我們已經(jīng)討論了有關(guān)持續(xù)的戰(zhàn)略流程的各方面，下面我們把注意力放到CI活動上。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)來自于開發(fā)出CI流程，以實現(xiàn)避免倉促應(yīng)對、識別市場機會和降低威脅的目的。即使采用這個比較狹窄的定義，也可能將活動范圍定義得相當(dāng)寬泛。一些讀者看了前面幾章有關(guān)整個流程的內(nèi)容后，可能認為C1人員要負責(zé)戰(zhàn)略管理流程的所有輸入信息。再次提醒大家注意，CI流程并不是要取代企業(yè)所有的信息收集和分析活動。

    明確CI流程的要求非常重要。明確CI、生產(chǎn)經(jīng)理、會計師、計劃制定者等人員的工作職責(zé)十分重要。我的一位客戶將這些工作歸納為：

    ·是什么；

    ·會怎樣；

    ·該怎樣。

    很明顯，C1人員負責(zé)報告“是什么”——競爭市場上發(fā)生了什么情況。C1人員還要在確定“會怎樣”——對企業(yè)戰(zhàn)略的潛在影響的過程中發(fā)揮作用。最后，C1人員還必須為“該怎樣”——如何實施戰(zhàn)略提供信息。但是承擔(dān)“該怎樣”任務(wù)職責(zé)的主要是生產(chǎn)經(jīng)理、會計主管和最終決策者。

CI需求評估的意義……………………………

    CI需求評估將有助于明確C1人員與企業(yè)其他部門工作人員在職責(zé)上的差別。C1人員要做的第一步是全面了解企業(yè)的業(yè)務(wù)情況，要了解企業(yè)的宗旨和各個業(yè)務(wù)單位的特定戰(zhàn)略。最好先從回顧組織的戰(zhàn)略計劃開始，包括企業(yè)整體戰(zhàn)略計劃和業(yè)務(wù)單位的特定戰(zhàn)略計劃；接下來是分別采訪企業(yè)高層管理人員和業(yè)務(wù)單位主管。

采訪高級主管………………………………………

    即使請求主管們用他們自己的語言來描述企業(yè)業(yè)務(wù)會讓你有些不習(xí)慣，你還是要請求他們講述自己對企業(yè)所在競爭市場的看法，請他們描述企業(yè)在各個市場的總體戰(zhàn)略和在這些市場取得成功的關(guān)鍵因素。通過詢問這些問題，你可以獲得在年報和其他公開信息中無法了解到的信息。

    在和主管們談?wù)摿似髽I(yè)的總體情況、關(guān)鍵成功因素和市場競爭情況后，請他們描述各個市場的主要競爭力量：誰是企業(yè)的主要競爭對手?這些競爭對手在市場上如何競爭?競爭對手最主要的競爭優(yōu)勢是什么?

    討論了競爭情況后，還要問他們哪些類型的競爭信息對他們來說最為重要。你通常會發(fā)現(xiàn)，他們把一個有關(guān)新聞和增值分析的信息組合作為最重要的信息。這些信息包括早期預(yù)警信息、對現(xiàn)有信息的分析和競爭對手可能的動向。但最重要的是了解主管們信息需求的特別之處：他們需要什么類型的新聞和分析。在CI流程方面，你需要知道他們對現(xiàn)在企業(yè)中CI流程的看法，他們對哪些工作滿意，對哪些工作不滿意。

    關(guān)于這一點，你需要了解主管們現(xiàn)在獲得的是什么類型的競爭信息。主管們可能已經(jīng)記不清將哪些類型的情報列為了最重要的信息，但你需要明確主管們認為重要的信息和他們目前獲得的信息之間的差距，并列出其中沒有得到滿足的信息。

    我習(xí)慣問高層管理者的一個問題是：“什么情況下的競爭會讓您夜不能寐?”有時，關(guān)于這個問題的回答會讓我獲得在前面的采訪中得不到的答案。這個問題極為重要，因為CI流程正需要關(guān)注那些讓主管們夜不能寐的事情。提供增值情報讓他們睡得更好是確保CI成功的妙方。

采訪業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)集團的主管……………………

    向業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)集團的主管詢問的問題與向企業(yè)管理層詢問的問題非常類似。但在這些討論中，重點需要關(guān)注業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)集團的情況而不是關(guān)注整個企業(yè)。這樣做有時會比較困難，但要堅持下去。如果你發(fā)現(xiàn)主管們已經(jīng)將話題轉(zhuǎn)移到“政黨路線”等問題時，要及時止住他們，將話題拉回到特定的競爭市場上。如果討論的更多的是戰(zhàn)術(shù)問題而不是戰(zhàn)略問題，那也可以。經(jīng)驗表明，許多C1人員在戰(zhàn)術(shù)情報方面獲得的評價比戰(zhàn)略情報方面更高。

采訪業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)集團的管理人員與員工……

在與中層管理人員或員工進行會談時，通常可以發(fā)現(xiàn)在采訪主管時得不到的更多細節(jié)問題。還需要選擇向主管們提供所需要情報的必要的框架。在這些采訪中，你需要更多地將討論重點放在CI流程的細節(jié)上，更多關(guān)注CI流程是怎樣滿足他們以及主管們的需要的。要知道他們的觀點可能會與主管們的想法相反。

    同時，你還需要了解他們愿意在動態(tài)CI活動中擔(dān)任的角色。有時，處在這個層級的員工會認為CI活動將代替他們正在實施的研究和分析工作。對你而言，這是一個影響他們預(yù)期看法的極好機會。你需要利用兩方面的方法：(1)讓他們明白你希望同他們建立雙向溝通關(guān)系并且愿意幫助他們；(2)讓他們知道CI主要是向主管們提供服務(wù)，向中層管理人員和員工提供服務(wù)充其量是次要的。事實上，你可能會要求他們更多地作為信息提供者而不是信息使用者。

采訪業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)集團的協(xié)調(diào)員………………

    對協(xié)調(diào)員提出的問題與前面的那些問題有很大差異。因為他們是所在單位或部門決策者的主要信息和情報提供者。可以先問他們(在他們的責(zé)任范圍內(nèi))最為關(guān)注哪3家競爭對手，然后問他們最重視哪3種競爭產(chǎn)品和服務(wù)。這一層級的人員往往會列出10個以上關(guān)注對象，因此你需要將話題聚焦在前3個對象上，以集中他們的思考。

    接下來請他們列出他們認為對其主管們而言，最為重要的CI類型。不要問那些漫無邊際的問題，要問他們一些具體問題，例如競爭戰(zhàn)略、生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)、研發(fā)活動、產(chǎn)品計劃、定價等問題。讓他們將這些信息需求按重要程度打分，區(qū)分出最重要的信息需求和不重要的信息需求；了解他們目前獲取信息的主要來源，不要讓他們泛泛而談，要他們列出具體的公司內(nèi)部文件、特定的商業(yè)刊物、專門的咨詢和調(diào)研報告等具體內(nèi)容。詢問他們企業(yè)內(nèi)部的信息存儲庫在哪；向他們了解目前獲取CI的預(yù)算情況；詢問他們對他們現(xiàn)在所工作的CI流程的看法，即使這些看法并非正式的。了解他們?nèi)绾翁幚硪咽占降男畔?。最后的問題應(yīng)當(dāng)同他們現(xiàn)在在企業(yè)內(nèi)的信息分享水平有關(guān)。他們是與大家分享信息，還是獨享他們那一塊信息。這同樣是一個雙向的問題，時間會證明他們究竟是信息分享者，還是信息囤積者。

    同采訪主管一樣，將話題拉回到特定類型的競爭信息上，了解協(xié)調(diào)人員現(xiàn)在獲得的競爭信息的質(zhì)量，把信息從高質(zhì)量到低質(zhì)量進行區(qū)分。同樣，你可以據(jù)此確定目前可用信息與理想信息的差距。最后，詢問他們是否有更進一步的建議和問題。

詳細的訪談多多益善………………………………

    盡可能多地采訪企業(yè)主管、管理人員和員工。這樣做不僅可以使你獲得需求評估所需的信息，還讓你有機會將CI流程和你自己推銷給大家。廣泛的溝通有助于加深人們對CI的認識，提高興趣。但同時要避免人們對CI產(chǎn)生過高的期望。不要許諾CI流程可以為所有人提供他們所需的情報。要向人們解釋這是確定活動范圍的第一步。只有在這些訪談的基礎(chǔ)上，才可以設(shè)計出能有效地滿足主要內(nèi)部客戶最需要的CI流程。

    表3—1是用于需求評估的CI診斷問卷范例，在附錄3中有該表的工作表副本。同樣的問卷可用于對CI流程的年度審計。我強烈建議C1人員實施這樣的審計活動，以確保能持續(xù)滿足主要內(nèi)部客戶的需要。

    下一章我們將討論如何在CI需求評估的基礎(chǔ)上最有效地實施CI流程。