李占舟同是從實(shí)證出發(fā)，同是研究管理者行為，前者強(qiáng)調(diào)管理的命門，后者強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的玄機(jī)；前者寫書給學(xué)者和管理者看，后者只寫給管理者--"經(jīng)理角色理論巨匠"明茨伯格與"領(lǐng)導(dǎo)變革之父"科特"拔刀相見"。

　　明茨伯格：效率才是硬道理

　　在國(guó)際管理界，加拿大管理學(xué)家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的角色是叛逆者。他對(duì)一些傳統(tǒng)管理思想，如戰(zhàn)略規(guī)劃流程、MBA課程不遺余力地抨擊。他甚至質(zhì)疑美國(guó)管理思想，自己一個(gè)人站出來鼓吹日本管理的優(yōu)勢(shì)。然而，這些都只是他的業(yè)余愛好，他的管理學(xué)上的核心成就其實(shí)是推廣經(jīng)理角色理論。

　　我們已經(jīng)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的跳來跳去習(xí)以為常，就其原因，大多由于對(duì)經(jīng)理人的角色認(rèn)識(shí)不清。經(jīng)理角色學(xué)派以經(jīng)理角色分析為中心，考察經(jīng)理職務(wù)和工作，以求提高管理效率。

　　明茨伯格即是該學(xué)派的主要代表。他認(rèn)為，對(duì)于管理者來說，從經(jīng)理的角色出發(fā)，就能找到管理學(xué)的基本原理，并將之應(yīng)用于經(jīng)理的具體實(shí)踐。他曾用一周時(shí)間，對(duì)5位總經(jīng)理的活動(dòng)進(jìn)行觀察、研究。這5個(gè)人來自五個(gè)組織：大型咨詢公司、教學(xué)醫(yī)院、學(xué)校、高科技公司和日用消費(fèi)品制造商。

　　明茨伯格先解剖了經(jīng)理工作這只麻雀。他認(rèn)為，經(jīng)理工作有以下重要特征：量大，步調(diào)緊，空閑時(shí)間極少，高級(jí)經(jīng)理尤其如此；日常工作具有簡(jiǎn)短性、多樣性、瑣碎性，每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間大約在10分鐘；傾向于把精力集中在現(xiàn)實(shí)的、明確的、非常規(guī)的活動(dòng)上；喜用口頭方式交流（口頭交談?wù)既ニ麄?8%左右的時(shí)間）；處于內(nèi)外之間，把組織與外界接觸的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)起來（聯(lián)系所用的時(shí)間中，外部聯(lián)系耗去1/3-1/2，與下屬的聯(lián)系耗去1/3-1/2，與上級(jí)的聯(lián)系通常只占1/10）；責(zé)權(quán)混合。明茨伯格的這種努力使以前對(duì)經(jīng)理工作的模糊認(rèn)識(shí)得以清晰化，為進(jìn)一步深入研究奠定良好基礎(chǔ)。當(dāng)然，這并非一成不變，在內(nèi)容和特點(diǎn)上，經(jīng)理工作的差別可以用環(huán)境、職務(wù)、個(gè)人、情緒等四個(gè)方面的變數(shù)來解釋。

　　明茨伯格甚至打算為經(jīng)理工作設(shè)定科學(xué)程序。他的研究表明，一切經(jīng)理級(jí)的決策行為都可用高級(jí)程序的語言進(jìn)行描述；一個(gè)成功的戰(zhàn)略制定體系的重編程序，可將經(jīng)理的能力和分析者的技能結(jié)合起來。

　　在其位，謀其政，經(jīng)理到底是什么樣的位置？化繁為簡(jiǎn)、拈重若輕的明茨伯格把復(fù)雜的經(jīng)理角色分為三類：人際型，包括掛名首腦、聯(lián)絡(luò)者和領(lǐng)導(dǎo)者角色；信息型，包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人角色；決策型，包括企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者角色。

　　無論理論怎樣令人眼花繚亂，提高工作效率才是硬道理。明茨伯格非?？少F地提出了提高經(jīng)理工作效率的要點(diǎn)：與下屬共享必需信息；自覺克服工作中的膚淺性；為避免負(fù)擔(dān)過重，應(yīng)由兩三個(gè)人分享經(jīng)理職務(wù)；盡可能利用各種職責(zé)為組織目標(biāo)服務(wù)；擺脫非必要的工作，規(guī)劃未來；因時(shí)因地確定自己的主要角色；掌握具體情節(jié)的同時(shí)，兼顧全局；謹(jǐn)慎從事。

　　但有專家質(zhì)疑明茨伯格，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應(yīng)用，經(jīng)理角色已經(jīng)發(fā)生了不少變化，從這點(diǎn)看，明茨伯格的理論已經(jīng)落伍。比如，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時(shí)間日益減少。

　　科特：關(guān)鍵是能實(shí)施變革

　　同樣是研究管理者行為，明茨伯格和約翰·科特（John P. Kotter）有很大差異：前者的著述對(duì)象是學(xué)者和管理者，后者的著述對(duì)象則是純粹的管理者；前者強(qiáng)調(diào)管理的重要性，后者強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值。更為重要的是，前者從角色出發(fā)，分析了總經(jīng)理工作的共同點(diǎn)，得出通用管理模式，后者從改變行為出發(fā)，推進(jìn)到總經(jīng)理工作的差異化，揭示通用的難度與不可行。

　　一位24歲的暑期實(shí)習(xí)生，受命調(diào)查她所在公司下屬的所有工廠如何購(gòu)買工作所需的手套。她驚訝地發(fā)現(xiàn)，這些工廠采購(gòu)的手套多達(dá)424種，價(jià)格從5-17美元不等。當(dāng)這424種手套被標(biāo)上價(jià)格，擺在公司高層經(jīng)理會(huì)議上時(shí)，引發(fā)了一場(chǎng)變革：重新設(shè)計(jì)采購(gòu)流程，減少財(cái)務(wù)浪費(fèi)。此項(xiàng)變革完全可以在五年內(nèi)把成本降低10億美元?？铺睾苄蕾p這個(gè)案例。他認(rèn)為，在這個(gè)充滿不確定性的變革年代，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)盡量充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是被動(dòng)的受領(lǐng)導(dǎo)，未來的領(lǐng)袖應(yīng)該是領(lǐng)袖的領(lǐng)袖。

　通過對(duì)1000多位世界知名企業(yè)高層管理人員的訪談，科特找到領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別，并總結(jié)出企業(yè)變革成功的規(guī)律與步驟。

　　科特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個(gè)截然不同的概念。區(qū)別如下：1.管理者在特定時(shí)間內(nèi)制定計(jì)劃和預(yù)算（相當(dāng)于行動(dòng)綱領(lǐng)），領(lǐng)導(dǎo)者則愿景和戰(zhàn)略；2.管理者關(guān)注組織和人員配備（發(fā)展人際網(wǎng)絡(luò)），領(lǐng)導(dǎo)者通過愿景使員工步調(diào)一致；3.管理者強(qiáng)調(diào)約束，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)激勵(lì)；4.管理產(chǎn)生預(yù)測(cè)和秩序，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生變革。領(lǐng)導(dǎo)和管理都很重要，只是變革時(shí)代更需要領(lǐng)導(dǎo)。目前，不只是10%，而是200%甚至400%的組織缺乏適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。科特指出，這不是因?yàn)闊o能者、孱弱者占據(jù)管理職位，而是由于一些充滿智慧、干勁十足的老手拼命將自以為是的東西執(zhí)行下去。

　　要取得變革成功，一個(gè)基本的條件：75%-80%的領(lǐng)導(dǎo)和20%-25%的管理，反之則不成立?？铺卣J(rèn)為，要贏得競(jìng)爭(zhēng)，就必須變革，如果要變革，就必須加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，重大的變革必須是領(lǐng)導(dǎo)做出來的。

　　科特指出，實(shí)施變革時(shí)最常犯的8種錯(cuò)誤是--過于自滿、變革團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力較弱、低估愿景效果、愿景傳達(dá)不力、放任新愿景受阻、缺乏進(jìn)程戰(zhàn)果、過早宣布成功、沒有將變革深植于企業(yè)文化。針對(duì)這8種錯(cuò)誤，他還提出了應(yīng)對(duì)的步驟--制造出一些危機(jī)，增強(qiáng)變革緊迫感；建立強(qiáng)大的指揮團(tuán)隊(duì)，集體決策，推動(dòng)大規(guī)模變革；確立正確、激勵(lì)性變革愿景；進(jìn)行更大范圍的有效溝通，增強(qiáng)愿景認(rèn)同感；充分授權(quán)，使更多員工能采取行動(dòng)；贏得短期成效，固化變革信心；拒絕松懈，穩(wěn)步向前，堅(jiān)持到底；將變革作為一種新的行為規(guī)范與企業(yè)文化固定下來。以上8個(gè)步驟必須依順序執(zhí)行，否則成功機(jī)會(huì)極小。

　　可以看出，科特的8個(gè)步驟變革模型從籠絡(luò)人心角度得到具體展開，符合他提出的看、感受、改變這一行為動(dòng)力模型。這個(gè)模型遠(yuǎn)比分析、思考、變革更實(shí)用，因?yàn)槌晒Φ慕M織變革總是以一種能夠影響人們感受的方式來觀察問題、找到答案。這也正像彼得·圣吉所說，未來的領(lǐng)袖應(yīng)該是從情緒上調(diào)動(dòng)人們的拉拉隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。