領(lǐng)導(dǎo)力在行動作者：Jet Magsaysay 發(fā)表時間： 2004-04-01 全球范圍內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的需求增長迅猛。由DDI公司（Development Dimensions International）實(shí)施的一項(xiàng)針對5000名人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的最新調(diào)查顯示，高達(dá)82%的企業(yè)都難以找到合格的領(lǐng)導(dǎo)者，而兩年前的數(shù)值是74%。
“擁有領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的根本競爭優(yōu)勢”，為了滿足這一需求，企業(yè)紛紛應(yīng)用一些領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面的最佳實(shí)踐，例如正式的開發(fā)項(xiàng)目（通常包括不同的特定的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐）、360度反饋（或者多渠道的績效評級）、高層經(jīng)理教練（executive coaching）（主要是一對一的教練方式）、分配挑戰(zhàn)性的工作（測試或者提升個人的領(lǐng)導(dǎo)能力）、導(dǎo)師制（關(guān)系聚焦于職業(yè)發(fā)展之上）、跨部門領(lǐng)導(dǎo)（跨越企業(yè)內(nèi)部的邊界同他人建立聯(lián)系）、反思（將經(jīng)驗(yàn)同領(lǐng)導(dǎo)力概念聯(lián)系起來）、在行動中學(xué)習(xí)（通過在項(xiàng)目中工作，增強(qiáng)在業(yè)務(wù)緊迫背景下的學(xué)習(xí)能力）、企業(yè)大學(xué)（提供滿足企業(yè)獨(dú)特需求的相關(guān)課程）以及繼任規(guī)劃（這通常被視為是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的最終產(chǎn)品）。 以下事例講述的是世界上一些領(lǐng)先公司如何以不同的方式實(shí)施其中一些最佳實(shí)踐。 在行動中學(xué)習(xí)：讓領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)起責(zé)任
正如摩托羅拉公司主管全球組織學(xué)習(xí)和開發(fā)的董事蘇珊·胡克（Susan Hooker）所言，“我們?yōu)槟切﹨⑴c重要議題、正在冥思苦想解決方案的人員提供了行動學(xué)習(xí)體驗(yàn)的機(jī)會。”例如，一組人員也許聚焦于對新興市場的理解，另一組人員則預(yù)測市場的未來軟件需求。諸如此類的行動學(xué)習(xí)安排能夠幫助這些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者為更高層級的工作做好準(zhǔn)備，提升自己的能力。 行動學(xué)習(xí)受益的對象不僅包括經(jīng)理人，還包括公司。杰克·韋爾奇在《韋爾奇自傳》中談到通用電氣公司通過各種培訓(xùn)變成行動導(dǎo)向型，“從而使這些學(xué)生成為公司最高管理層的內(nèi)部咨詢師”。西門子公司過去完全把一些問題交付給咨詢公司處理，現(xiàn)在它把這些問題交給了自己的高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才。正如約翰·曾格（John H. Zenger）和約瑟夫·?？寺↗oseph Folkman）在《超凡領(lǐng)導(dǎo)者》（The Extraordinary Leader）一書所指出的，通過組建行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，西門子公司一年之內(nèi)在咨詢費(fèi)用上節(jié)省了300-400萬美元，此外還產(chǎn)生了1,100萬美元的成本節(jié)約。相似地，以亞洲管理學(xué)院和Ateneo大學(xué)為代表的亞洲商學(xué)院也正在攜手客戶企業(yè)實(shí)施行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目，將學(xué)生轉(zhuǎn)變成咨詢師乃至未來的領(lǐng)導(dǎo)者。 行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目要想獲得成功，必須對流程進(jìn)行清晰界定。參加行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目的經(jīng)理人必須以結(jié)果為導(dǎo)向，這一流程必須向經(jīng)理人提供學(xué)習(xí)反思的機(jī)會。此外，流程還需要公司首席執(zhí)行官的承諾和持續(xù)的支持。 企業(yè)大學(xué)：宣揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)力文化 許多公司通常借助企業(yè)大學(xué)宣揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)力文化，優(yōu)利系統(tǒng)公司（Unisys）就是典型代表。該公司領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院副院長雷·杰克遜（Ra y Jackson）在接受《人力》（Workforce）雜志訪談時如是說到。“領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定了組織的基調(diào)。如果你想影響業(yè)務(wù)發(fā)展，那么你必須聚焦于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，”杰克遜說，“我們的目標(biāo)不只是培育25位關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者，而是在整個組織內(nèi)部培育2,500位領(lǐng)導(dǎo)者。” 優(yōu)利大學(xué)包含六大核心課程，聚焦于企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力技能。這些課程都通過課堂教授，涵蓋管理和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力技能開發(fā)、理解文化變革議題以及理解領(lǐng)導(dǎo)者對績效影響等核心主題。該大學(xué)認(rèn)真實(shí)施最后一個主題：整個高層團(tuán)隊(duì)都參加這一課程，他們定期參與，要么作為演講者，要么作為學(xué)員，同其他學(xué)員共同解決難題或者關(guān)注他們對領(lǐng)導(dǎo)力的某些看法。“這以一種獨(dú)特的方式突出展示了高層管理者對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的支持，”杰克遜評論說。這種文化也對經(jīng)理人產(chǎn)生了變革的壓力—當(dāng)他們了解到自己的下屬參與了這種培訓(xùn)，他們感覺到自己責(zé)無旁貸，應(yīng)該將自己的所學(xué)與自己的管理風(fēng)格進(jìn)行有機(jī)整合。 許多企業(yè)在借助企業(yè)大學(xué)方面走得更遠(yuǎn)，他們紛紛要求企業(yè)的最高管理層作為首席培訓(xùn)師。百事公司前董事長羅杰·恩里克（Roger Enrico）本人每年投入一百多天時間，親自參與高級經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力研習(xí)會。其他幾個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目也邀請了公司高層領(lǐng)導(dǎo)作為嘉賓演說者，他們要么現(xiàn)場演講，要么通過視頻演說。恩里克親自擔(dān)任百事公司“構(gòu)建業(yè)務(wù)（Building the Business）”項(xiàng)目的全職首席講師，同時公司的其他幾位高層領(lǐng)導(dǎo)人也擔(dān)任了這一項(xiàng)目的授課任務(wù)。這些高層領(lǐng)導(dǎo)人作為領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)是親身參與培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者的工作。結(jié)果，百事公司內(nèi)部人員擔(dān)負(fù)了該項(xiàng)目80%-90%的培訓(xùn)任務(wù)。 360度反饋：發(fā)現(xiàn)潛在領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)越來越強(qiáng)調(diào)360度考察潛在領(lǐng)導(dǎo)者—不僅僅從上級這一傳統(tǒng)渠道收集評論意見，而且從同事和下屬角度收集意見。“許多人在上級面前真的表現(xiàn)很不錯，但在和同事合作以及管理下屬方面卻表現(xiàn)欠佳，”通用汽車公司主管全球人力資源的執(zhí)行董事珍妮特·韋瑟比（Janet Weatherbe）說，“理想的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)能以積極的方式解決種種人員問題，而且知道通過何種方式獲得底線結(jié)果。” 通過收集同事的反饋意見，我們能夠得知領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)情況。同樣，收集來自客戶、供應(yīng)商和外部合作伙伴的反饋意見也能夠提供額外的有用信息，能夠幫助評估相關(guān)個體給公司提供了多少增加值。因?yàn)楣镜淖罡哳I(lǐng)導(dǎo)層必須能夠有效地影響外部群體，因此上述外部反饋信息有利于這些領(lǐng)導(dǎo)者能力的培養(yǎng)。 最佳實(shí)踐公司通常使用一整套核心能力來建立反饋標(biāo)準(zhǔn)。與以前相比，領(lǐng)先企業(yè)采用的能力種類減少，意識到簡單和聚焦遠(yuǎn)比全面更勝一籌。例如，陶氏化學(xué)公司（Dow Chemical）原先對于每項(xiàng)全球性業(yè)務(wù)都要求不同的能力，如今整個公司實(shí)行通用的7項(xiàng)能力。戴爾公司聚焦于“全球性企業(yè)人才”，這些人擁有能夠在全球基礎(chǔ)上運(yùn)營部分業(yè)務(wù)的能力。 聯(lián)邦快遞公司（FedEx）尋找“變革型領(lǐng)導(dǎo)者”，他們能夠激發(fā)員工產(chǎn)生超乎預(yù)期之上的績效。聯(lián)邦快遞公司這種變革型領(lǐng)導(dǎo)者基于三種特定行為維度之上：領(lǐng)導(dǎo)魅力、個性化考慮以及智力刺激。這三個維度和其他六項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力有機(jī)結(jié)合在一起：勇氣、可靠性、靈活性、正直、判斷力以及對他人的尊重。聯(lián)邦快遞公司針對骨干人員的“領(lǐng)導(dǎo)力評估和意識流程（LEAP）”項(xiàng)目就是由這九個維度所構(gòu)成。
正如上述三個案例所顯示的，公司都有自己的一套反饋標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)都是契合公司特定需求的。然而，公司日益意識到“業(yè)務(wù)敏銳感”（business acumen）是衡量領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和反饋?zhàn)钪匾囊豁?xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。 查蘭說，雖然業(yè)務(wù)敏銳感似乎是一項(xiàng)很顯然的技能要求，但是最近企業(yè)才剛剛開始評估領(lǐng)導(dǎo)者的這項(xiàng)能力，或者尋找具有此項(xiàng)才能的領(lǐng)導(dǎo)者。“盡管多種業(yè)務(wù)的復(fù)雜性更大，但是那些擁有超凡業(yè)務(wù)敏銳感的人員能夠嫻熟地對多種業(yè)務(wù)進(jìn)行診斷和管理。” 雖然反饋至關(guān)重要，但是并不能確保反饋能夠自動培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者，或者能夠自動產(chǎn)生變革。由于大多數(shù)人都具有根深蒂固的防衛(wèi)機(jī)制，都會將反饋視為對自身的威脅，因此反饋并不能催生行為變化。要想使領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目—特別是基于360度反饋的項(xiàng)目—獲得成功，參與者首先必須接受變革。然而，如果反饋的內(nèi)容很復(fù)雜，前后不一致，或者反饋接受者缺乏必需的技能來解讀相關(guān)數(shù)據(jù)，不能將這些信息轉(zhuǎn)化為行動，那么僅僅擁有變革的意愿是不夠的。正是由于上述這些原因，“高層經(jīng)理教練”日益成為一項(xiàng)流行的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工具。 教練：激發(fā)高級經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)潛力 按照業(yè)內(nèi)專家的說法，高層經(jīng)理教練是一種實(shí)操性的、以目標(biāo)為中心的個性化、一對一的學(xué)習(xí)方式。高層經(jīng)理教練不僅能夠提高個人的績效，幫助職業(yè)提升，或者使停滯的職業(yè)重獲生機(jī)，幫助經(jīng)理人順利完成諸如變革之類的組織性議題，而且能夠提升特定的領(lǐng)導(dǎo)力或者解決特定難題甚至克服危機(jī)。 高層經(jīng)理教練在美國變得日益盛行，并呈現(xiàn)出在全球范圍內(nèi)拓展的趨勢。然而，高層經(jīng)理教練的費(fèi)用很高。外部咨詢師提供的高層經(jīng)理教練費(fèi)用從每位經(jīng)理人每小時300美元到每天1,500美元到幾年度10萬美元不等。 雖然采用這種學(xué)習(xí)方式投資成本不菲，但是收益卻更為豐碩。高層經(jīng)理教練的最大賣點(diǎn)基于一項(xiàng)簡單的理念：即使經(jīng)理人擁有超凡的業(yè)務(wù)技能，但與那些沒有受到激發(fā)的經(jīng)理人相比，那些受到激發(fā)的經(jīng)理人明顯能夠產(chǎn)生更高的績效。“當(dāng)經(jīng)理人感覺到興奮、激勵、鼓舞，感覺到自己工作的重要性，那么將產(chǎn)生重大影響，”《高層經(jīng)理教練的秘密》（Secrets of an Executive Coach）一書作者艾倫·唐斯（Alan Downs）說。相似地，當(dāng)經(jīng)理人身險困境之時，我們必須采取某些行動改變他對于自身工作和生活的看法。 要想使得經(jīng)理人到達(dá)“受激發(fā)”的狀態(tài)，高層經(jīng)理教練必須從兩個維度著手：激勵和關(guān)系。 因此在培養(yǎng)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者方面有好多工作可做。那些支付高額費(fèi)用實(shí)施高層經(jīng)理教練的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，對那些能夠提供全面客觀、建設(shè)性反饋意見的人員進(jìn)行投資是物有所值的。“員工在組織層級中的地位越高，他們從周圍人群中能夠聽到真相的機(jī)會就越小。因此隨著受培訓(xùn)人員在組織中的層級越高，教練員的價值也就越大，”《超凡領(lǐng)導(dǎo)者》（The Extraordinary Leader）一書也寫道，“最有效的教練方式是，教練員定期按照協(xié)商一致的行動步驟與經(jīng)理人探討領(lǐng)導(dǎo)者成功的奧秘。這一流程構(gòu)筑起強(qiáng)有力的責(zé)任感，顯著地改變經(jīng)理人的想法和行為方式。” 什么時候是實(shí)施高層經(jīng)理教練的最佳時機(jī)？Today‘s Leadership Coaching公司的一項(xiàng)研究成果顯示，新上任的高級經(jīng)理一般經(jīng)過9-12個月的時間才能有效履行其職責(zé)，才能夠完全發(fā)揮出潛力。大約40%的高級經(jīng)理人在第一年不能完全釋放自身全部潛力，研究發(fā)現(xiàn)，由于適應(yīng)能力欠缺，不能產(chǎn)生顯著成果，相當(dāng)一部分新提拔的高級經(jīng)理人在上任后的20個月時間內(nèi)離任。 因此，當(dāng)關(guān)鍵員工被安排到新崗位上時，教練變得尤為有效。它能夠幫助新提拔的高級經(jīng)理人加速融入領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)⑺膶W(xué)習(xí)曲線減半，并能夠及早培養(yǎng)關(guān)鍵成功能力。 分類開發(fā)：定制不同領(lǐng)導(dǎo)者 一般而言，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目都聚焦于“高潛力的人”。在《首席執(zhí)行官》（Chief Executive）雜志確定的“領(lǐng)導(dǎo)人才最佳雇主”中，排名最高的10%的高級經(jīng)理人接受過額外的曝光和培養(yǎng)。高露潔公司對高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才的薪酬流程與眾不同，這些人才的的報酬不是基于他們的績效而是潛力。 然而，這并不意味著這些公司的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目的聚焦點(diǎn)只是限于成為最高經(jīng)理人的高潛力人才。 例如，醫(yī)藥公司禮來（Eli Lilly）就依據(jù)員工的潛力，將他們分為三組。第一組員工擁有“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)潛力”，這些經(jīng)理人能夠培養(yǎng)精深的技術(shù)專長，能夠擔(dān)負(fù)起流程和產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)重任，但不適合更寬廣的領(lǐng)導(dǎo)力角色。第二組員工擁有“職能性領(lǐng)導(dǎo)潛力”，這些經(jīng)理人能夠培養(yǎng)部門領(lǐng)導(dǎo)的能力。第三組員工擁有“跨職能領(lǐng)導(dǎo)潛力”，這些經(jīng)理人不僅對管理整條價值鏈大感興趣，而且具備這樣的能力。通過按照這種方式將經(jīng)理人分類，禮來公司意識到并不是所有的經(jīng)理人都能夠—或者都希望—成為首席執(zhí)行官或者部門副總裁，即便如此，公司仍然能夠按照不同方式發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)潛力。 《首席學(xué)習(xí)官》（Chief Learning Officer）雜志的撰稿人邁克爾·安德魯（Michael Andrew）持有相類似的觀點(diǎn)。他將經(jīng)理人分為A類和B類。A類是那些被任為處于成長軌道，也就是所謂的高潛力經(jīng)理人。B類是企業(yè)忠誠的“可靠公民”，他們雖然不能成為未來的副總裁，但他們可能繼續(xù)成為有價值的貢獻(xiàn)者和知識專家。他認(rèn)為，“認(rèn)可這些可靠公民對企業(yè)大有裨益。他們剛剛獲得應(yīng)有的認(rèn)可，他們是一個重要的組成部分。”企業(yè)的長期績效，甚至于企業(yè)能否生存，很大程度上取決于B類人員的無名承諾和貢獻(xiàn)。” 這種定制化方式具有實(shí)操性，但也面臨挑戰(zhàn)。首要挑戰(zhàn)是，你如何判定某人適合承擔(dān)技術(shù)角色或職能性角色，而不適合承擔(dān)跨職能性角色？或者你如何將A類員工和B類員工進(jìn)行區(qū)分？要想解答上述問題，你必須運(yùn)用那些嚴(yán)格的測試和評估工具。
繼任計(jì)劃：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的終止目標(biāo)
上述所有舉措的關(guān)鍵目標(biāo)都是繼任計(jì)劃。由于企業(yè)成長和競爭需求的變化，對領(lǐng)導(dǎo)者繼任計(jì)劃進(jìn)行精心規(guī)劃的戰(zhàn)略重要性日漸突現(xiàn)。繼任計(jì)劃不僅包括公司最高管理層的繼任，而且包括為所有關(guān)鍵職位遴選合適人選，此外甚至能夠?yàn)槲磥頃霈F(xiàn)的某些關(guān)鍵職位準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)人才。如果公司計(jì)劃擴(kuò)大自身規(guī)模，那么必須擁有更多才華橫溢的領(lǐng)導(dǎo)者。
管理作家羅伯特·富爾默(Robert M. Fulmer）說，最佳實(shí)踐公司使用各種矩陣對公司經(jīng)理人的績效進(jìn)行評級。在大多數(shù)情況下，矩陣（最初由通用電氣公司推廣開來）基于績效、企業(yè)價值觀和感知到的潛力對個人進(jìn)行評估。因此，那些績效優(yōu)異的個人，在領(lǐng)導(dǎo)力評估的得分上也許還不如績效稍差、但已經(jīng)作為繼任者加以培養(yǎng)的人。 富爾默指出，衡量繼任計(jì)劃成功的主要指標(biāo)是公司內(nèi)部填補(bǔ)空缺職位的比例。“Sonoco公司發(fā)現(xiàn)，績效/晉升矩陣在評估關(guān)鍵職位候選人方面擁有高達(dá)80-90%的準(zhǔn)確率。對陶氏公司而言，繼任計(jì)劃的擊中率則是關(guān)鍵衡量指標(biāo)。如果某空缺職位被選中的人員處于潛在繼任者名單之中，那么說明這一系統(tǒng)正在有效運(yùn)轉(zhuǎn)。” 雖然各個公司的繼任管理流程各不相同，但是富爾默和合作者杰伊·康格（Jay Conger）在《催生你公司的領(lǐng)導(dǎo)者》（Growing Your Company‘s Leaders）一書中解釋道，實(shí)際上還是存在一些放之四海而皆準(zhǔn)的衡量繼任計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)： 平穩(wěn)過渡 與填補(bǔ)空缺同樣重要的是，必須提供所需的技能和知識，以一種積極的方式幫助實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者過渡。 合適的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)任務(wù) 一個成功的流程應(yīng)當(dāng)包括能夠有助于候選人充分準(zhǔn)備新職位的工作任務(wù)。 富有意義的評估和反饋 客觀評估是必不可少的，它有助于管理層明確哪些是成功晉升所必需的技能。 合適的繼任標(biāo)準(zhǔn) 一個成功的繼任管理體系必須對每項(xiàng)工作的能力進(jìn)行適度地開發(fā)，必須給參與者提供全貌，使他們了解成功所需的技能、價值觀、行為和態(tài)度。 弗朗西絲·赫塞爾貝恩（Frances Hesselbein）在Leader to Leader雜志撰文建議，企業(yè)要想按照其未來的需求制定領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)計(jì)劃，必須回答如下五個關(guān)鍵問題： ● 我們面臨怎樣的新需求？ 回答完上述問題，并對領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)的各種方式評估之后，我們需要回答的下一個簡單問題是：在以上談到的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的不同方式中，我們公司最適合采用哪種方式？大多數(shù)最佳實(shí)踐公司都綜合采用多種方式。 當(dāng)然，最為棘手，同時通常也是你必須捫心自問的第一個問題是：當(dāng)機(jī)遇到來之際，你已經(jīng)讓領(lǐng)導(dǎo)者做好準(zhǔn)備抓住這次機(jī)遇了嗎？
網(wǎng)上討論：如何培養(yǎng)高層接班人 世界經(jīng)理人網(wǎng)站用戶應(yīng)邀就“如何培養(yǎng)高層接班人”展開了專題討論，紛紛對接班人的任職條件和培養(yǎng)發(fā)表了各自不同的見解。 誰能接班 高層領(lǐng)導(dǎo)崗位具有高度的戰(zhàn)略性和敏感性，對任職人員的要求就來得全面和嚴(yán)格，體現(xiàn)在人格魅力、綜合管理能力、專業(yè)能力、以及和企業(yè)文化的契合。 人格魅力 灝普科技有限公司總經(jīng)理姜鑒蕓指出，接班人的人品相當(dāng)重要，關(guān)鍵在于他是否具備抵抗誘惑的信念和敢于負(fù)責(zé)的責(zé)任心。北京酷靈文化發(fā)展有限公司經(jīng)理陳海峰則把考察接班人的人品細(xì)化為一看誠實(shí)，二看品德，三看家庭和睦，四看人際關(guān)系，五看尊老愛幼，六看正義感與同情心，七看心胸開闊不自私。 綜合管理能力 杜邦中國集團(tuán)有限公司（深圳）總經(jīng)理兼廠長方梅珠以自己為例，指出自己接任現(xiàn)職之前，就被公司派任過不同的領(lǐng)導(dǎo)職位，而且一個比一個高，責(zé)任也一個比一個重，目的是培養(yǎng)她解決各種管理問題的能力，通過接觸不同的職位、產(chǎn)品和文化，讓她累積必須具備的綜合管理經(jīng)驗(yàn)。 專業(yè)能力 即使同是高層領(lǐng)導(dǎo)，也有不同的職責(zé)。因此，廣東生益科技股份有限公司投資管理經(jīng)理陳首立提出要針對高層職位的不同，選擇不同的接班人進(jìn)行培養(yǎng)，如：總經(jīng)理人選要求品德好、綜合素養(yǎng)高、有遠(yuǎn)見的頭腦；其他營銷、技術(shù)等副總，主要應(yīng)側(cè)重于他們的專業(yè)素養(yǎng)。 融入企業(yè)文化 在南京馳力汽車轉(zhuǎn)向裝置有限公司總經(jīng)理李保葦看來，選好接班人關(guān)鍵看企業(yè)對人才的定位，主要還是企業(yè)文化對人才的認(rèn)同，第一把手對人才的認(rèn)同，決定企業(yè)一把手的水準(zhǔn)。合肥遠(yuǎn)景營銷管理咨詢有限公司總經(jīng)理司圣國也認(rèn)為，關(guān)鍵是要尋找到合適的人選，所謂合適的人選不但要考慮到接班人的自身能力與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，同時要考慮到接班人的價值觀是否與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相吻合。 怎么培養(yǎng) 高層領(lǐng)導(dǎo)崗位全面而嚴(yán)格的任職條件，使得這些技能的培養(yǎng)不可能一蹴而就。成熟一點(diǎn)的公司會推出接班人計(jì)劃，做長期的培養(yǎng)努力。新興的公司，其決策層會在高度責(zé)任感的驅(qū)動下，通過多崗位輪換、運(yùn)作自負(fù)盈虧的業(yè)務(wù)單位等方法，培養(yǎng)接班人獨(dú)當(dāng)一面的能力。 接班人計(jì)劃 方梅珠介紹了杜邦的做法。杜邦在計(jì)劃“接班人”的時候都會為潛在的提拔人選制定比較長遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃，一般是三、五年甚至更長的時間，通過安排被考慮對象在這段時期內(nèi)擔(dān)任不同的職位，吸收各方面的管理經(jīng)驗(yàn)，接受不同的挑戰(zhàn)，為未來的職位做好準(zhǔn)備。 方梅珠指出，“接班人”計(jì)劃實(shí)行周期是很長的，其間難免遇到一些變數(shù)，例如公司內(nèi)部整合、業(yè)務(wù)策略調(diào)整等等，因此這個“接班人”計(jì)劃必須作不定期的檢討和修訂，而公司也不會過早向被選定的人員透露他或她已經(jīng)是某某的“接班人”，而是在工作和培養(yǎng)過程中不斷地加以觀察。事實(shí)上，也出現(xiàn)過有些人選因?yàn)榉N種原因，表現(xiàn)未如理想的，公司會就實(shí)際情況對“接班人”計(jì)劃作出適當(dāng)?shù)男薷?，或考慮另覓人選。 崗位輪換 中國銀行寧波保稅區(qū)支行副行長陳能珍就建議企業(yè)使候備干部在不同崗位進(jìn)行鍛煉、培養(yǎng)，并進(jìn)行階段性的評估。陳首立也建議企業(yè)針對不同的高層職位和接班人的現(xiàn)有素養(yǎng)，采取調(diào)任不同的崗位進(jìn)行實(shí)際的鍛煉，并認(rèn)為這是考察的最好時機(jī)。 運(yùn)作自負(fù)盈虧的單位 陳能珍認(rèn)為企業(yè)要盡可能創(chuàng)造條件使候備干部能夠負(fù)責(zé)獨(dú)立考核、自主經(jīng)營的部門，以便對其綜合能力作總體評價。浙江中基進(jìn)出口有限公司總經(jīng)理潘敏民也認(rèn)為，要給接班人獨(dú)立做事的機(jī)會，同時給予一些疑難重大個案去考驗(yàn)他們，在實(shí)踐中成長。 大洋科技的龔煒則提出了一個培養(yǎng)的模式：首先向外延擴(kuò)展企業(yè)的架構(gòu)，比如與其他公司（甚至不同行業(yè)公司）協(xié)作成立子公司，這就是一個文化沖突的良好平臺。把公司的培養(yǎng)對象放到這個平臺上，觀察他的適應(yīng)能力、團(tuán)隊(duì)整合能力，甚至可以發(fā)現(xiàn)他的文化侵略性，當(dāng)然還有良好的業(yè)務(wù)處理能力。等他已經(jīng)形成了自己的一套方法了，調(diào)回總部，用總部的現(xiàn)行方法磨礪他，各取所需，尋找一個雙贏的契合點(diǎn)。 |
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來自： 鈴兒響叮當(dāng) > 《管理》
行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目過去一直是商學(xué)院的主打產(chǎn)品，如今作為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工具也在大顯身手。顧名思義，“行動學(xué)習(xí)”就是通過行動來學(xué)習(xí)。正如飛行員僅僅通過聽課，而沒有模擬飛行和實(shí)際飛行，不可能學(xué)會駕駛飛機(jī)一樣，經(jīng)理人也只有通過現(xiàn)實(shí)工作挑戰(zhàn)才能獲得進(jìn)步。在《展翅高飛：培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者》（High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders）一書中，摩根·麥考爾（Morgan W. McCall Jr.）舉例說明，如果經(jīng)驗(yàn)是最好的老師的話，那么經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛲ㄟ^培養(yǎng)慢慢規(guī)劃。麥考爾引用了許多特定工作任務(wù)作為例證，如領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)扭虧為贏、參加業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)，或者在比自己高好幾等級的卓越領(lǐng)導(dǎo)者身邊工作。由于經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)行動學(xué)習(xí)是一項(xiàng)既有趣又具實(shí)操性的活動，因此行動學(xué)習(xí)日漸風(fēng)行。
拉姆·查蘭（Ram Charan）是一位負(fù)責(zé)替福特公司培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的咨詢顧問，他認(rèn)為，“無論公司的規(guī)模、所處的行業(yè)、企業(yè)文化如何不同，但是每個企業(yè)的基礎(chǔ)—利潤率、資本密度、現(xiàn)金流量、成長性、市場份額以及客戶—都是一樣的。理解企業(yè)成功的要素很簡單，但是真正的困難在于：如何理解這些要素之間的相關(guān)性，如何將這些要素組合在一起，如何使這些要素與不斷變化的環(huán)境相匹配。這些都需要業(yè)務(wù)敏銳。”
許多公司已經(jīng)意識到系統(tǒng)性繼任計(jì)劃的價值?！度肆Y源管理報道》（Human Resource Management News）的消息稱，洛克希德馬丁公司（Lockheed Martin）為公司各個層級的空缺職位確定了大批候選人。該公司擁有將近20萬名員工，公司繼任計(jì)劃流程的審核越來越移向更高的層級，從人力資源部主任到營運(yùn)公司的總裁乃至公司的最高管理層。
