轉(zhuǎn)貼：項目管理的基本知識
下面是以前在看書過程中做的筆記,包含了項目管理的基本知識,
個人覺得對在外資企業(yè)工作的朋友幫助比較大。
Chapter 1 項目管理概述
1． 項目是指一種一次性的復(fù)合任務(wù),具有明確的開始時間、明確的結(jié)束時間、明確的 規(guī)模與預(yù)算,通常還有一個臨時性的項目組;
2． 項目就是定好時間解決問題;
3． 過程總是決定任務(wù)的成敗;
4． 項目管理就是組織實施對實現(xiàn)項目目標(biāo)所需的一切活動的計劃、安排與控制;
5． 四個項目約束條件：
P=性能要求,技術(shù)與功能方面;
C＝工作的勞動力成本;
T=項目要求的時間;
S=工作的規(guī)模與大小;
6． 原則：你只能決定這些約束中的三個,第四個將有事物本身的聯(lián)系決定;
7． 為一個已經(jīng)延期的項目增加人力,只會使它更加延期;
8． 如果你總是做你一直在做的事情,你就會得到你一直得到的結(jié)果;
9． 原則：如果你一直在做的事沒有什么成效的話,就需要改變做事的方式;
10． 原則：如果提高了質(zhì)量,總的項目成本就會下降;
11． 原則：必須由實際操作業(yè)務(wù)的人參與制定計劃;
12． 原則：在生命周期的不同階段,項目的特征也會不同;
13． 項目管理的五個階段：構(gòu)想、定義、計劃、執(zhí)行、結(jié)束;
14． 原則：真正成功的項目是交付了預(yù)定目標(biāo)的得到了想要的結(jié)果,并符合干系人期望 的項目;
15． 原則：項目很少因工具而失敗,卻常常因人而失敗;
16． 管理項目的方法包括進度表法（Scheduling methods）,掙值分析法（Earned value analysis）,工作結(jié)構(gòu)分解法（Work Breakdown structure）;
17． 控制：對比你所在的位置和你應(yīng)該在的位置,并在偏離目標(biāo)時采取糾正行動;
18． 原則：如果沒有計劃,就不會有控制;
19． 劉易斯方法包含5各步驟：定義、戰(zhàn)略計劃、計劃實施、執(zhí)行與控制、總結(jié)收尾;
20． 項目管理的第一步就是要保證能正確地定義你所要解決的問題;
Chapter 2
1． 地圖不等于邊界,就是說,觀念未必就符合現(xiàn)實;
2． 原則：所有的行為都是為了滿足個體的某種需求;
3． 原則：觀念決定我們的行為――行為總是與觀念保持一致;
4． 原則：觀念成為自我實現(xiàn)的預(yù)言,換句話說,我們相信什么,什么就會變成現(xiàn)實;
5． 只有改變?nèi)说挠^念,才能改變?nèi)说男袨?
6． 原則：你無法在一個不相信項目管理的組織中推行項目管理;
7． 原則：通過觀察人們所做的事,就可以知道人們相信什么;
8． 新的真理總是開始與異端,后來變?yōu)槊孕?
9． 沒有好計劃,卻產(chǎn)生好結(jié)果,是因為好運氣,而非好的管理;
10．原則：我們都需要身在高位的朋友為我們的組織引入改革;
Chapter 3 項目經(jīng)理的作用
1． 原則：管理是積極主動的,而不是消極被動的;
2． 原則：想要多少權(quán)威,就有多少權(quán)威;
3． 原則：許多人相成為管理者,卻不想從事管理;
4． 管理就是通過其他人來完成某項工作;
5． 原則：你必須提高你的靈活性,或者降低組織的可變行;
6． 原則：取得控制的唯一方法就是讓組織內(nèi)的每個人都來控制其自身的行為;
7． 原則：控制無法通過圍觀管理實現(xiàn);
Chapter 4全腦式項目管理
1． 原則：HBDI測量的是人的思維偏好,而非能力;
2． 原則：我們都能同時在四個象限思維－不過要在我們所不偏好的思維方式上格外努力;
3． 原則：誤會的發(fā)生有時是因為思維偏好的差異;
Chapter 5 無頭小雞項目
1． 原則：項目往往失敗與開始,而非結(jié)尾;
2． 原則：在社交活動中,許多人即使不明白別人的意思,通常也不會說出來;
3． 原則：錯誤的意見統(tǒng)一是沒有處理好不同意見的結(jié)果,因為沒有人知道不同的意見仍然存在;
4． 過程總是能決定項目的成敗;
5． 原則：項目經(jīng)理的首要目標(biāo)是讓團隊對任務(wù)取得共識;
6． 在不了解問題時,很容易草率給出答案;
7． 原則：如果定義就是錯的,那么你就只是在用正確的方法解決錯誤的問題;
8． 開放的問題有多種解決方法,封閉的問題只有一種解決方法;
9． 原則：封閉式問題指向過去,而開放式問題面向未來;
10． 問題分析步驟：
確認(rèn)――――――偏離
描述――――――問題是什么,不是什么
分析――――――分析數(shù)據(jù)以便提出
假設(shè)――――――對可能的原因進行假設(shè)
檢驗――――――檢驗假設(shè)以決定根源;
行動――――――采取糾正行動
11． 原則：癥狀告訴我們有問題,但癥狀本身不是問題;
12． 矩陣分析法是進行新產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計的理想方法;
13． 當(dāng)關(guān)系人改變時,你必須弄清楚他或她的期望,并就那些你做不到的事情與他進行協(xié)商;
14． 原則：一個很大的謬誤是,在我們實施項目計劃時總是假定世界是靜止的;
15． 原則：有些項目是自適應(yīng)的,而不是一成不變的;
16． 如果你總是用新想法來改變產(chǎn)品,你就永遠無法推出產(chǎn)品;
Chapter 6
1. 戰(zhàn)略是完成一個項目的總的方法,有時又稱游戲規(guī)則。
2. 如果沒有競爭者,就不需要戰(zhàn)略。
3. 原則：如果對項目完成期要求很嚴(yán)格,最好不要使用沒有把握的技術(shù)。
4. 原則：要區(qū)分發(fā)明與開發(fā)的不同。
5. 原則：如果沒有現(xiàn)成的策略可用,就只好發(fā)明一種策略。
6. 要想創(chuàng)造性地解決問題,方法之一就是利用頭腦風(fēng)暴法。
7．要想獲得市場份額,必須先獲得思想份額。
8．在選擇最優(yōu)項目戰(zhàn)略時,進行SWOT與風(fēng)險分析是個好方法：
S：STRENGTH W：WEAKNESS O：OPPORTUNITIES T：THREATS
9．原則：威脅通常來自其他單位的行為,而風(fēng)險是指可能發(fā)生的事件。
10．原則：在實踐中,把威脅與風(fēng)險放在一起分析并沒有什么不妥。
11．預(yù)防風(fēng)險比處理風(fēng)險好的多。
12．對付風(fēng)險的三中方法：減輕、避免、轉(zhuǎn)移
13．原則：今天的許多問題正是解決昨天問題的結(jié)果。
14．力場分析就是要求你考慮所處環(huán)境中所有可能導(dǎo)致項目成功或失敗的因素,因為總有人贊成、有人反對。
15．有四種方法對付反對力量：忽略它、克服它、繞過它、中和它
16．最后,應(yīng)當(dāng)進行力場分析,明確那些支持你的、能使你成功的力量和那些反對你的、會讓你失敗的力量。這些力量可能來自政治的、社會的或模式化的考慮。然后問自己：
A：我可以忽視這種力量嗎？如果可以,把它從你的表中劃掉,再問：
B：能夠克服它嗎？如果不能,請進行下一步。
C：我能壓服它而又不形成宿敵嗎？如果不能,請進行下一步,
D：我能通過下面的問題中和它嗎：“你要我如何做你才相信這個戰(zhàn)略是正確的？”
CHAPTER 7 制定實施計劃
1． 最大的激勵就是時間底線。
2． 計劃中5個常犯的錯誤：
A. 片面計劃：不讓具體執(zhí)行計劃的人參與制定計劃;
B. 準(zhǔn)備－開火－瞄準(zhǔn);
C. 太少細節(jié)的計劃;
D. 太多細節(jié)的計劃;
E. 計劃不考慮風(fēng)險;
3． 原則：計劃的首要原則是讓具體做事的人參與到計劃制定中來;
4． 原則：時間底線越嚴(yán)格,計劃就越重要;
5． 計劃的規(guī)則：
A. 每項任務(wù)的存續(xù)期都不應(yīng)超過4－6周;
B. 設(shè)計或軟件的存續(xù)期不應(yīng)超過1－3周;
C. 所有的任務(wù)都必須有一個用來表示任務(wù)完成的標(biāo)志;
6． 原則：計劃的細節(jié)永遠不要超出你的可空范圍;
7． 原則：忽視潛在的風(fēng)險并不等于“能行”,相反,它是魯莽的項目管理方法;
8． 原則：事情變糟的可能性總是比變好的可能性大;
9． 制定工作分解結(jié)構(gòu)：
A. 必須做什么?
B. 每項工作由誰來做？
C. 每項工作要花多長時間？
D. 需要什么原料、供應(yīng)或設(shè)備？
E. 每項工作的花費是多少？
10． WBS(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)是項目管理中最有價值的工具：
A. 它把項目中所有工作用圖表表示出來,以確保不漏掉任何重要的事情;
B. 它用圖表表示項目規(guī)模;
C. 提供了分配資源的基礎(chǔ);
D. 幫助你估計每項任務(wù)的工作時間;
E. 知道了時間就可以計算出勞動力成本,從而建立工資預(yù)算,還為安排進度提供的了基礎(chǔ);
F. 你可以明確原材料、資本設(shè)備以及其他相關(guān)成本;
11． 一個工程是一項非常大的包含著多個項目的工作。
12． 原則：在創(chuàng)建WBS時,不要考慮任務(wù)順序;
13． 畫一個WBS圖時,首先要明確主要任務(wù);
14． 原則：工作分解結(jié)構(gòu)并不是用來表示工作的順序,那是進度表做的事;
15． 項目分解只是為了實現(xiàn)對項目（時間、成本）的準(zhǔn)確估計;
16． 原則：WBS是指一系列的活動,而非購物清單;
17． 原則：你不能為發(fā)明性的工作制定計劃;
18． 原則：所有的活動都是概率性的,而非決定性的;
19． 原則：當(dāng)項目成功率趨于100％時,資金充足的可能性就降為0;
20． 帕金森法則：工作總是要拖到規(guī)定的時間才能完成;
21． 戈德拉特原則：項目會積累延期,卻絕不會積累提前的時間;
22． 任務(wù)完成時間有些差異沒有關(guān)系,關(guān)鍵是按時完成整個項目;
23． 一致估計法;
24． 工作時間估計以計算勞動力成本,日歷表估計以預(yù)測什么時候完成任務(wù);
Chapter 8項目風(fēng)險管理
1． 風(fēng)險是指任何可能發(fā)生的對項目的時間、成本、性能或規(guī)模產(chǎn)生消極影響的事件;
2． 我們期待的通常不會發(fā)生,我們不愿看到的卻屢屢發(fā)生;
3． 風(fēng)險管理程序：
A.通過問“什么事情可能變壞”或“存在何種風(fēng)險”確認(rèn)風(fēng)險與威脅;
B.通過風(fēng)險重要值(Risk Priority Number, RPN)量化風(fēng)險與威脅;
C.制定不確定計劃,以應(yīng)對那些不可忽視的風(fēng)險;
4.決定風(fēng)險重要值的三個因素：
A.風(fēng)險發(fā)生的概率;
B.風(fēng)險如果發(fā)生對項目影響的嚴(yán)重程度;
C.是否可以在風(fēng)險發(fā)生之前監(jiān)測到它;
5．FMEA(Failure Mode Effects Analysis)
6．原則：當(dāng)嚴(yán)重程度很高時,無論RPN值大小,相應(yīng)的風(fēng)險都必須得到管理;
7．管理風(fēng)險的三中方法：
A．風(fēng)險規(guī)避;
B．減輕（減小影響、就像使用氣囊一樣）;
C．轉(zhuǎn)移（比如通過上保險防止塤失）;
8．規(guī)避風(fēng)險總是比管理風(fēng)險好一些;
9．盡量不要在項目計劃中考慮用加班來完成預(yù)定目標(biāo),進一步講它只是用作備用應(yīng)急手段的。
10．應(yīng)變成本也稱管理儲備,是項目預(yù)算資金的一部分,是用來彌補預(yù)定工作的成本。所有的項目都需要一個工作預(yù)算來彌補預(yù)定工作的成本,同時也需要管理儲備來彌補非預(yù)定工作的成本需要;
11．CPM(Critical Path Method)關(guān)鍵路徑法
PERT(Performance Evaluation and Review Technique)計劃評審技術(shù)
12．關(guān)鍵路徑：沒有浮時的路徑,也是項目中最長的路徑;
13．浮時或余地：任何比關(guān)鍵路徑短的路徑所擁有的時間剩余;
14．AOA(Activity On Arrow)
AON(Activity On Node)
15．原則：必須輸入任務(wù)依賴關(guān)系,軟件才能計算出正確的關(guān)鍵路徑與浮時;
16．原則：工作圖解的真正優(yōu)勢在于能幫你找到所有可以同時進行的工作,從而產(chǎn)生最短的進度表。
17．原則：你應(yīng)當(dāng)先在紙上建立進度表,然后把它輸入計算機;
18．當(dāng)一個人對項目管理一無所知,給他一個強大的進度表軟件,只會使他精確地記下錯誤;
19．原則：永遠不要把細節(jié)安排到無法控制的地步;
20．導(dǎo)致時間分配不足有兩戈主要原因：一是人們同時做著太多的項目,二是給項目人以太大的負(fù)荷;
21．排隊理論認(rèn)為,進入一個系統(tǒng)要等待的時間取決于系統(tǒng)已承載的負(fù)荷。
22．原則：任何系統(tǒng)的負(fù)荷都不應(yīng)當(dāng)長期高于85％;
23．你可以做任何事情,但是你不可以做每見事情;
24．
Chapter 10 Control
1． 控制就是比較你所在的位置與你應(yīng)該在的位置,并在出現(xiàn)偏差時采取糾正措施;
2． 預(yù)測未來是容易的,真正困難的是明確現(xiàn)在正在發(fā)生的事;
3． C=f(P,T,S)
4． 原則：要測量進度,你就必須了解全部四個約束條件的狀況;
5． 原則：除非你既知道成本,又知道進度表,否則你絕對不知道自己的項目進行到了哪里;
6． BCWS : The budgeted cost of work scheduled
BCWP : Budgeted cost of work performed
ACWP : The actual cost of the work performed
CV=BCWP-BCWS
CB=BCWP-ACWP
SV=BCWS-ACWP
7． 檢查工作進度的頻率應(yīng)該與總的工作時間成比例;
8． 跟蹤項目時,應(yīng)該隨時問自己三個問題：情況如何？原因是什么？采取什么行動？
9． 對一個偏差有四種處理方法：忽略它;采取步驟回到原軌道上來;修訂計劃以消除偏差;取消項目;
10．原則：如果你在項目時間軸上的15％處的位置遇到麻煩,你將注定無法擺脫困境;
11．進度超前也會產(chǎn)生問題,如果你在客戶沒有準(zhǔn)備就緒之前就把產(chǎn)品交給他,你就可能不得不支付倉儲費用;
12．對于進度超前,開支更少的情況,應(yīng)當(dāng)返還一部分資金回去,并重新安排項目,為了避免資金返回后出現(xiàn)困難資金又無法拿回的情況,應(yīng)當(dāng)每個季度檢查一次預(yù)算,重新做增減調(diào)整。
13．SPI: schedule Performance Index
CPI: Cost Performance Index
SPI=BCWP/BCWS
CPI=BCWP/ACWP
CR=SPI*CPI
14．預(yù)測項目的最終結(jié)果有兩種方法：根據(jù)當(dāng)前已完成的工作重新計劃;用掙值數(shù)據(jù)計算預(yù)測結(jié)果
15．最常用也是最普遍接受的統(tǒng)計預(yù)測方法是用累計CPI來估計結(jié)果：
$EAC=(BAC-BCWP)/累計CPI+ACWP
16．跟蹤進度的兩種錯誤：1.只讓人們每周記錄一次時間;2,不記錄無報酬的加班時間;
17．有三種項目評估：狀態(tài)、設(shè)計、流程;
18．設(shè)計評估只適用于那些需要設(shè)計某種東西的項目;流程評估是關(guān)注我們?nèi)绾喂ぷ鞯?
19．三種項目評估：狀態(tài)：觀察成本、性能、時間與規(guī)模的狀態(tài);
設(shè)計：檢查一個產(chǎn)品、服務(wù)或軟件的設(shè)計,看它是否負(fù)荷要求;
流程：評估項目流程,看它能否進一步改進;
20．進行階段性項目評估的一般理由：
改進項目表現(xiàn)與項目管理;
確保在關(guān)注項目進度和成本時不忽視項目工作的質(zhì)量;
及早發(fā)現(xiàn)項目開發(fā)中的問題,并采取相應(yīng)措施;
找出在管理其他項目時應(yīng)當(dāng)改進的地方;
使顧客了解項目狀態(tài),這同時可以確保完成的項目能滿足顧客的需要;
為了項目組成員的利益加強組織對項目的支持;
21．原則：流程評估的目的是要學(xué)習(xí)如何改進工作表現(xiàn)。如果你去搜查壞人,就會產(chǎn)生原本并不存在的壞人。
22．比競爭對手學(xué)的更快也許是唯一能持久的競爭優(yōu)勢;
23．在借口與解釋之間有很大的區(qū)別,借口是不可接受的,解釋則不是;
24．過程總是能決定任務(wù)的成敗;
25．過程總結(jié)報告：項目目前的狀態(tài),這最好用掙值分析法;未來狀態(tài);關(guān)鍵任務(wù)狀態(tài);風(fēng)險評價;帶給其他項目的信息;評估局限性
26．導(dǎo)致項目時間落后與成本超支的主要原因之一就是規(guī)模的擴展;
Chapter 11 multi project management
1．原則：總的來說,一個人同時管理2－3個項目就夠了;
2．你的老板可能并不理解你正在做的事情,如果你不告訴他你的負(fù)擔(dān)過重,他就無法了解;
3．原則：任何事物的能力都是有限的;
Chapter 12 建立項目方法論
1．原則：管理項目的思考程序是通用的,而方法論則不然,每一個項目的方法論都是獨特的,因為它所包含的方法是由那個環(huán)境決定的。
2．產(chǎn)品開發(fā)與項目管理的區(qū)別;
3．方法論必須是清晰的,不留任何猜測的余地;
4．方法論應(yīng)該獨立與軟件工具之外;
Chapter 13 項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力
1． 領(lǐng)導(dǎo)能力就是把愿望變?yōu)楝F(xiàn)實的能力;
2． 領(lǐng)導(dǎo)能力是一門讓人愿意去做你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)去做的事情的藝術(shù);
3． 只有當(dāng)你有追隨著時,你才是領(lǐng)導(dǎo)者;
4． 我們不需要更多的領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練,我們需要一些有關(guān)追隨的學(xué)習(xí);
5． 所有的行為都是為了滿足人的需求,人的需求分五類：身體或生物的,安全或保障的,社會的,自尊與榮譽的,自我實現(xiàn)與成就感的;
6． 一個領(lǐng)導(dǎo)如果想要實施領(lǐng)導(dǎo),就必須知道人們需要什么,進而,必須讓人們認(rèn)識到,服從領(lǐng)導(dǎo)就能滿足他們的需要;
7． 領(lǐng)導(dǎo)不是通過打腦袋來實現(xiàn),那是攻擊,不是領(lǐng)導(dǎo);
8． 領(lǐng)導(dǎo)者采取三步戰(zhàn)略V: vision I:Involvement; P: persistence
9． 你總是從別人身上得到你所期望的東西;
10．你不能只裝出一種Y理論的樣子,這樣人們很快就會識破;
11. 如果你把人當(dāng)成負(fù)責(zé)的人來對待,他們的行為一般都會是負(fù)責(zé)的;
12. 任務(wù)行為是領(lǐng)導(dǎo)為了任務(wù)本身與下屬進行的溝通;
關(guān)系行為是領(lǐng)導(dǎo)在私人層面對下屬的關(guān)照;
13. 手把手型：下屬不能作也不愿意做,或者沒信心;
影響型：下屬不能夠但很愿意做這件工作;
參與型：下屬能夠做但不愿意或沒有信心;
授權(quán)型：下屬既能作也愿意做
14. 原則：員工最總會被提升到他們不能勝任的層次;
Chapter 14 如何激勵一個人
1.那些堅持認(rèn)為自己可以被金錢激勵的人,忽視了這么一點,并非金錢本身在激勵你,而是用金錢
能做到的那些事情“讓你心動”。
2.赫茨伯格的激勵－保健因素
激勵因素：成就,認(rèn)同感,工作本身,責(zé)任,晉升,成長;
保健因素：公司政策與行政管理,監(jiān)督,與監(jiān)督者的關(guān)系,工作環(huán)境,薪水,與同事關(guān)系,個人生活,與下級關(guān)系,職位,保障;
3.有兩個因素決定報酬是否令人滿意：與同類人掙的一樣嗎？這個人的報酬足夠滿足他的需求嗎？
4.在努力進行激勵前,應(yīng)當(dāng)先解決那些保健因素問題;
5.真正的激勵是發(fā)自內(nèi)心的,我們稱之為內(nèi)在激勵。外在激勵試圖用金錢或榮譽給人以做事的動力。
Chapter 15 建立項目組并處理人事問題
1.項目組是一群終于某個共同目標(biāo)、一起愉快地工作、并且形成高質(zhì)量成果的人;
2.難懂的行業(yè)術(shù)語是職業(yè)的標(biāo)志;
3.原則：管理項目組需要有不同于常規(guī)小組的特殊的技術(shù)和方法。
4.原則：如果你想讓人們忠于你的項目組,你最好關(guān)注WIIFM.
5.人們最大的激勵就是發(fā)現(xiàn)所做事情中的意義。我們都想知道自己努力的結(jié)果對別人是重要的,是有價值的,受到欣賞的;
6.人們建造古石墻,瑪雅神廟或埃及金字塔,并非是為了好玩;
7.原則：經(jīng)理人的主要目標(biāo)就是滿足組織需求的過程中,同時幫助下屬滿足他們自己的需求,要做到這一點,你就必須讓下屬發(fā)現(xiàn)工作中的意義。
8.每個項目都是重要的－不然為什么做它？
9.告訴小組里的每一個成員他或她的貢獻是重要的。
10.每一個小組成員都必須為小組目標(biāo)努力工作,如果有人不是這樣,就要把他們請出項目組。
11.原則：你無法在與人競爭的同時與他合作,要把小組內(nèi)的競爭保持在最低限度。
12.原則：不加控制的競爭常常是帶有破壞性的;
13.原則：如果你想讓你的小組行動起來,就給人們以獎勵。如果你只給個人表現(xiàn)以獎勵,你就無法實現(xiàn)小組的團結(jié)與合作。
14.通過一次純社交活動開始你的項目―一次宴會、野餐或壘球賽。
15.沒有什么事情能不被悲觀的言論扭曲。
16.原則：積極的聽不等于審訊。
17.如果你真的是在積極地聽,你應(yīng)該積極地復(fù)述那個人說的意思,以檢查你的理解。
18.原則：感知即真實。意思是,如果人們相信什么是真的,他們就會依這種感知而行動,結(jié)果就把這種感知變成了真實。
19.原則：管理他們的行為,而不是他們的態(tài)度或感覺。
20.原則：要首先處理目標(biāo),然后是角色與責(zé)任,再次是方法,最后才是關(guān)系問題。
21.原則：你不能只讓人們承擔(dān)責(zé)任而不給他們相應(yīng)的權(quán)利。
22原則：如果你不冒風(fēng)險,就永遠無法知道一個人是否是值得信任的或熟練的。
23.一個沒有信息的人無法承擔(dān)責(zé)任,一個有信息的人必須承擔(dān)責(zé)任。
24.所謂決策是指在一系列備選項中進行選擇。
25.一項正式的決策如果遭到大家非正式的反對,也是沒用的。
26.當(dāng)沒有壞的選項時,就很容易做出好的決策。
27.決策二要素,一是受決策影響的人能在多大程度上接受該決策;而是指定量或定性要素。
28原則：定量化的決策應(yīng)當(dāng)由專家作出;
29原則：當(dāng)接受比定量分析重要時,決策應(yīng)當(dāng)是一致同意的;
30原則：當(dāng)接受與定量分析幾乎同等重要時,就應(yīng)當(dāng)用顧問式方法;
31隨大流是指一個集體總是會接受領(lǐng)導(dǎo)者的建議,即使他們并不是真的贊成;
31避免隨大流的方法;
Chapter 16 管理會議
1． 如果一個問題導(dǎo)致了太多的會議,會議就變成比問題更重要的事了;
2． 最好的會議有明確的目標(biāo)與議題,并且有明確的時間限制;
3． 會議計劃：
通知議題
認(rèn)真選擇地點;
控制會議;
設(shè)定時間限制;
建立行為準(zhǔn)則;
集中討論議題;
首先討論最重要的事;
集中注意力;
組織休息;
時間是寶貴的,任命一名計時員;
維持秩序;
保證會議參見人得到所有信息;
以明確的結(jié)論結(jié)束會議;
記錄議程和決議;
立即公布會議記錄;
會后立即開始要做的項目;
4． 舉行會議的四個原因：
傳達信息;
獲取信息;
做出某項決策;
解決某個問題;
5． 當(dāng)一次會議的結(jié)果是安排了更多的會議時,這就表示遇到了麻煩;
6． 成功人士的習(xí)慣之一,就是在努力被人理解前,首先聽取并理解別人的意見。
Chapter 17 管理你自己
1． 沒有好的時間管理就沒有好的項目管理。
2． 所做的事情分為四類：
緊急而且重要的;
緊急但不重要的;
重要但不緊急的;
既不緊急也不重要的;
3． 怕累托原則：80％的成果來自于我們20％的行為;
4． 你可以做任何工作,但你不可能同時做所有工作;
5． 任何承認(rèn)自己太忙而沒有時間改進方法的人,就已經(jīng)承認(rèn)了自己的失敗;
6． 總是沒有足夠的時間把事情做好,但又總有時間返工重做;
7． 原則：沒有對結(jié)果的反饋,就學(xué)不到東西;
8． 做事時如果不對結(jié)果進行反饋,你可能只是在做錯事方面做的更好了;
9． 人生的大部分痛苦于疲憊都來自于試圖去做所有的事,結(jié)果是什么事情都做不好;
10． 永遠不要把一周的進度表排滿,要給自己留有余地,事情的發(fā)展永遠不可能與計劃完全一致;
附錄 進度表計算
1． 原則：在一項任務(wù)開始之前,所有在它前面的任務(wù)必須完成;
2． 正推法用來計算網(wǎng)絡(luò)中每一項活動的最早結(jié)束時間;
3． 沒有浮時的活動稱為關(guān)鍵活動;
4． 最好的項目管理方法就是盡一切可能遵守進度表的要求;
5． 擁有兩條關(guān)鍵路徑會增加風(fēng)險;
6． 取消雙重關(guān)鍵路徑應(yīng)考慮的因素：
活動數(shù)量－活動數(shù)量最多的路徑應(yīng)該是最有風(fēng)險的
人們的技術(shù)水平－人們技術(shù)不熟練的路徑可能是最有風(fēng)險的
技術(shù)風(fēng)險－技術(shù)風(fēng)險最大的路徑應(yīng)該擁有浮時;
天氣、不可空因素－把浮時給予有不可空因素的活動
成本－把浮時給予成本最高的活動
歷史數(shù)據(jù)－歷史數(shù)據(jù)最少――給予浮時;歷史上有問題
支持計劃－給沒有明顯支持的活動以浮時
商業(yè)周期－如果經(jīng)營有時變的忙亂,把浮時給那些受影響的活動
困難－把浮時給予最困難的活動
7． 因為邊際收益遞減點的存在,增加資源并不一定能減少工作時間,比如增建人力常常只是使人們互相妨礙;
8． 帕金森法則：工作總是拖到所要求的時間才能完成;
9． 劉易斯法則：只要給他們浮時,他們就會利用浮時;
10． 關(guān)鍵路徑的局限性;
11． 制定進度表就是要明確工作進行的順序和項目的最早結(jié)束時間,并找出工作中存在的自由度;
12．
chapter 18 提高個人效力
1． 效率是指把事情做好,效力是指正確地做事;
2． 原則：我們要求每個人都擅長所有的事情,其實這只是在迫使他們向品平庸轉(zhuǎn)化;
3． 前進的道路源于差異,而不是統(tǒng)一;
4． 原則：如果與群體中的所有成員一樣,你就永遠走不到群體的前面;
5． 我們相信什么,就能把什么變成現(xiàn)實;
6． 原則：如果你不嘗試,就不會失敗,失敗至少可以表明你確實去做了;
