TAM理論：從企業(yè)員工看待ERP實施

    企業(yè)實施ERP項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從產(chǎn)品的選型、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程梳理、優(yōu)化到系統(tǒng)運行等各項環(huán)節(jié)都存在諸多風(fēng)險因素，但是隨著IT技術(shù)的不斷進步和ERP供應(yīng)商的持續(xù)改進，來自產(chǎn)品本身的風(fēng)險在逐漸弱化，而ERP實施過程中的問題則相對集中。對此，許多專家從決策層的支持、管理者的控制等多層面，同時融入了BPR、IT規(guī)劃、項目管理等多種管理思想總結(jié)了一系列實施策略，如“一把手工程”。然而，從企業(yè)員工，即個體層面的探討則相對較少，而且缺乏相應(yīng)的理論分析方法。對此，源于心理學(xué)的TAM理論（Technology Acceptance Model），將有助于從新的視角分析和解決ERP實施中的問題。

    淺析TAM理論

    1．TAM的發(fā)展歷史

    TAM理論的興起可以追溯到20世紀(jì)70年代對西方消費者的研究，例如通過對消費者的行為分析來幫助企業(yè)制定合理的營銷戰(zhàn)略。當(dāng)時由于受到了心理學(xué)基礎(chǔ)研究和經(jīng)濟學(xué)、社會學(xué)以及交際學(xué)等相關(guān)領(lǐng)域的影響，西方消費者研究重心由社會研究向認(rèn)知研究傾斜，其中具有代表性的是Ajzen和Fishbein于1975年提出的TRA理論（Theory of Reasoned Action），從個體信念和社會規(guī)范兩條線索探究消費者的心理－行為過程，其基本模型描述如下：

    這一模型也被許多社會心理學(xué)的研究所采用，而在20世紀(jì)90年代初期，隨著IT技術(shù)的發(fā)展和廣泛應(yīng)用，F(xiàn)red Davis和Richard Bagozzi成功的將TRA理論引入到IT技術(shù)應(yīng)用的范疇。他們經(jīng)過問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析之后，對TRA模型做了進一步修正并提出TAM理論，該理論從技術(shù)的有用性和易用性兩方面分析了影響用戶接受IT相關(guān)技術(shù)的過程。但是TAM著重分析新技術(shù)使用者自發(fā)的心理動機，忽略了社會、組織等外部環(huán)境對個人心理的影響，因此，Venkatesh 和Davis在2000年又?jǐn)U展了TAM理論，他們將主觀的行為規(guī)范做為影響個人行為的附加因素考慮提出了TAM2理論。2003年，Venkatesh又試圖整合各種用戶接受模型，提出一套更加通用、統(tǒng)一的UTAUT理論（Unified Theory of Acceptance and Use of Technology）。

    2．TAM的兩大要素

    如圖2所示，當(dāng)用戶開始使用一項新的IT技術(shù)時，起初都會感覺到新技術(shù)的復(fù)雜性和不確定性，許多因素的綜合作用使他們首先能夠?qū)π录夹g(shù)的可用性和易用性產(chǎn)生一定認(rèn)知，而且后者與前者之間也存在正相關(guān)的關(guān)系，進而影響用戶對新技術(shù)的態(tài)度和使用它的意圖，最終決定了用戶的行動方案。從用戶對IT技術(shù)接受的角度來看，需要強調(diào)的兩點是：

    T技術(shù)的可用性：用戶使用新技術(shù)后能夠獲得利益的可能性，用戶對此的心理預(yù)期往往是否有助于提升他在組織中的業(yè)績或表現(xiàn)力。

    T技術(shù)的易用性：用戶對新技術(shù)的可控程度，換句話說，就是新技術(shù)對用戶來說是否容易掌握。

    初學(xué)者的大量研究證明，盡管不同的用戶對一項新的IT技術(shù)見仁見智，但最終都可以歸納為這兩方面的認(rèn)知。同時，這也為理解和把握用戶的心理提供了兩把“金鑰匙”。

    來自企業(yè)員工的實施阻力

    1．幾種典型的“問題員工”

    企業(yè)實施ERP時，項目經(jīng)理常常會聽到來自下級的抱怨：某某員工就是不配合，我實在沒有辦法，請你出面協(xié)調(diào)一下?？v觀某某員工即所謂的“問題員工”，一般有如下幾種：

    冷漠型：此類員工不能按照規(guī)定使用ERP系統(tǒng)，例如錄入數(shù)據(jù)不及時、不準(zhǔn)確。

    緊張型：此類員工不斷夸大ERP使用過程中可能發(fā)生的問題或者由于業(yè)務(wù)流程改變帶來的影響，使實施過程陷入持續(xù)討論的僵局。

    愚鈍型：此類員工經(jīng)過反復(fù)培訓(xùn)仍不能正確操作ERP系統(tǒng)，導(dǎo)致實施進度延期。

    妥協(xié)型：此類員工迫于上級的壓力或者制度的限制，不得不接受ERP系統(tǒng)，但主觀上仍存在抵觸情緒，有機會便以種種理由發(fā)難。

    憂慮型：此類員工在同事之間散布影響ERP使用的負(fù)面信息，使本身就對ERP缺乏了解的員工更加持懷疑態(tài)度。

    特別是在如下類型的企業(yè)中，這種問題員工還是普遍存在的：

    信息化水平較低的企業(yè)：此類企業(yè)的員工普遍對IT技能的掌握較差，ERP系統(tǒng)的實施本身就還伴隨著對員工的IT技能、對信息化的認(rèn)識的不斷培訓(xùn)、提高的過程，這也決定了必須重視員工對新技術(shù)的接受程度而非僅僅是行動上的統(tǒng)一。

    部分國營企業(yè)：國營企業(yè)相對寬松的用人制度，使一些獎懲機制難以湊效，“問題員工”更加難以控制。

    集團型企業(yè)：這種企業(yè)往往是跨行業(yè)、跨地域，管理幅度有限而管理層次較多，因此實施ERP僅僅依靠所謂的“一把手工程”而得不到基層員工的支持也是非常困難的。

    2．隱藏在行動背后的問題

    對待以上類型的員工，企業(yè)往往通過硬性的行政手段規(guī)范他們的行為。但是在他們看似簡單的行為背后隱藏著復(fù)雜的心理活動，例如：

    害怕學(xué)習(xí)新技術(shù)導(dǎo)致的畏懼、緊張情緒

    對ERP缺乏了解，誤認(rèn)為是企業(yè)的“形象工程”而產(chǎn)生反感情緒

    對實施ERP感覺無所謂，以旁觀者的態(tài)度等待其他人的反應(yīng)

    擔(dān)心權(quán)利再分配導(dǎo)致的憂慮情緒

    擔(dān)心工作效率提高后，將減少工作崗位而產(chǎn)生的厭惡情緒

    受他人影響，對ERP的理解存在偏見

    因ERP項目存在的高風(fēng)險和高失敗率，而心存懷疑

    以上各種癥結(jié)歸根到底都是由于員工對IT技術(shù)的有用性和易用性缺乏了解，如果不能解開他們的“心結(jié)”，從根本上了解、消除他們的抵觸情緒，不僅給ERP實施帶來困難，也可能導(dǎo)致組織文化合力的破壞、員工忠誠度和滿意度的下降。

    針對員工的實施策略

    實施策略的重點在于加強員工對ERP的有用性和易用性方面的認(rèn)識，促使他們產(chǎn)生使用ERP的主觀愿望和強烈動機，最終達(dá)到良好的實施效果。下面，列舉幾點以供參考：

    1．  思想準(zhǔn)備

    在ERP實施前，可以通過培訓(xùn)、宣傳或成功案例的介紹等方式加強對員工對企業(yè)信息化的認(rèn)識，避免單一的IT技能培訓(xùn)，一方面讓員工認(rèn)識到企業(yè)實施ERP的必然趨勢，即主觀的行為規(guī)范，進而消除他們消極觀望的態(tài)度，另一方面讓員工知道實施ERP給企業(yè)和個人帶來的效益和效率的提升，促使他們積極主動的接受。

    2．  樹立標(biāo)竿

    對企業(yè)中業(yè)務(wù)流程相對規(guī)范，工作內(nèi)容相對簡單的部門優(yōu)先實施。實施ERP對這些部門的影響較小，員工抵觸情緒較弱，而且實施后的效果容易被其他部門的員工感知，從而加強他們對ERP有用性的認(rèn)識，形成對ERP的良好預(yù)期，最終激發(fā)他們的熱情和對ERP實施的積極準(zhǔn)備。

    3．  區(qū)別培訓(xùn)

    為了加強員工對ERP易用性的認(rèn)知，應(yīng)該對他們實行有針對性的培訓(xùn)，盡量保證培訓(xùn)內(nèi)容在他們能夠接受的范圍之內(nèi)，消除他們對新技術(shù)的恐懼心理和回避的態(tài)度。特別是IT技能差的員工更應(yīng)該采取互動式、體驗式的多種培訓(xùn)方式，不能僅僅依靠集中授課式的培訓(xùn)。

    4．  競爭激勵

    企業(yè)對ERP應(yīng)用效果好的部門和個人要經(jīng)常性予以鼓勵和宣傳，引導(dǎo)員工形成良性競爭，促進員工積極思考如何通過掌握新技能提高自已的能力，如何在ERP實施過程中提升個人形象等問題，在企業(yè)中形成你追我趕的學(xué)習(xí)、工作氣氛。

    5．  績效考核

    通過把員工使用ERP納入其日常工作范圍，同時與薪酬等獎懲制度掛鉤，從而引起員工心理上的足夠重視并且意識到使用ERP帶來的切實利益。