時成為焦點。

　　藍(lán)星清洗(12.29,0.21,1.74%)：從先行者到領(lǐng)導(dǎo)者(1984~1995)

　　先行者的起點

　　藍(lán)星集團(tuán)是中國工業(yè)清洗業(yè)的先行者和化學(xué)清洗技術(shù)的開創(chuàng)者。1984年9月，在中國西北的古城蘭州，“化工部化工機(jī)械研究院化學(xué)清洗公司”成立，時任院團(tuán)委書記的任建新出任總經(jīng)理，這就是中國第一家專業(yè)化的工業(yè)清洗公司，并且開創(chuàng)了化學(xué)清洗的新時代。

　　1984年以前的中國工業(yè)企業(yè)設(shè)備清洗工作都是由本企業(yè)完成的，市場上并沒有提供專業(yè)清洗服務(wù)的企業(yè)，藍(lán)星是中國第一家；某些從國外引進(jìn)的大型設(shè)備的開車前清洗任務(wù)，主要由外國清洗公司承擔(dān)，而外國清洗公司主要采用物理技術(shù)，藍(lán)星是中國化學(xué)清洗技術(shù)的開創(chuàng)者。

　　一項技術(shù)、七個半人、一間工棚、一萬元借款、一輛“大篷車”是任建新和藍(lán)星集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的資源起點。“一項技術(shù)”就是原化工部化工機(jī)械研究院于1979年通過化工部技術(shù)鑒定的，1981年榮獲國家發(fā)明獎的Lan5-硝酸酸洗緩蝕劑；“七個半人”是任建新帶領(lǐng)6名共青團(tuán)員和1名兼職會計；“一萬元借款”是任建新以自家財產(chǎn)為抵押從研究院借來的。

　　任建新及其團(tuán)隊利用現(xiàn)有技術(shù)成果，通過科技成果商業(yè)化的方式創(chuàng)業(yè)并開拓市場，在當(dāng)時是非常少見的。那個時期的國有企業(yè)正在忙于引進(jìn)外國設(shè)備和技術(shù)，生產(chǎn)中國市場需要的產(chǎn)品；民營企業(yè)主要活躍在流通領(lǐng)域，利用國內(nèi)外、省內(nèi)外的產(chǎn)品差價挖潛“第一桶金”。大多數(shù)企業(yè)的成長處在“貿(mào)工技”的“貿(mào)易與分銷”階段，例如聯(lián)想等，生產(chǎn)型企業(yè)主要生產(chǎn)“替代進(jìn)口”的產(chǎn)品，例如萬向集團(tuán)等，只有極少數(shù)企業(yè)依靠自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)開拓市場，例如北大方正、三九制藥廠等。

　　成為領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略行動

　　先行者不一定能成為領(lǐng)導(dǎo)者，還有可能成為“先烈”。要想成為領(lǐng)導(dǎo)者，先行者必須采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。從藍(lán)星這個階段的主要戰(zhàn)略行動來看，任建新掌握了先行者戰(zhàn)略的精髓(盡管他在藍(lán)星成立20周年時，曾對記者說，他并無超人的戰(zhàn)略眼光，創(chuàng)業(yè)的成功主要是基于一種樸素的想法。)這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　一切以客戶滿意為目標(biāo)。1984年的西寧市防疫站茶爐清洗，全體人員通宵工作；1986年的南京揚(yáng)子乙烯裝置清洗，在酷暑中奮斗19天，提前完工；1987年的山西化肥廠合成氨裝置清洗，在接到電話后，全體人員一天內(nèi)趕到現(xiàn)場；以及美國軍用機(jī)場清洗工作中的各種努力，都只有一個目標(biāo)：實現(xiàn)客戶的預(yù)期，超越客戶的期望，讓客戶滿意。

　　不斷開發(fā)和引進(jìn)新技術(shù)和新產(chǎn)品。在Lan5的基礎(chǔ)上，藍(lán)星開發(fā)出Lan826多用酸洗緩蝕劑，化學(xué)清洗技術(shù)隨之發(fā)生突飛猛進(jìn)的飛躍。藍(lán)星開發(fā)的系列清洗技術(shù)，榮獲了化工部科技進(jìn)步一等獎，國家科技進(jìn)步二等獎，并被列入國家科技成果重點推廣計劃。在自主開發(fā)的同時，藍(lán)星又先后與美國、英國、日本、法國、澳大利亞、烏克蘭等20多個國家和地區(qū)的清洗廠家建立了技術(shù)合作與交流的關(guān)系，引進(jìn)了高壓射流清洗技術(shù)、Pig清洗技術(shù)、空氣爆破清洗技術(shù)、管道快速凍堵修復(fù)技術(shù)、管道測漏技術(shù)等一系列物理清洗技術(shù)。這使藍(lán)星成為世界上擁有清洗技術(shù)門類最齊全、清洗綜合應(yīng)用能力最強(qiáng)的專業(yè)清洗公司。

　　藍(lán)星在綜合清洗技術(shù)上占據(jù)了國際清洗行業(yè)的制高點，為公司成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位鑒定了堅實的基地。

　　引領(lǐng)后來者，共同做大市場。以“規(guī)模化技術(shù)轉(zhuǎn)讓”、技術(shù)轉(zhuǎn)讓與推廣一體化的“交鑰匙工程”等合作方式“主動扶持競爭對手”，與本土的后來企業(yè)共同做大中國的工業(yè)清洗市場。到1995年，受讓藍(lán)星清洗技術(shù)的工業(yè)清洗公司有上千家，這些本土企業(yè)在藍(lán)星的影響和帶動下，使中國工業(yè)清洗市場逐漸形成，規(guī)模日益擴(kuò)大。

　　與外國先行企業(yè)展開競爭。1986年，通過公開競標(biāo)方式，承接了揚(yáng)子30萬噸乙烯、45萬噸芳烴裝置開車前的系統(tǒng)清洗，打破了大型成套引進(jìn)裝置的清洗由外國人壟斷的局面；1987年藍(lán)星承接了由德國某公司清洗失敗的國家重點工程山西化肥廠的30萬噸合成氨裝置，清洗工作取得圓滿成功。藍(lán)星成立4年后的1988年，由于藍(lán)星的市場競爭優(yōu)勢明顯(主要體現(xiàn)在服務(wù)質(zhì)量、時間保證和低價格上)，來自外國的清洗企業(yè)全部退出中國市場，并且一直持續(xù)至今。

　　主要承接工程量大、難度最大的清洗業(yè)務(wù)。1988年之后，藍(lán)星包攬了國家“七五”、“八五”及“九五”期間從國外引進(jìn)所有石油、石化、化工、有色冶金、電力的大型成套裝置及其他大型引進(jìn)裝置的開車前清洗業(yè)務(wù)；1992年承接長距離輸油管線清洗項目，為國家節(jié)約管道重建費(fèi)用數(shù)十億元，在清洗管道海拔最高和一次清洗距離最長的兩項指標(biāo)中創(chuàng)造了兩項世界記錄；1993年，不停車清洗從國外引進(jìn)的“亞洲第一爐”的閃速冶煉爐，為客戶避免了數(shù)十萬元的經(jīng)濟(jì)損失；1994年承接美國南加州地區(qū)某美軍機(jī)場輸油系統(tǒng)清洗，獲得很高的評價，這標(biāo)志著藍(lán)星清洗走向世界。

　　到1995年，藍(lán)星公司成為中國工業(yè)清洗市場的領(lǐng)導(dǎo)者，“藍(lán)星”成為工業(yè)清洗的代名詞。藍(lán)星擁有1500名員工，固定資產(chǎn)億元以上，年產(chǎn)值7800萬元。在全國擁有388家分公司，17家中外合資企業(yè)，從業(yè)人員3萬多人，年產(chǎn)值達(dá)4億元，在全國工業(yè)清洗市場上的份額達(dá)到90%以上，并在日本、美國、印尼、烏克蘭等國成立了分公司，進(jìn)入海外市場。擁有19項國際領(lǐng)先的清洗技術(shù)，開發(fā)出了許多在國內(nèi)外領(lǐng)先的新技術(shù)、新裝備，為國家創(chuàng)造了綜合效益上百億元的中國現(xiàn)代清洗的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)，同時擁有年生產(chǎn)能力1萬噸，可生產(chǎn)156種工業(yè)和民用清洗劑產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。

　　從先行者到領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略邏輯

　　藍(lán)星的第一個10年，是開創(chuàng)中國工業(yè)清洗市場并成為領(lǐng)導(dǎo)者的10年，顯示出許多與眾不同的特質(zhì)，這些特質(zhì)主要體現(xiàn)在創(chuàng)新機(jī)會、自主技術(shù)資源、企業(yè)家精神資源和成長能力三類要素上，它們之間的匹配與組合，形成了藍(lán)星集團(tuán)在這個成長階段獨特的戰(zhàn)略邏輯。

　　創(chuàng)造一個全新的市場機(jī)會。在1998年以前，中國總體上處在短缺經(jīng)濟(jì)時期，由轉(zhuǎn)型帶來的空白市場機(jī)會不斷出現(xiàn)，中國絕大多數(shù)企業(yè)是在抓住這些轉(zhuǎn)型市場機(jī)會而成長起來的，產(chǎn)品只要生產(chǎn)出來或者加上一些銷售手段就可以銷售出去，從而獲取可觀的利潤回報。但是，藍(lán)星并不是這樣，工業(yè)清洗市場在藍(lán)星之前并不存在，是藍(lán)星開創(chuàng)了這個新的市場。在創(chuàng)新市場中成長，而不是在轉(zhuǎn)型市場、模仿市場中成長，是藍(lán)星戰(zhàn)略邏輯的起點。

　　自主技術(shù)資源的開發(fā)利用。與轉(zhuǎn)型市場、模仿市場相對應(yīng)，中國大多數(shù)企業(yè)主要依靠進(jìn)口外國生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，再加上中國的低成本人力資源獲得較快地成長。還有不少企業(yè)是利用政府的政策資源和人脈關(guān)系資源，獲取其它企業(yè)無法得到的行政許可和緊缺物資來賺取利潤。藍(lán)星則與眾不同，主要利用自主的技術(shù)資源，通過科技成果的商業(yè)化方式，不斷開發(fā)自主化學(xué)清洗技術(shù)，輔以引進(jìn)外國的物理清洗技術(shù)，形成完整的自主技術(shù)體系。近幾年提倡的自主技術(shù)創(chuàng)新，在20多年前的藍(lán)星早已存在。正是自主技術(shù)資源的開發(fā)與利用、轉(zhuǎn)讓與推廣，藍(lán)星才得以從先行者成為領(lǐng)導(dǎo)者。

　　企業(yè)家資源的作用與發(fā)揮。中國科研機(jī)構(gòu)開發(fā)的科技成果并不少，但真正實現(xiàn)商業(yè)化、市場化和產(chǎn)業(yè)化的科技成果卻寥寥無幾，主要原因在于缺乏企業(yè)家資源。作為企業(yè)家的任建新，是藍(lán)星成長戰(zhàn)略邏輯中的核心資源。當(dāng)了解到我國“六五”計劃期間，每年增產(chǎn)原煤850萬噸，而每年因鍋爐等換熱設(shè)備結(jié)垢所造成的原煤損耗竟高達(dá)1750萬噸。任建新的第一個反應(yīng)就是“要做點事”。以這種“興業(yè)報國”的創(chuàng)業(yè)精神為動力，任建新及其團(tuán)隊把自主的技術(shù)資源與創(chuàng)新的市場機(jī)會結(jié)合起來，開創(chuàng)出中國工業(yè)清洗市場，藍(lán)星成為其中的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　在成長中不斷形成企業(yè)能力。企業(yè)能力是開發(fā)、獲取、利用和配置各種資源去滿足市場機(jī)會中客戶需求的本領(lǐng)，企業(yè)資源是基礎(chǔ)，為客戶創(chuàng)造價值是目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的主要能力，都是在不斷成長的過程中形成和提高的，藍(lán)星也是這樣。從第一個10年的歷程和業(yè)績來看，到1995年藍(lán)星形成了以下的基本能力：科技成果轉(zhuǎn)化、推廣與持續(xù)的技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)能力；客戶開發(fā)、服務(wù)及關(guān)系管理能力；工業(yè)清洗業(yè)務(wù)的一體化能力，包括產(chǎn)品、設(shè)備、技術(shù)和服務(wù)等；與外國競爭對手同臺競標(biāo)的能力；引進(jìn)技術(shù)、合資合作的國際化能力；以蘭州為總部，分公司遍布全國，為全國各地客戶提供高質(zhì)量清洗服務(wù)的能力。

　　這些在市場競爭與合作中形成并不斷提高的企業(yè)能力，不僅是藍(lán)星從中國工業(yè)清洗市場的先行者成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素，而且還為藍(lán)星集團(tuán)的下一個階段的成長奠定了基礎(chǔ)。

　　中國化工新材料：從整合者到領(lǐng)航者(1996~2004)

　　1996年，藍(lán)星集團(tuán)總部從蘭州遷到北京，預(yù)示著全國性生產(chǎn)和經(jīng)營的開始；公司體制從國有獨資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閲歇氋Y集團(tuán)公司及其控股的上市公司，為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略做好組織結(jié)構(gòu)準(zhǔn)備；業(yè)務(wù)范圍從工業(yè)清洗產(chǎn)品生產(chǎn)和清洗服務(wù)，轉(zhuǎn)型為以工業(yè)清洗和化工新材料為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營。

　　在化工新材料領(lǐng)域，藍(lán)星集團(tuán)是以整合者的角色進(jìn)入的。在藍(lán)星之前，化工新材料行業(yè)比較分散，有些企業(yè)處在瀕臨破產(chǎn)，有些生產(chǎn)能力并未充分發(fā)揮。藍(lán)星集團(tuán)進(jìn)入之后，對眾多企業(yè)進(jìn)行重組和整合，藍(lán)星集團(tuán)成為新格局中的領(lǐng)航者。

　　整合者的能力起點

　　藍(lán)星集團(tuán)成為中國化工新材料行業(yè)的整合者，其企業(yè)能力的起點是其在工業(yè)清洗市場中形成的能力要素及其延伸。這種能力之所以能夠延伸，首先因為化學(xué)清洗與化工新材料是化學(xué)工業(yè)的不同分支行業(yè)，具有一定的共性；其次，藍(lán)星曾為許多化工企業(yè)提供過清洗服務(wù)，對設(shè)備的工藝流程有天生的悟性，用任建新的話說：“工程學(xué)是一門藝術(shù)，見多了，自然就能感覺到其中的韻律。”

　　整合者的戰(zhàn)略行動

　　1996年至2003年，藍(lán)星集團(tuán)成功實施了4次較大規(guī)模的兼并整合：第一次是1995—1999年，以承擔(dān)債務(wù)方式整合了10多家化工企業(yè)；第二次是1999—2000年，國家科研院所改制時，藍(lán)星接收了5家科研院所；第三次是2001年，接收了39家軍隊保障性企業(yè)；第四次是2002—2003年，兼并、接收了8家石化企業(yè)。這些瀕臨破產(chǎn)的國有困難企業(yè)，在藍(lán)星集團(tuán)的整合下都擺脫了困境，部分企業(yè)還成為本行業(yè)的龍頭企業(yè)。藍(lán)星的整合為何能夠成功？

　　主動物色目標(biāo)。“藍(lán)星集團(tuán)在兼并發(fā)展中沒走一點彎路，因為都是從市場中主動物色兼并對象，始終執(zhí)著地圍繞一個清晰的主業(yè)目標(biāo)，就是瞄準(zhǔn)化工新材料這一國際新興產(chǎn)業(yè)，把優(yōu)勢做足做強(qiáng)。”任建新如是說。

　　進(jìn)入新行業(yè)一般有新建、并購、聯(lián)盟三種方式。藍(lán)星選擇以并購整合方式進(jìn)入化工新材料行業(yè)，主要原因在于：中國已有不少國有企業(yè)擁有化工新材料生產(chǎn)的潛在能力，大都引進(jìn)了當(dāng)時最先進(jìn)的技術(shù)和生產(chǎn)裝置，但是因為沒有連續(xù)引進(jìn)，技術(shù)大多沒有開發(fā)到位，他們只具有很大的潛力。

　　導(dǎo)入藍(lán)星企業(yè)文化和管理機(jī)制。“興業(yè)報國，事在人為”是藍(lán)星的核心價值觀，競聘上崗、職責(zé)明確、獎罰分明是藍(lán)星管理機(jī)制的核心要素。藍(lán)星企業(yè)文化的導(dǎo)入，主要依靠進(jìn)入整合企業(yè)的藍(lán)星人的行為來實現(xiàn)。1996年，任建新在江西星火化工廠的所作所為，成為藍(lán)星人整合其他企業(yè)的成功范式，因此任建新說：“這種模式是完全可以復(fù)制的”。

　　依靠技術(shù)改造恢復(fù)生產(chǎn)。1996年底，藍(lán)星以整合星火有機(jī)硅廠為起點，開始了化工新材料行業(yè)的布局。藍(lán)星從有機(jī)硅技術(shù)攻關(guān)上入手，邀請100多名國外著名化工專家對技術(shù)、設(shè)備、工藝逐項進(jìn)行診斷，同時請國內(nèi)權(quán)威機(jī)構(gòu)的專家對改造方案進(jìn)行論證，嚴(yán)格按照科學(xué)規(guī)律進(jìn)行技術(shù)改造。經(jīng)過4個半月的技改大會戰(zhàn)，實現(xiàn)了技術(shù)上的重大突破，徹底改造后的有機(jī)硅裝置一次試車成功。此舉影響到全球有機(jī)硅市場，國際有機(jī)硅價格從原來的5萬元/噸降至4萬元/噸。

　　引進(jìn)與開發(fā)并舉，不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。以無錫樹脂廠為例。本著“連續(xù)引進(jìn)，垂直開發(fā)”的科技理念，從波蘭引進(jìn)雙酚A生產(chǎn)技術(shù)，為了形成技術(shù)革新，保持國內(nèi)雙酚A技術(shù)領(lǐng)先及規(guī)模優(yōu)勢，藍(lán)星在引進(jìn)技術(shù)上進(jìn)行消化、吸收、再創(chuàng)新，形成了自有知識產(chǎn)權(quán)的工藝技術(shù)。2001年，藍(lán)星投資3.1億元建設(shè)了我國首套2.5萬噸/年聚碳級雙酚A生產(chǎn)裝置，并于2003年11月27日開車一次成功，一舉打破了由進(jìn)口聚碳級雙酚A一統(tǒng)天下的格局，徹底突破美、德、日在聚碳級雙酚A的技術(shù)封鎖，躋身于世界領(lǐng)先級雙酚A生產(chǎn)企業(yè)的行列。

　　上下游延伸，一體化經(jīng)營。2004年2月，藍(lán)星集團(tuán)與美國卡博特公司的全資子公司卡博特(中國)投資有限公司簽署了關(guān)于共同投資組建“卡博特藍(lán)星化工(江西)有限公司”的協(xié)議書。投資2950萬美元，建設(shè)一套納米級氣相二氧化硅生產(chǎn)裝置，該裝置建成后，將消化有機(jī)硅單體生產(chǎn)的副產(chǎn)物，使企業(yè)的有機(jī)硅產(chǎn)品發(fā)展空間得到進(jìn)一步拓展。

　　上市融資，謀求更大發(fā)展。2000年4月，以整合后的無錫石化廠、南通合成材料廠、星火有機(jī)硅廠優(yōu)良資產(chǎn)為主體的藍(lán)星化工新材料股份公司(簡稱“星新材料(42.40,-1.58,-3.59%)”)的 股票上市，所募集資金4.9億元用于雙酚A、有機(jī)硅及環(huán)氧樹脂的擴(kuò)建改造，為建設(shè)國內(nèi)最大的化工新材料基地奠定了基礎(chǔ)。

　　成為領(lǐng)航者的戰(zhàn)略邏輯

　　到2004年，藍(lán)星集團(tuán)已成為中國化工新材料行業(yè)的領(lǐng)航者。星新材料作為藍(lán)星集團(tuán)化工新材料業(yè)務(wù)的主體企業(yè)，10多個拳頭產(chǎn)品在中國的市場份額為第一，產(chǎn)品之間形成了一定的上下游關(guān)系，初步構(gòu)成了一個即可相互銜接、相互依托又可相互補(bǔ)充、相互影響的化工新材料產(chǎn)業(yè)群。

　　10年前，藍(lán)星集團(tuán)以整合者角色進(jìn)入化工新材料行業(yè)；10年后，藍(lán)星集團(tuán)成為這個行業(yè)的領(lǐng)航者。在藍(lán)星集團(tuán)的整合下，中國化工新材料行業(yè)的集中度不斷提高，市場競爭優(yōu)勢日益增強(qiáng)，已形成新的格局。作為整合者的藍(lán)星集團(tuán)，其背后的內(nèi)在邏輯是什么？

　　看到了別人沒有看到的市場機(jī)會?；ば虏牧闲袠I(yè)的發(fā)達(dá)程度，是一個國家現(xiàn)代化程度的指標(biāo)，也是工業(yè)實力和科技水平的重要標(biāo)志。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和人民生活水平的逐漸提高，眾多終端產(chǎn)品對化工新材料的需求日益增加。但在1996年以前，中國許多化工新材料產(chǎn)品從外國進(jìn)口，價格昂貴。外國公司一直對中國實施技術(shù)封鎖，以圖長期占據(jù)中國市場。

　　看到了別人沒有看到的資源價值。從中國企業(yè)近30年的歷史來看，生產(chǎn)替代進(jìn)口的產(chǎn)品供應(yīng)中國市場，是許多中國企業(yè)成長的有效戰(zhàn)略。這類企業(yè)在國際市場上是后來者，但在中國市場卻是先行者。作為后來者，它們可從先行者處引進(jìn)技術(shù)、設(shè)備，形成自己的能力；作為先行者，它們在中國市場率先推出產(chǎn)品，有利于占領(lǐng)市場地位。至于與外國公司的競爭，當(dāng)這些公司未在中國投資建廠時，中國本土企業(yè)的獲勝概率非常大。

　　某些國有企業(yè)雖然引進(jìn)了生產(chǎn)裝置，但由于種種原因，未能開工生產(chǎn)或潛力遠(yuǎn)未發(fā)揮出來。這些閑置的生產(chǎn)資源，一般人難以看到它們的潛在價值。任建新也不是一開始就發(fā)現(xiàn)了上述市場機(jī)會和資源價值，而是在成功整合江西星火化工廠之時或之后，才看到化工新材料的前景和國有企業(yè)的潛力，進(jìn)而形成了全力進(jìn)軍化工新材料行業(yè)的戰(zhàn)略。

　　充分發(fā)揮政府資源和金融資源的作用。在前一個階段，藍(lán)星集團(tuán)依靠自身奮斗和市場力量發(fā)展起來，很少利用政府資源和金融資源，以至于許多人認(rèn)為藍(lán)星集團(tuán)是民營企業(yè)。1995年，當(dāng)任建新把藍(lán)星集團(tuán)歸到中國昊華化工集團(tuán)旗下時，不少人認(rèn)為他做了一個錯誤的選擇。因為當(dāng)時的主流思想是，國有企業(yè)只有經(jīng)過股份制改造或者民營化才有出路。

　　但隨后這個階段，政府資源和金融資源對藍(lán)星的成長起到了重要作用。首先，由于藍(lán)星集團(tuán)在工業(yè)清洗市場的表現(xiàn)和業(yè)績，原化工部主要領(lǐng)導(dǎo)同意了任建新把藍(lán)星遷入北京的請求；之后，在原化工部的大力支持下，藍(lán)星集團(tuán)發(fā)起設(shè)立了“藍(lán)星清洗股份有限公司”并公開上市；1996年，藍(lán)星集團(tuán)在北京投資建設(shè)研發(fā)和生產(chǎn)基地，也是政府部門支持的結(jié)果。1995年底，任建新進(jìn)入江西星火化工廠的名義是原化工部某工作小組組長，這為任建新發(fā)揮個人作用以及后來的資產(chǎn)整合提供了必要的支持。在其后整合全國各地國有企業(yè)的過程中，由于星火化工廠的成功業(yè)績，各地方政府都對藍(lán)星給予了大力支持。

　　2000年，藍(lán)星集團(tuán)以整合后的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)為主體的“藍(lán)星化工新材料股份有限公司”公開上市，成為藍(lán)星集團(tuán)旗下的第二家上市公司。兩家上市公司所帶來的金融資源，為集團(tuán)在這個階段的成長中發(fā)揮了重要作用。

　　在發(fā)揮原有能力的同時，形成了新的企業(yè)能力。在這個階段，藍(lán)星集團(tuán)又形成了并購整合能力和戰(zhàn)略與組織的匹配能力，其并購整合能力具有很強(qiáng)的可復(fù)制性。而戰(zhàn)略與組織的匹配能力，表現(xiàn)在當(dāng)化工新材料業(yè)務(wù)達(dá)到一定的規(guī)模時，將其從集團(tuán)中獨立出來，由新設(shè)的“藍(lán)星化工新材料”專業(yè)公司負(fù)責(zé)管理，使進(jìn)軍化工新材料的戰(zhàn)略實施獲得組織保證，戰(zhàn)略與組織之間形成良好的匹配。

　　全球化工新材料：從后來者到主導(dǎo)者(2005年起)

　　2006年是藍(lán)星集團(tuán)成長史上第二個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，其主要標(biāo)志是2006年藍(lán)星集團(tuán)的三次跨國并購，使一家全國性公司立刻轉(zhuǎn)變?yōu)橐患铱鐕?，這表明藍(lán)星集團(tuán)不滿足于中國市場的地位，希望在全球市場上謀求更大的發(fā)展。

　　后來者的客觀現(xiàn)實

　　現(xiàn)代化學(xué)工業(yè)及其分支——化工新材料行業(yè)都是由西方發(fā)達(dá)國家開創(chuàng)的，歐美企業(yè)是其中的先行者。中國企業(yè)都處在后來者的位置上，藍(lán)星集團(tuán)也不例外，這是客觀存在的現(xiàn)實，也是中國企業(yè)制定跨國經(jīng)營戰(zhàn)略時必須考慮的起點。

　　我們在中國制鞋企業(yè)的國際化經(jīng)營案例研究中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)中的國際化先行者與后來者之間存在一定的差別，例如在國際化經(jīng)營方式上，先行者們大多較為穩(wěn)健，主要釆取產(chǎn)品出口、OEM、海外銷售、合資合作等較為簡單的方式，而后來者們大多較為激進(jìn)，往往釆取跨國并購等較為復(fù)雜的方式。

　　在中國的化工行業(yè)中，藍(lán)星集團(tuán)的跨國經(jīng)營也是一個后來者，而它在同1年時間內(nèi)完成3次大規(guī)模的跨國并購，更是中國企業(yè)跨國經(jīng)營史上少見的案例。藍(lán)星集團(tuán)在中國化工新材料行業(yè)的領(lǐng)航者地位，是其實施跨國并購戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。據(jù)目前了解的情況看，這3家海外企業(yè)經(jīng)營狀況良好，與國內(nèi)企業(yè)之間協(xié)同效應(yīng)正在發(fā)揮過程中，主要是海外企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)向國內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)移。

　　盡管這樣，藍(lán)星集團(tuán)的跨國經(jīng)營仍然面臨著企業(yè)能力方面的挑戰(zhàn)。

　　藍(lán)星集團(tuán)的跨國并購

　　2005年10月19日，中國化工集團(tuán)總經(jīng)理任建新率團(tuán)出訪歐洲，簽署了藍(lán)星集團(tuán)全資收購法國安迪蘇公司100%股權(quán)的正式協(xié)議。2006年1月17日，藍(lán)星集團(tuán)在比利時布魯塞爾正式完成對法國安迪蘇集團(tuán)的交割。

　　法國安迪蘇(Adisseo)公司是一家世界著名的專門從事蛋氨酸、維生素及生物酶制品生產(chǎn)的動物營養(yǎng)飼料添加劑公司，由英國CVC集團(tuán)全面控股，在全球擁有5家主要生產(chǎn)工廠，擁有792項技術(shù)專利和世界最先進(jìn)的蛋氨酸生產(chǎn)技術(shù)，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)遍及全球140個國家和地區(qū)。是全球唯一一家能夠同時生產(chǎn)固體和液體兩種蛋氨酸產(chǎn)品的公司， 2004年已成為蛋氨酸領(lǐng)域全球第二大生產(chǎn)商，市場份額占全球29%。除此之外，安迪蘇公司的維生素業(yè)務(wù)、生物酶業(yè)務(wù)也分別在世界上名列前茅。

　　作為主要的動物營養(yǎng)飼料添加劑，蛋氨酸在我國市場巨大，應(yīng)用廣泛，市場需求以每年10-15%的比例在增長，遠(yuǎn)高于世界平均4%的增長速度。但由于長期沒有成熟的生產(chǎn)技術(shù)，國內(nèi)生產(chǎn)仍然處于空白。從20年前開始，我國曾引進(jìn)技術(shù)建設(shè)了裝置，但一直處于技術(shù)攻關(guān)過程中。從2002年起，藍(lán)星集團(tuán)考慮引進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)或合資生產(chǎn)，經(jīng)過近3年的接觸談判，最終與安迪蘇控股方達(dá)成全面收購協(xié)議。

　　2006年4月藍(lán)星集團(tuán)收購澳大利亞凱諾斯公司。凱諾斯公司是澳大利亞最大的聚乙烯生產(chǎn)商，年生產(chǎn)能力為乙烯50萬噸、聚合物50萬噸，其產(chǎn)品占澳洲市場的70%以上。通過這次并購，藍(lán)星集團(tuán)以最短的時間、較低的成本獲得了國外乙烯及相關(guān)資源，為發(fā)展化工新材料奠定了原料基礎(chǔ)，重要的是通過凱諾斯乙烯工廠的并購，間接地很好利用了澳大利亞的上游油氣配套資源。而在國內(nèi)建設(shè)同樣規(guī)模的乙烯，投資較高并需要至少500萬噸煉油、150萬噸石腦油做為原料配套。

　　2006年10月26日，藍(lán)星集團(tuán)100%收購法國羅地亞公司有機(jī)硅及硫化物業(yè)務(wù)項目簽字儀式在北京舉行。羅地亞(Rhodia)集團(tuán)是著名的全球性特殊化學(xué)品公司，在巴黎和紐約股票交易市場分別上市，2005年銷售收入為50億歐元。有機(jī)硅業(yè)務(wù)是羅地亞集團(tuán)重要業(yè)務(wù)之一，經(jīng)過50多年的不斷開發(fā)提高，形成了在國際上領(lǐng)先的上下游一體化技術(shù)，具有非常強(qiáng)的市場 競爭力。羅地亞公司看重亞太地區(qū)的強(qiáng)勁市場增長，已在中國上海建立了自己的有機(jī)硅下游工廠。硫化物業(yè)務(wù)是與安迪蘇公司蛋氨酸及羅地亞有機(jī)硅生產(chǎn)裝置緊密配套的業(yè)務(wù)。至2005年羅地亞公司有機(jī)硅單體年生產(chǎn)能力22萬噸，規(guī)模在全球有機(jī)硅市場名列第五，擁有6%的全球有機(jī)硅產(chǎn)品市場份額，其生產(chǎn)技術(shù)在國際上處于領(lǐng)先地位，擁有3000多個產(chǎn)品、500項專利。

　　藍(lán)星并購羅地亞的有機(jī)硅業(yè)務(wù)后，將在保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)穩(wěn)定高效運(yùn)行的基礎(chǔ)上，實施獲得國家發(fā)改委核準(zhǔn)的40萬噸/年有機(jī)硅項目建設(shè)計劃等，進(jìn)一步壯大藍(lán)星在國內(nèi)有機(jī)硅生產(chǎn)規(guī)模，完善產(chǎn)業(yè)布局，同時羅地亞的有機(jī)硅深加工技術(shù)、全球營銷網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)大的研發(fā)能力和優(yōu)秀的管理團(tuán)隊將使藍(lán)星保持在全球范圍內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢。據(jù)悉，2年內(nèi)藍(lán)星有機(jī)硅上下游總體生產(chǎn)規(guī)模由合并后的全球第三位上升到第二位。

　　以上3項并購中，法國安迪蘇的產(chǎn)品填補(bǔ)了國內(nèi)市場的空白，使藍(lán)星在這個業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為中國的先行者和領(lǐng)導(dǎo)者；羅地亞公司的有機(jī)硅業(yè)務(wù)是藍(lán)星集團(tuán)有機(jī)硅業(yè)務(wù)的規(guī)模和地域兩重擴(kuò)展，而硫化物業(yè)務(wù)是與安迪蘇公司蛋氨酸及藍(lán)星集團(tuán)有機(jī)硅生產(chǎn)裝置緊密配套的業(yè)務(wù)；凱諾斯的乙烯業(yè)務(wù)既是藍(lán)星集團(tuán)乙烯業(yè)務(wù)的規(guī)模和地域雙重擴(kuò)展，又為藍(lán)星集團(tuán)的化工新材料提供了新的原料來源。

　　成為主導(dǎo)者的能力戰(zhàn)略

　　據(jù)了解，藍(lán)星的戰(zhàn)略定位是：形成以化工新材料為主、上下游配套的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)品鏈，做本行業(yè)的排頭兵，增強(qiáng)參與國際競爭能力，成為中國化工集團(tuán)效益最好的企業(yè)之一。

　　為實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略定位，藍(lán)星集團(tuán)從2002年開始籌劃，在中央政府各有關(guān)部門的大力支持下，于2006年完成了3項跨國并購。初步實現(xiàn)了國際并購“買得來、管得了、干得好”的預(yù)期目標(biāo)，并通過資源整合，為下一步引進(jìn)投資者、進(jìn)軍資本市場打下基礎(chǔ)，前瞻性地預(yù)留了“拿得進(jìn)、退得出、賣得高”的空間。今天的藍(lán)星集團(tuán)應(yīng)以“全球化工新材料的主導(dǎo)者”為戰(zhàn)略目標(biāo)，著手制定并實施企業(yè)能力戰(zhàn)略。

　　在這個新的成長階段，藍(lán)星集團(tuán)在中國化工新材料市場的領(lǐng)航者地位是成為全球市場主導(dǎo)者的基礎(chǔ)。全球化工制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移是藍(lán)星集團(tuán)面臨的新機(jī)會，為抓住機(jī)會謀求發(fā)展，除繼續(xù)利用現(xiàn)有資源外，藍(lán)星集團(tuán)以并購的方式獲取全球先進(jìn)的技術(shù)資源、豐富的原料資源、人力資源和市場資源，下一步將要利用全球的金融資源。如何同時利用國內(nèi)外資源、開拓國內(nèi)外市場，是藍(lán)星集團(tuán)企業(yè)能力建設(shè)的主要內(nèi)容。把產(chǎn)業(yè)整合能力和國際化作為核心能力制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。要實現(xiàn)真正的跨國經(jīng)營、持續(xù)經(jīng)營，對純粹國企的產(chǎn)權(quán)改革和建立科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)是題中應(yīng)有之意。對于外界風(fēng)傳的黑石投資藍(lán)星的說法，我們認(rèn)為有較大的可靠性。作為活躍的國際資本，看上已經(jīng)國際化的藍(lán)星并不意外，畢竟作為國內(nèi)領(lǐng)先的化工新材料領(lǐng)先企業(yè)，其成本、技術(shù)、規(guī)模、市場的優(yōu)勢，背靠中國龐大胃口的市場(國內(nèi)一半以上化工新材料產(chǎn)品尚需進(jìn)口)，應(yīng)該能給投資人豐厚的回報。我們關(guān)注的是，藍(lán)星能夠從引進(jìn)國際資本中獲取什么?獲取權(quán)益性的投資，加快建設(shè)已經(jīng)解決技術(shù)來源的建設(shè)項目，盡早占領(lǐng)市場是最直接的效果；改善資本結(jié)構(gòu)，進(jìn)而通過公募上市融資，并給戰(zhàn)略投資者提供退出通道，也是符合常規(guī)的邏輯；我們認(rèn)為，更重要的是通過合資，建立符合國際規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)和管理架構(gòu)，包括對管理者的有效長期激勵。使藍(lán)星這個快速成長的企業(yè)，在國際化的道路上獲得制度保障。

　　從中國工業(yè)清洗的先行者到領(lǐng)導(dǎo)者，從中國化工新材料的整合者到領(lǐng)航者，藍(lán)星集團(tuán)具備成為全球化工新材料主導(dǎo)者的基本條件。正是這樣的市場地位和未來的成長性，黑石集團(tuán)等國際戰(zhàn)略投資者才會對其青睞有加。同時，國際戰(zhàn)略投資者加盟所帶來的金融資源和人力資源，以及下一步的全球資產(chǎn)整合和集團(tuán)整體上市，使藍(lán)星戰(zhàn)略與組織再次形成匹配，將會逐步提升藍(lán)星集團(tuán)的全球經(jīng)營能力，實現(xiàn)“全球化工新材料主導(dǎo)者”的戰(zhàn)略目標(biāo)。