亨利·明茨伯格是加拿大麥吉爾大學(xué)(McGill University)管理學(xué)院的資深教授，被世人譽(yù)為最具原創(chuàng)性的管理大師和當(dāng)今世界最優(yōu)秀的一個戰(zhàn)略思想家。

　　1998年，亨利·明茨伯格教授出版了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的集大成之作—《戰(zhàn)略歷程：穿越戰(zhàn)略管理曠野的指南》(Strategy Safari: AGuided Tour Through The Wilds of StrategicManagement)，對戰(zhàn)略這個企業(yè)管理者最感興趣，又最感困惑，似乎無法穿越的荊棘密布的原始叢林，進(jìn)行了極具創(chuàng)新精神的梳理。他剖析了十種不同的戰(zhàn)略思想流派的貢獻(xiàn)和局限，并從中綜合出了一個具有內(nèi)在關(guān)聯(lián)性的戰(zhàn)略形成框架。

　　“我們對戰(zhàn)略形成的認(rèn)識就如同盲人摸象，沒有人具有審視整個大象的眼光?！痹诤嗬っ鞔牟窠淌诳磥恚缑と嗣笤⒀灾械牧鶄€盲人一樣，每一種戰(zhàn)略思想流派的獨(dú)特觀點(diǎn)只是聚焦于戰(zhàn)略形成的某一方面。在某種意義上，每一種觀點(diǎn)都是片面且夸張的；但從另一個角度看，它們又都是非常有趣且深刻的。而《戰(zhàn)略歷程》的目的就是“幫助我們理解戰(zhàn)略‘這頭大象’的全貌”。

　　實(shí)際上，亨利·明茨伯格教授不僅僅在戰(zhàn)略領(lǐng)域做出了開創(chuàng)性研究，穿越了戰(zhàn)略管理的曠野。在組織與管理(尤其是管理者工作)這兩個領(lǐng)域，他的研究也是前無古人，穿越了管理與組織的曠野。

　　管理工作的本質(zhì)

　　1973年，亨利·明茨伯格教授出版了第一本書《管理工作的本質(zhì)》（The Nature of ManagerialWork）。他系統(tǒng)地觀察了5位首席執(zhí)行官每天管理工作的內(nèi)容，做了相關(guān)的實(shí)證研究，閱讀了大量文獻(xiàn)，在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)性地揭示了管理者所從事的三大類別管理活動，以及其中的十大工作角色。這本書一舉奠定了亨利·明茨伯格的管理大師的地位?，F(xiàn)在，先讓我們重溫這一經(jīng)典：

　　這項研究發(fā)現(xiàn)，管理者最初是被定義為正式掌管組織單位的人，他所具有的正式權(quán)力讓他在組織中獲得了有著特殊地位的職位。正式的權(quán)力和地位使得管理者具備了三種人際關(guān)系角色。其中第一種也是最簡單的一種角色就是“名義領(lǐng)袖”，管理者有義務(wù)在各種正式場合中代表他的組織；第二種角色是“聯(lián)絡(luò)官”，他需要與公司外部的同行以及其他人進(jìn)行互動，贏得支持，獲取信息；第三種角色是“領(lǐng)導(dǎo)者”，它決定著管理者與下屬的關(guān)系，包括激勵下屬、人員配置等。

　　人際關(guān)系角色將管理者置于獲取信息的獨(dú)特位置。他與外部的聯(lián)系帶來了特殊的外部信息，同時作為“領(lǐng)導(dǎo)者”的活動又使得他成為組織信息的焦點(diǎn)。于是管理者成為組織的特定類型信息的神經(jīng)中樞，承擔(dān)起信息傳遞的三種角色。

　　信息傳遞的第一種角色是“監(jiān)控者”，管理者是信息的接收者和收集者，所以他對組織有著透徹的了解；第二種角色是“傳播者”，管理者把特定的信息傳播到組織內(nèi)部；第三種角色是“發(fā)言人”，把組織的信息傳播到它所處其中的外部環(huán)境中。

　　管理者在信息方面擁有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，他的特殊地位和權(quán)力使得他在組織的重大戰(zhàn)略決策系統(tǒng)中處于中心位置，扮演著四種決策制定的角色。這些角色分別是：“創(chuàng)業(yè)者”，負(fù)責(zé)發(fā)起公司變革；“故障排除者”，在組織受到威脅時臨危受命；“資源調(diào)配者”，負(fù)責(zé)決定公司資源的用途；“談判者”，負(fù)責(zé)在必要時代表組織進(jìn)行談判。

　　《管理工作的本質(zhì)》出版后，亨利·明茨伯格教授逐漸意識到，這本書僅羅列出各種管理角色(雖然這在當(dāng)時已是偉大創(chuàng)舉)，并沒有對管理進(jìn)行完整全面的描述?！爱?dāng)時我還以為自己提出了一種模型，后來我才逐漸認(rèn)識到，那不過是我列出的又一份清單而已，盡管我的清單里有一些箭頭?！?em>(參見圖“管理工作的本質(zhì)：從清單到模型”的左半部分。)

　　從20世紀(jì)90年代 開始，他致力于構(gòu)思“一種管理模型”。他又開始了沒日沒夜的文獻(xiàn)閱讀、實(shí)證研究和實(shí)地觀察。不過，這一次他把實(shí)地觀察的對象數(shù)量擴(kuò)大到了29位管理者，涵蓋了高層、中層和基層三個級別，而不像第一次那樣只局限于高層管理者。這項研究成果作為《管理進(jìn)行時》(Managing)一書于2009年出版。

　　功夫不負(fù)有心人。亨利·明茨伯格教授最終完成了他苦苦追尋的管理模型?！岸嗄陙?，經(jīng)過十多次嘗試，我終于制成了頗合自己心意的那一頁紙(管理模型)。”

　　這個模型(參見圖“管理工作的本質(zhì)：從清單到模型”的右半部分)將管理者置于中間，下面是他直接負(fù)責(zé)的單位，上面的一邊是組織內(nèi)的其他單位，另一邊是與單位有關(guān)的外部世界(比如客戶)。

　　管理活動發(fā)生在三個層面上，其內(nèi)容從抽象到具體，即從借助信息到利用人員，直至最后直接采取行動。

　　在每個平臺上，管理者都要同時扮演兩種角色。在信息平臺上，管理者要向四周傳播信息并(對內(nèi)部)控制信息。在人員平臺上，管理者要(在內(nèi)部)領(lǐng)導(dǎo)并(與外部)聯(lián)絡(luò)。在行動平臺上，管理者要(在組織以內(nèi))行動并處理(組織以外的)各項事務(wù)。處于中間位置的管理者，在自己的腦海中構(gòu)思工作框架(規(guī)劃工作重點(diǎn)等)和安排工作日程。

　　與1973年的管理角色清單相比，亨利·明茨伯格教授的管理模型具有三個鮮明的特色：環(huán)境的要素被納入了模型；管理活動的三大類別被三大平臺取代；管理活動類別中的決策制定更換為三大平臺中的行動。

　　環(huán)境對組織管理工作的重要意義不言而喻。一個企業(yè)組織包含了多個單位組織，如果一個人負(fù)責(zé)整個企業(yè)組織的管理(比如CEO)，那么影響他的管理工作有效性的環(huán)境因素，就包括企業(yè)外部的環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境因素。如果一個人只是負(fù)責(zé)企業(yè)組織中某個單位的管理(如某個部門經(jīng)理或某個事業(yè)部總經(jīng)理)，影響他管理有效性的環(huán)境因素，則既來自企業(yè)外部，又來自企業(yè)內(nèi)部的其他單位，而且來自本單位。

　　把抽象、無形的管理活動類別調(diào)整為具體、有形的平臺，有利于管理者樹立平臺的思維，在當(dāng)今“平臺決勝”的時代中占得先機(jī)。

　　用“行動”代替“決策”，彰顯了亨利·明茨伯格教授強(qiáng)調(diào)管理實(shí)踐性和技藝性的一貫思維。在他的創(chuàng)新性管理思想中，行動是至關(guān)重要的。比如他認(rèn)為戰(zhàn)略大多不是由高層管理者深思熟慮地規(guī)劃出來的，而是在員工解決實(shí)際問題的行動中涌現(xiàn)出來的；比如他呼吁拋棄脫離實(shí)際、浮于表面的英雄式領(lǐng)導(dǎo)，代之以腳踏實(shí)地的投入型管理。

領(lǐng)導(dǎo)太多，管理太少

　　由美國次貸危機(jī)引發(fā)而席卷全球的金融危機(jī)，導(dǎo)致世界經(jīng)濟(jì)至今仍然沒有完全恢復(fù)元?dú)狻ＮC(jī)發(fā)生不久，亨利·明茨伯格教授就敏銳地指出，危機(jī)的根源不是金融的或者經(jīng)濟(jì)的，而是管理的。“太多的公司‘領(lǐng)導(dǎo)人’一直都在為了獲得速成的業(yè)績成果而把自己的企業(yè)變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續(xù)發(fā)展?！薄拔覀円恢彼^的金融危機(jī)實(shí)際上是一場管理危機(jī)。”

　　在他看來，美國商界流行的這種領(lǐng)導(dǎo)方式是“英雄式領(lǐng)導(dǎo)(Heroic Leadership)”。英雄式領(lǐng)導(dǎo)者制定宏大的戰(zhàn)略，做艱難的決策，勝利完成龐大的并購，同時毫無顧忌地享受大規(guī)模裁員。他們一馬當(dāng)先，遠(yuǎn)離并漂浮在棘手的但是至關(guān)重要的日常管理工作和流程之上。

　　“我每天都會聽到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣布各種業(yè)績目標(biāo)，卻讓做真正的管理工作的某個人去完成這些目標(biāo)?！焙嗬っ鞔牟窠淌谂u這種領(lǐng)導(dǎo)者，只會坐在辦公室里發(fā)布這些目標(biāo)，然后要求別人去實(shí)現(xiàn)，而不是腳踏實(shí)地，幫助提升績效?！案吖軅儾磺宄髽I(yè)當(dāng)下的實(shí)際運(yùn)營情況，因此員工們也不在乎企業(yè)到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失??！”

　　這正是美國次貸危機(jī)的“罪魁禍?zhǔn)住薄Ｔ谀切┧^藍(lán)籌的金融機(jī)構(gòu)里，高管制定業(yè)績目標(biāo)，讓手下的經(jīng)理們?nèi)ミ_(dá)成目標(biāo)。假設(shè)你是其中的一個經(jīng)理，你被告知：要么完成目標(biāo)，要么滾蛋。然后那些次級貸款債券不期而至，你會怎么做？

　　“我的領(lǐng)導(dǎo)都由于怕麻煩不想出力做管理工作，我為什么在乎呢？”亨利·明茨伯格教授一眼看穿你的心思，“那些專家，那些媒體，更不要說董事會及其發(fā)放的高額紅利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾？而且，我的同事一批批地被裁掉，我實(shí)在沒有時間考慮次級貸款債券的風(fēng)險問題，所以我把它們?nèi)抠I下，至少下一個季度的業(yè)績報告會好看些。”

　　亨利·明茨伯格教授抨擊的英雄式領(lǐng)導(dǎo)，風(fēng)行于市場經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的美國。可是放眼全球，放眼中國商界，何嘗不是如此呢？

　　脫離企業(yè)實(shí)際、殺傷員工情感的英雄式領(lǐng)導(dǎo)浪潮之所以如此洶涌，亨利·明茨伯格教授認(rèn)為主要原因在于，多年以來理論界和實(shí)務(wù)界區(qū)分、放大、鼓吹了領(lǐng)導(dǎo)者(或“領(lǐng)導(dǎo)”)與管理者(或“管理”)的差異。領(lǐng)導(dǎo)者是“做正確的事情”的人，管理者則是“正確地做事”的人。

　　在這種區(qū)分下，領(lǐng)導(dǎo)者制定目標(biāo)，激勵團(tuán)隊合作，具有長期的戰(zhàn)略眼光，打造信任；管理者負(fù)責(zé)執(zhí)行。可是，“如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎激勵團(tuán)隊合作，那么你的公司里股權(quán)是如何分配的？如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎長期眼光，那么這些股權(quán)中有多少已經(jīng)在短期內(nèi)兌現(xiàn)？如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎打造信任，如果員工真是你的‘最偉大資產(chǎn)’，那么近年來已經(jīng)有多少這樣的資產(chǎn)被掃地出門？而這在留下的員工中間又產(chǎn)生了多少信任呢？”亨利·明茨伯格教授反問。

　　在他看來，對領(lǐng)導(dǎo)和管理做如此切割，讓越來越多的人相信，領(lǐng)導(dǎo)在一定程度上是脫離并優(yōu)于管理的。領(lǐng)導(dǎo)者也自信擁有優(yōu)越的特權(quán)?！斑@種觀點(diǎn)只會孤立處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，因而破壞組織內(nèi)部的社群集體感。”各種組織中的小社會于是失去了平衡。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅堂而皇之地行使“領(lǐng)導(dǎo)”的特權(quán)，而且，在經(jīng)濟(jì)學(xué)家所信奉“貪婪有用”的信條助推之下，其貪欲也膨脹起來，控制了整個社會。在亨利·明茨伯格教授看來，本應(yīng)由政治力量組成的政府部門、經(jīng)濟(jì)力量組成的企業(yè)部門、社會力量組成的公眾社群部門三足鼎立的社會平衡狀態(tài)，就這樣被打破了。

　　英雄式領(lǐng)導(dǎo)的背后，隱藏著一個假定：每一個存在問題的公司，都需要新的、更多的領(lǐng)導(dǎo)力來解決問題。但是，亨利·明茨伯格教授對此不能茍同，“我認(rèn)為許多公司已經(jīng)擁有太多的領(lǐng)導(dǎo)力，他們需要的是更少的領(lǐng)導(dǎo)力，也許是一種更古老的領(lǐng)導(dǎo)力：剛好足夠的領(lǐng)導(dǎo)力?！?/font>