1 知識經濟

1.1 概念
自20世紀80年代以來，知識與經濟之間的相互滲透和作用越來越強勁，使得全球經濟發(fā)生根本的變化，表現(xiàn)為：一方面知識因素更高程度的參與溶入經濟活動；另一方面，以提高競爭力為目的的經濟活動中，知識取向不斷增強，產品與服務的知識含量不斷提高。當今，經濟增長比以往任何時候都更加依賴于知識的生產、擴散和應用。新的經濟形態(tài)——知識經濟，以其旺盛的生命力預示著：21世紀將是知識經濟的時代。

1.2 知識經濟的時代特征
知識將是經濟發(fā)展中最重要和最關鍵的資源；
高技術產業(yè)（以知識中的高科技為重要依托的產業(yè)）將成為國民經濟的支柱產業(yè)；
產品和服務的知識含量將大大增加；
國家創(chuàng)新體系（主要包括研究機構、高等院校以及企業(yè)的研究和開發(fā)部門）對知識經濟具有支撐作用；
無論對個人、企業(yè),還是一個國家來說，知識學習有著重要的意義。

2 知識型組織

2.1 概念
科技的飛速發(fā)展促成知識和經濟的一體化，知識成為保持組織競爭力的源泉。
“知識經濟”的核心原則是：人類創(chuàng)造力的發(fā)揮乃經濟增長的根本源泉。隨著“知識經濟”時代的到來，組織形式產生了新的變化。
這個時代的組織又被稱為“知識型組織”。知識型組織可以定義為：一種為適應知識經濟的發(fā)展而形成的以知識為基礎的開放、互動的組織結構。
在這個結構中，管理者的主要任務是根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標對組織的知識資源進行統(tǒng)一的管理，把分散在員工頭腦中的創(chuàng)造性知識、思想、經驗等通過杠桿作用提高到組織層次上來，對知識的管理更強調基于創(chuàng)新的知識的生產與基于共享的知識的交流，其最終目標是生產出最具有市場競爭力的智力產品。

2.2 特性
斯威比將知識型組織所具有的基本特性歸納為以下三個方面：
知識型組織中的大多數(shù)雇員是知識工人。該組織中的工作大量的是將信息轉化為知識的工作。
知識型組織不是孤島，它的生存需要有客戶和供應商的支持，客戶和供應商在知識型組織的周圍為它提供強化其知識基礎的支持。這種情況被斯坦福大學的經濟學家阿瑟（Brain Arthur）稱為“小生態(tài)環(huán)境”。但斯威比則將其視為知識型組織的外部結構。
如果我們將專業(yè)的商務服務部門近似地視為知識型組織的話，那么知識型組織的增長是快速和持續(xù)的。

一個知識型組織還應該包括以下方面的要素：
知識成為知識型組織的核心資源。
知識管理成為組織管理的焦點。
智力資本成為組織創(chuàng)造價值的核心資產。
智力產品成為組織生產的最具有市場競爭力的產品。

2.3 知識工作者的特征
(1) 自我管理；
(2) 不斷創(chuàng)新；
(3) 不斷學習且教學相長；
(4) 工作的質比量重要；
(5) 生產工具在兩耳之間。

2.4 對個人的要求
責任感。知識管理不可能成功，除非每一個知識性工作者對他/她所了解和所不了解的東西都實實在在地承擔自己的責任。
交流。知識性工作者僅僅在能夠與其它知識性工作者保持溝通和交流時才具有知識性。

3 知識

3.1 概念
知識是可應用于解決問題的有組織信息，它具有可評估性，用來引導人類思想、行為及溝通的洞察能力、經驗以及流程。
知識是一種藉由分析信息來掌握先機的能力，也是開創(chuàng)價值所需要的直接材料。

3.2 特性
3.2.1 非收益遞減性
在經濟學中的收益遞減規(guī)律或稱邊際報酬遞減規(guī)律，對于物質要素的投入確實發(fā)生作用， 然而在知識要素上，卻不起作用了。以軟件產品為例，只要多復制一套軟件的成本不變，不管其銷售第一套軟件還是銷售第100 萬套軟件，軟件公司總是能從中獲取較高的利潤，這就是知識的特殊之處。因為軟件的價值主要是由其包含的知識所決定，而當這種知識“固化”于軟件產品時，其投入的邊際成本已經是零。
3.2.2 共享增長性
與物質產品不同，知識是可以共享的，而且常常是由于知識的共享使得知識的存量翻倍。當知識被出售時，銷售方并沒有失去知識，知識只是被轉移了，或者說知識的權利被轉讓了，但銷售方仍然擁有該知識。在組織內部，當一個員工的知識與其他成員共享時，組織的知識存量將成倍增長，而提供知識的一方并不損失任何東西。由于知識的共享是一個過程，需要雙方的共同參與，提供者常常會在轉讓過程中使得原有知識得以深化，或者獲得新的知識。

3.3 知識的三個層面
學者和研究人員將知識分為三個層面，這三個層面并非各自獨立，而是相互依存，成為一個整體。
知識第一個層面的特點表現(xiàn)為重復運用一個概念或重復一個操作。這一層面涉及到的是階段性知識，它在舊的經濟體系里占有主導地位。階段性知識包括專門工具和專業(yè)語言的運用，以及特殊技能的掌握。階段性知識問的是“為什么”的問題。那么主要的指導策略是：通過實踐來解決。
知識的第二個層面是解決問題。它是建立在第一個層面上的，但是需要更深層次的去理解它。解決問題需要考慮問題是在什么情況下產生的，問題的解決必須與這些情況相結合，而且還要考慮到可能會產生的例外。在新的全球經濟里，處在這一階段的知識型工人是最龐大的一個群體。因此，教育工作者必須為這個群體創(chuàng)造一個學習環(huán)境，來幫助他們提高有效解決問題的能力。擁有一個輕松，快樂，自由的思維是解決問題的先決條件。解決問題的關鍵點在于當遇到看似不同的情況時，能從以往的經驗中和已經掌握的知識中找到與其類似的地方，從而解決這個問題。解決問題的出發(fā)點是要知道為什么。指導性的策略就是要為他們提供各種實踐機會，使他們在不同的實踐中，自己加以比較，進行評估，從中找出最好的解決方案。
知識的第三個層面是設計和創(chuàng)造。它包括了前面的兩個層面，但已擴展到運用系統(tǒng)知識來解決未知問題，并且創(chuàng)造新的知識。處于這個層次的知識型工人在新的全球經濟中占的比例最小。

3.4 知識的分類
3.4.1 按表現(xiàn)形式分類
知識的分類最常被引用的便是外顯式知識和內隱式的知識。
外顯式的知識(Explicit Knowledge)：可定義、可存取的，可以以文字、科學程序或數(shù)字表達，可以溝通的，譬如一般人在學校教科書上所顯示的知識便是屬于外顯式的。外顯知識可以藉由電子化、信息化的進步而加速知識的轉移，只要其它人取得紀錄知識的媒介，便可藉由此學習到的知識均屬于外顯知識的范圍。
內隱式的知識(Tacit Knowledge)：內含于個人心中的非具體或者無完整條理的主觀經驗、模擬式、情境特殊性的知識技能，以及思考模式、信仰、認知模式等，無法直接傳達給其它人，必須經由觀察等方式間接學習。換句話說，個人心智中難以文字化，表面化，深植在個人的人生體驗中，知識大部分是屬于內隱式且個人化的，如個人所知道的技巧(Know-How)、個人的信仰、理念、概念、心理模式等影響個人行為的想法。內隱式的知識在內部流通最有效的方式是面對面的溝通，如見習制度、顧問指導等。
外顯式的知識可以利用信息化而輕易傳遞，內隱知識則難以規(guī)格化、具體化，因此大多數(shù)的企業(yè)著重于本身技術的發(fā)展的同時，大多數(shù)集中于外顯知識，對內隱知識較不重視，而通常對企業(yè)來說有價值的知識往往是屬于內隱式的知識。因此在實作企業(yè)的知識管理系統(tǒng)時需要有特地的地方供使用者能夠將自己認為有價值的知識儲存起來，或是有特定的地方供知識提供者及知識需求者相互的交流。
更準確地說，內隱式的知識可以被區(qū)隔為兩個不同的面向，第一個為技術性的面向，包含無法公式化和難以具體說明的技巧、手藝、或專門技術；第二個為認知面向，包含心智模式、信念、和知覺。外顯知識可以很容易地，利用計算機來處理、傳遞、或儲存在數(shù)據(jù)庫當中。但是內隱知識的主觀和直覺式的本質，卻難以用系統(tǒng)化、或邏輯的方式來處理或傳遞。在溝通和分享內隱知識之前，必須先將其轉換成每個人都可以了解的文字。組織知識就是在這種轉換的過程中，由內隱到外顯，再轉化為內隱所創(chuàng)造出來的。
3.4.2 按內容分類
知識按其性質可分為四種類型：
知道是什么的知識（Know-What）,指關于事實方面的知識。
知道為什么的知識（Know-Why）,指事物客觀原理和規(guī)律性方面的知識。
知道這樣做的知識（Know-How）指滿足人們某種需要的技藝、技巧和能力方面的知識。
知道是誰的知識（Know-Who）指誰知道某種事物或事實、誰知道如何做某事的知識。

3.5 知識的分享與轉移
共同化：從個人的內隱知識轉化為其它人的內隱知識，主要是指流程進行中的經驗分享，也就是身體力行以致知。分享的知識主要屬于流程導向的操作技巧，活動的結果是廣泛的創(chuàng)造新知識。
外部化：將內隱知識轉化成組織或者其它人可以共享的外顯知識，主要是把知識收集匯整以及實體化，也就是用語言文字等形式表現(xiàn)訣竅與想法。分享的知識主要屬于內容導向的整體概念，活動的結果則是集中于吸收新知識。
組合化：把組織內部個人的不同知識加以依因果整合組織成為一個整體的架構，以茲利用，也就是匯編語言與形式。分享的知識主要屬于內容導向的整體概念，而活動的結果則為廣泛創(chuàng)造新的知識。
內部化：指從他人的外顯知識中獲得自己的內隱知識，學習他人講授的知識，進而舉一反三，也就是實際了解與掌握語言與形式。分享的知識主要屬于流程導向的操作技巧活動的結果則是集中于吸收新知識。
這四種活動在組織內部不斷的交互進行著，Nonaka（1994）將其定義為“知識轉移的螺旋”（Spiral of Knowledge Transmit），知識的范圍從個人到團體，以致于擴展到組織甚至跨組織之間，在不斷的內部化跟外部化之中不斷的擴張，在同時也進行知識的組合化與共同化，創(chuàng)造出更大的整體性知識架構。

3.6 與信息、文化和經驗的關系
知識是信息、文化脈絡以及經驗的組合。其中，文化脈絡為人們看待事情時的觀念，會受到社會價值、宗教信仰、天性以及性別等影響；經驗則是個人從前所獲得的知識；而信息則是在數(shù)據(jù)經過儲存、分析以及解釋后所產生的，因此信息具有實質內容與目標。知識之所以在數(shù)據(jù)與信息之上，是因為它更接近行動，它與決策相關。

3.7 數(shù)據(jù)、信息與知識
數(shù)據(jù)(Data) [Applehans, Globe&Laugero,1999]認為數(shù)據(jù)是一系列企業(yè)活動或外部環(huán)境的事實。數(shù)據(jù)以結構性來分可以分為結構性數(shù)據(jù)及非結構數(shù)據(jù)，非結構性數(shù)據(jù)是非以固定格式存在于企業(yè)中的數(shù)據(jù)，如傳真、分析報表、訓練文件等；結構性數(shù)據(jù)是以電子格式存在的數(shù)據(jù)，如關系型數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)倉儲、電子文件等。
信息(Information)泛指任何經過電子或機械管道傳遞的事物，其定義已延伸到泛指任何傳達出訊息，不論此訊息是否對收受者有任何意義，好比企業(yè)員工的平均素質，可以由員工的年齡、學歷、專長等數(shù)據(jù)(Data)大致分析出來。或者公司獲利情形可以由接單紀錄、出貨紀錄、不良率等資料由專門的會計人員分析出來，所得到的信息(Information)可以作為企業(yè)獲利情況的估計。
知識(Knowledge)[Nonaka,I and H.Takeuchi,1995]，認為知識是一種辨證的信念，可增加個體產生有效行動的能力。[Davenport&Prusak1998]從組織的觀點認為知識是一種流動性質的綜合體，它包括結構化的經驗、價值及經過文字化的信息，同時也包括專家獨特的見解，為新經驗的評估、整合與信息提供架構。具體的來說，專業(yè)人員將公司目前在各方面所做出來的各項統(tǒng)計信息加以分析，并依據(jù)本身經驗、判斷法則作出公司未來的營運走向，此一過程所作的判斷是經由時間的驗證，經驗法則才慢慢一點一點歸納出來，此種決策的智慧便是知識。
數(shù)據(jù)、信息、知識這三層架構的關系：數(shù)據(jù)必須要經過有效的處理才可以變成信息，信息要經過專家的推論才有機會變成知識。

3.8 知識的構成要素
經驗：指的是過去曾經做過、或是曾經經歷的事情。經驗最大的好處是鑒往知來。自經驗獲取的知識，能夠幫助人們認出熟悉的模式，并找出當前發(fā)生的事和過去有什么關聯(lián)。
有根據(jù)的事實：有根據(jù)的事實能讓人們知道哪些行得通，哪些行不通。透過有根據(jù)的事實，敘述在現(xiàn)實狀況中所獲取的豐富經驗。
復雜性：經驗與事實根據(jù)所占的重要性，突顯出知識能夠處理復雜事物的事實。知識并非排除異己的僵硬結構，它能夠以復雜的形式來處理復雜的事物。
判斷：有別于數(shù)據(jù)與信息，知識本身包括了判斷的成分。知識不但能夠透過以往的經驗，來判斷新狀況和信息，也能夠自我審視與琢磨，因應新狀況的發(fā)生。
經驗法則與直覺：當新問題與前人所處理過的舊問題相似時，經驗法則就能協(xié)助找出解決方法的途徑。
價值觀與信念：人們的價值觀與信念，對組織的知識具有極大的沖擊。組織畢竟是由人所組成的，其想法與行動，難免會受到組成人員的價值觀和信念的影響。

3.9 科技、制度與人性管理
知識管理可以分三個部份來討論：即科技、制度與人性管理，以科技為基礎，而以人性管理為關鍵。所以科技與制度是組織增進知識管理的基本要件，也就是保健因子(hygiene factors)， 沒有它們知識管理將缺乏成效，但即使有了它們，也不一定有高度成效；人性管理則為激勵因子(motivators)。換言之，有了科技與制度，再加上人性管理才能造就知識管理的高度成效。

4 知識管理

4.1 知識
在知識管理的領域中，知識指的是具有資產價值的知識，系限定在對公司經營有所助益的范圍之內。

4.2 概念
知識管理是捕捉組織內用各種形式（在紙上、數(shù)據(jù)庫中或者是人腦中）存在的專業(yè)知識，并且促進分享使得組織整體可以產生最大的效能。

4.3 知識管理架構
Knapp 為Coopers & Lybrnd 的副總裁兼知識管理總裁，他認為一個知識管理架構應包含的項目有六大要素：“內容”、“學習”、“文化”、“評估”、“科技”及“個人責任”。
內容：確保知識內容必須是有價值且易于尋獲的。
學習：鼓勵組織 學習，并應用獎勵制度，致力于提升技能的成員。
評估：經由評估客戶滿意度、新產品開發(fā)時程、知識資本之積累、知識分享的效率… … 等了解組織知識管理的成效。
科技：發(fā)展連結組織成員與促進團隊合作的科技工具，包括網絡瀏覽器、搜尋引擎與儲存數(shù)據(jù)的技術。
文化：創(chuàng)造信任與合作的文化。
個人責任：每位組織成員都必須為創(chuàng)造一知識分享環(huán)境負責任。

4.4 知識管理活動
對知識管理活動，眾多的專家提出了各自的理論，一種是根據(jù)知識的分類，把知識管理活動分為兩個方面。
把個人知識挖掘出來融入到組織知識中，這是一個共享知識的過程，然后通過組織的學習形成結構化的知識，通過手冊、編碼等嵌入到組織的知識結構中。在這一方面，知識管理主要關心的是構建一個有利于創(chuàng)造性知識產生與共享的文化生態(tài)環(huán)境，通過完善的約束與激勵機制保證個人有價值知識的最大化和個人知識轉化為組織知識進而形成結構化知識。
實現(xiàn)組織結構化知識的商品化。在這一方面，知識管理著重考慮如何將更多的組織知識轉化為組織的智力資本，從而生產出具有市場競爭力的商品和服務。通過有效的知識管理， 知識資產轉化為利潤，轉化為市場價值的同時，也為組織獲得了更多的智力資本，如良好的信譽、顧客忠誠度和更加發(fā)達的營銷網絡，與供應商、合作伙伴之間的協(xié)作會更加密切，所有這些又會進一步促進組織的正常運行。
另一種是根據(jù)知識演化過程，把知識管理活動分為四個方面。
4.4.1 知識的創(chuàng)造
任何組織，都需要根據(jù)其所處環(huán)境吸收信息后轉化為知識，并加以運用，或者根據(jù)自身的經驗、價值觀以及內部規(guī)則等，組合起來加以利用。Davenport & Prusak（1999）便針對知識的創(chuàng)造方式，提出五個產生知識的途徑：
收購──知識的取得可以是自行培育，但往往耗時，因此獲取知識最直接、也是最有效的方法，通常就是直接收購，或者是雇用擁有知識的人員。經由收購而來的知識不一定是新創(chuàng)造的，只要對組織而言是新的，是切合組織需要的就可以，也就是知識對組織所能產生的益處是否存在，原創(chuàng)性與否則非主要考慮。除了收購的手段之外，公司可以用租用的方式來獲得外界的知識，例如以財務支持的方式，支持某些研究機構，如大學，進而取得其研究成果，以及在市場上優(yōu)先應用的權利。
指派專責單位──組織創(chuàng)造知識的傳統(tǒng)方法，是設立專門負責的單位或團體。此類團體就是開發(fā)出新的知識，以新的方式、途徑來解決問題。但是以目前實務界的研發(fā)單位為例，由于研究工作在財務上的回收需要時間，而且即使算出成果，它的價值仍就難以評估。
融合──此類創(chuàng)造知識的方式，是針對類似研發(fā)這類單位，公司必須降低其研究人員的壓力，和避免他們分心的事情，因此藉由融合，希望能夠在復雜性與沖突當中，創(chuàng)造出新的合作模式。公司把觀點各異的人們結合起來，共同為某個計劃或是問題而努力，藉由合作的方式，彼此激蕩思緒攜手找出解答。
適應──競爭對手推出新產品、新科技技術的轉變、政經、社會、法律等層面的改變，都迫使企業(yè)為了要去適應外界的變化，甚至是內部的改變，而激發(fā)新知識的產生，因為故步自封的組織必會走向衰退一途。若事先能夠培養(yǎng)危機意識，則或許真能夠防止危機的降臨，其中員工愿意學習、吸收新知的態(tài)度，更是公司適應環(huán)境的重要元素。
知識網絡──在此所指的是組織內部非正式的網絡，它往往是組織創(chuàng)造知識的來源之一，這類知識乃是來自于網絡成員擁有著共同的知識，足夠提供給成員有效率的合作與溝通，同時在組織內部經過長期時間的醞釀后，這些自發(fā)性的團體通常會變得比較正式。

4.4.2 知識的整理與整合
Davenport & Prusak（1999）提及，知識整理的目的，即是為了將知識變成易懂、可應用的形式，將知識加以分類、形容、制成分布圖、仿真，最后將知識融入規(guī)章或工作的秘訣當中，其中包括了如整理不同類別的知識、制作知識分布圖、利用“專家系統(tǒng)”及“人工智慧”整理知識等等活動。
Grant（1996）提出知識整合的四種機制，包括：
方向與目標：這是組織為了能夠將內部所需要的溝通盡量簡化至最少，使得專業(yè)化知識的整合效率大大提升。
順序：將組織內部的生產活動切分為不同的連續(xù)性階段，且每個階段所需的專業(yè)知識彼此不互相影響，以降低專業(yè)知識的整合需求，但限于產品的特性，這樣的分割其實不太可行。
例規(guī)：透過一些初始設定的訊號、選擇、功能等，積累成為一種相對復雜的行為類型，可以成為規(guī)則、指導原則或口頭溝通之外的一種，支持個體間互動的工具。
團隊決策：透過團隊進行決策及問題解決，以凝聚共識。
若是從減少組織、人員溝通與學習成本，期望增加整合效率的角度來看的話，前三項機制的主要功用即在于此，尤其內隱知識因為不易外化，更增添本身在溝通上的困難，為了追求知識的溝通達到經濟上的效果，有必要擴大前三項機制以增加組織的效率。至于團體決策，通常只有在高度任務復雜與高度任務不確定性的情形之下，才會被使用。因此，就知識的整合機制來看，共同語言的存在是允許個體間互相分享，以及整合各種不同的知識，藉以達到整合的目的與效率。共同語言大致可以列出下列幾項：語言、其它形式的符號溝通系統(tǒng)、專業(yè)化知識的共通性、分享的意義、個人知識領域的認知。
4.4.3 知識的移轉與擴散
Davenport & Prusak（1999）知識移轉的五種方法：
專員和面對面的會議──知識的移轉有賴于員工彼此之間交談式的交流，正式的會議設計可以讓員工藉此交換在工作上的經驗，將本身在工作上所遇到的問題、有何解決方法等，透過面對面的會議，達到知識移轉的目的，以減少員工摸索的時間。
茶水間和談話室──非正式的空間通常是員工進行知識交流的場所，隨機性的、非正式的談話，往往能為公司激發(fā)出新想法，這是指導式的討論所無法做到的。
知識展覽會與開放的論壇──提供員工非正式交流、以及意見表達的地點與場合。
伙伴合作或師徒傳承──員工在工作上所累積的知識，往往有無法外顯的部份存在，此時通常需要密集的親自接觸才能進行轉移，而轉移關系最有效的方式之一即是透過伙伴合作、良師指導或是師徒傳承，在做中學（learning by doing）的過程中達到知識移轉的目的。
電子科技──比較隱性的知識移轉工具可能包含了電子科技，例如透過錄像帶或者是光盤刻錄的方式將資深人員寶貴的經驗和故事保留下來。
知識移轉的議題同時也需要考慮知識移轉的效果，一般最常被采用的方式是授課，可是也是最無效的方式，這是因為人的記憶并沒有辦法將所吸收的內容記得長久，往往較有效的方式是聽與看兩者的組合，最有效的方式則非從做中學莫屬了，因此，師徒制通常能夠使知識移轉的效果達到最大。
在知識移轉議題中，日本學者Ikujiro Nonaka（1996）的知識螺旋提出知識創(chuàng)造四路徑，兩位學者所探討的主題，主要是針對內隱與外顯知識的交互作用而言，其路徑有四：
內隱到內隱──透過觀察、模仿及練習去學習對方的隱性技巧，成為內隱知識。
內隱到外顯──把內隱知識轉化成外顯知識，以傳達到組織中其它成員，共同分享。
外顯到外顯──把外顯知識中不相干的片段，整合成一個新的整體知識。
外顯到內隱──把整個組織都能分享新的外顯知識，其它員工也開始內化這種知識，也就是說，他們用這種知識來擴大、延伸、重新界定自己的內隱知識。
此四路徑原意雖是在討論知識創(chuàng)造的議題，但是就知識的移轉與擴散此議題來看，此四路徑同時也可以表示知識管理移轉的路徑，藉由判斷知識本身是否易于外顯，進而針對知識易于外顯與否，依不同的路徑設計較適當?shù)闹R移轉與擴散機制。
4.4.4 知識的積累與維持
知識的積累或儲存之所以被需要，乃是因為許許多多的知識是存在于員工身上，而員工并不被公司所擁有，終身雇用的方式也不可行，如此一來，員工的異動勢將帶走公司的知識，因此將員工知識積累下來的議題在知識管理中亦屬重要一環(huán)。
所謂知識積累，便是組織將現(xiàn)有的知識，或是創(chuàng)新的知識以文件化、機構化的方式留存下來，供日后所有組織成員的提取、使用。
由知識管理流程來看知識積累的重要性的話，知識管理模式下的四個觀察項目：知識流通、創(chuàng)造、積累與擴散，以上所有經過移轉或經過創(chuàng)造與應用的知識，若非經過積累階段，便難以進行組織內部知識的擴散，或者是下一次知識創(chuàng)造的來源。而在學術界對于“知識積累”的探討，約可以分為知識積累的媒介，例如文件或人員吸收，及知識積累的方式，例如師徒制、教育訓練、項目成果發(fā)表會、技術研討會等等。
組織記憶是代表著整個組織所擁有的知識，以及組織內的成員是如何去取得、儲存、提取他們所需要的知識。Davenport & Prusak（1999）從知識移轉的角度來闡述，認為知識移轉成功有賴于正確傳達與完全吸收，知識未經接收者吸收，就不算真的轉移成功，當然就無法達成知識轉移的目，改善組織形式的能力，并進而提升其價值。加上以往知識管理多是從信息系統(tǒng)的觀點出發(fā)，但是如此所發(fā)展的知識管理，成為了只強調信息系統(tǒng)，卻無法了解組織到底擁有哪些知識？知識如何被使用？組織記憶則可以了解組織知道哪些信息、這些知識如何被組織所需要、儲存與提取。

4.5 管理模式
知識管理的兩種模式：編碼管理模式和人物化管理模式。
前者，知識被編碼、貯存在數(shù)據(jù)庫，公司任何人都可以通過計算機網絡直接調用；后者，知識與知識的所有人沒有分離，他的知識通過人員的直接交流得到傳播和分享。
編碼模式強調投資信息技術，以便開發(fā)能迅速收集、傳播知識的管理系統(tǒng)，然后通過這些知識的重復利用獲得收益。這種模式中的知識可以極為迅速、無限多次地重復利用，它節(jié)省了工作時間，減少了信息交流成本，使得產品和服務的成本十分低廉，規(guī)模經濟效益顯著。
人物化模式強調投資人力資源，大量引進國內乃至世界一流的專家、學者，積極花費巨資鼓勵他們直接與公司其他人員和顧客進行交流，以便傳播他們的知識。他們的知識非常復雜、博大精深，在整個社會的存量都不多，相對社會需求而言顯得極為稀缺，因此，為顧客提供享用這些知識的機會，有理由索取高昂的價格。
編碼管理模式旨在節(jié)約顧客收集知識的時間，減少顧客享用知識的成本。當今社會的知識種類龐雜、存量巨大、更新速度又很快，讓消費者和廠商自己收集學習所需要的知識是不可想像的。知識編碼因為規(guī)模龐大、技術先進，大大節(jié)約了收集時間，降低了收集成本，具有明顯的比較優(yōu)勢。
人物化管理模式則主要是從效用角度達到這一目的的。有些顧客，比如M．S．K癌癥中心的病人、麥肯錫公司的合作企業(yè)，他們往往需要使用內容復雜、學科交叉、當前最新的知識。但是，一方面，擁有這些知識的所有人一般非常少，如不依靠組織而是個人雇用，將會大大提高成本而且不現(xiàn)實；另一方面，因為信息不對稱，他們并不知道那些人真正擁有這些知識，有可能出現(xiàn) 逆向選擇，他們也不知道這些“知識壟斷者”會不會完全地、正確地使用相關知識，有可能出現(xiàn)道德風險（moral hazard）。
選擇管理模式，需要考慮以下問題：
本公司主要依賴于外顯知識還是內隱知識。
本公司是提供標準化的還是個性化的產品和服務？
本公司提供的是成熟產品還是創(chuàng)新產品？

4.6 實施前的準備
在實施知識管理之前，首先回答三個基本問題：
工作團隊是什么？
工作團隊需要知道什么？重要的是將信息與知識區(qū)別開。信息是有時效性的，知識具有持久性。每個工作團隊都需要信息管理與信息資源，這些可以轉變?yōu)閿?shù)據(jù)庫。你可以通過詢問判斷需求，并通過最快、成本最低、最有效的方式滿足他們的需求。在這個差異的核心是知識管理的原則問題：知識應該在價值產生的地方得到管理。設計、開發(fā)、使用支持知識管理的系統(tǒng)必須在你的思維方式下應用，不是產業(yè)領域的，或是你的公司的那些創(chuàng)造價值與使用知識方式與你有差異的人的。
你主張標準化管理還是定制管理？對一個公司來說，重用知識、回復已經完成的工作是不可能的，所以，成功的知識管理是建立一個包涵所有已經完成的工作記錄的有效的數(shù)據(jù)庫。但是對于需要創(chuàng)造性工作的公司，一個百科全書將是一個巨大的敗筆。對于創(chuàng)新型員工，知識管理的目的經常是促成專業(yè)工作團隊的形成。知識管理技術的一個最大危險是它會在創(chuàng)新成為公司價值取向的核心時，將投資花在知識的重用上。如果沒有新東西產生，那將是個浪費。相反的，你知道新產品戰(zhàn)略所需要的知識——任務明確、過程清晰、問題相似——這可以使用知識管理戰(zhàn)略引導，使之定制化、自動操作，形成開發(fā)模式。即使在這種情況下，也要警惕技術問題將導致的錯誤。

4.7 成功實施的關鍵因素
1) 高階主管的支持：建立知識管理分享文化最重要的關鍵，知識管理系統(tǒng)的項目應由高階主管來啟動、領導、和親身參與。
2) 目標導向的知識管理策略：先確認組織的營運目標與任務的優(yōu)先級，再依此擬定知識管理策略，并規(guī)畫信息系統(tǒng)的架構。
3) 專責的知識管理單位或人員：個案公司都發(fā)現(xiàn)需要一組專責人員來負責推動、建置與管理知識管理系統(tǒng)，最?？吹降念^銜就是知識執(zhí)行官。
4) 提供獎賞及激勵參與的誘因：員工喜歡看到自己在知識管理系統(tǒng)的貢獻被認同與肯定，為帶動員工的參與，有些公司在績效評估的項目中，增加了員工對知識管理的貢獻度一項，另外也可以用競賽的方式，提供獎金或獎品來激勵員工參與。
5) 不斷的溝通與推廣：新的管理概念化為行動，最重要的就是溝通與推廣。相關人員應不斷地推廣知識管理系統(tǒng)，以及塑造一良好的溝通環(huán)境。個案公司均表示，對知識管理成功與否的最大挑戰(zhàn)，來自于如何改變員工的行為，使員工樂于分享自己的所知所得，并建立新的知識分享文化；相對之下，如何克服科技上的障礙，反而是小問題。

4.8 促進知識管理的人力資源管理策略及措施
以人力資源的角度來講，主要是讓內部及外部的知識，能夠在吸取、創(chuàng)造、儲存、與分享的協(xié)同作業(yè)，進而提升組織整體的人力素質。從訪談人力資源主管的中可以發(fā)現(xiàn)，人力資源管理愈來愈強調與事業(yè)發(fā)展策略伙伴的關系，以下就召募與遴選、績效評估、訓練與發(fā)展及薪酬福利四個面向，對知識管理的促進說明如下：
4.8.1 召募與遴選
對企業(yè)所需人才的知識與能力定義明確，并能協(xié)助企業(yè)找到所需要的人才。在征才的過程中，對組織的使命及未來發(fā)展有充分的溝通。在訪談公司中均一致表示，公開、公平及多元化的召募管道是吸引人才的第一步，但在人才所需具備能力與知識的定義上，需與公司內部用人主管有更多的溝通，并在征選過程中，加強面談技巧，以確保充沛的人力資源來源。
4.8.2 績效評估
鼓勵承擔風險、要求創(chuàng)新、并建立自我評價、及同僚互評的機制，受訪主管均認為績效評價的目的不只在薪資與獎金，進一步的目標在于幫助員工達到工作要求，并提升相關的知識與能力。
4.8.3 訓練與發(fā)展
提供員工在新進、專業(yè)技術、及一般管理上的訓練與發(fā)展課程，以提升個人與組織的競爭能力。
4.8.4 薪酬福利
企業(yè)讓員工有資格參與認股計劃，及利潤分享成為趨勢，使得員工的薪酬制度與企業(yè)的營運策略相輔相成，而員工更在意的是明確與權責分明的薪酬制度。企業(yè)在高薪酬的同時，需注意員工的焦點不應只在錢的多少？而在個人擔負職責與未來發(fā)展上也要有平衡的發(fā)展。人力資源管理的策略與措施，是其它公司最難以復制與模仿的競爭優(yōu)勢，作好人力資源管理的工作不僅促進知識管理，更是維持持續(xù)競爭力的不二法門。因此人是公司的最大資產，人才更是公司必須要培育和發(fā)展的，這也是留住個人知識，移轉為組織知識的關鍵。

4.9 組織文化
企業(yè)成功執(zhí)行知識管理最大的障礙，在于員工抗拒知識共享的文化因素，因為員工長期發(fā)展個人的知識，以擁有在企業(yè)中競爭的利器，造成員工不愿分享及不信任的后果。因此，最好的解決之道便是創(chuàng)造一個分享的組織文化：
4.9.1 信任與尊重個人的組織文化
公司應建立信任與尊重個人的工作環(huán)境與管理風格，因為管理者尊重員工的自主性與專業(yè)性，員工即會主動追求卓越的成就動機，員工也會較有意愿主動分享知識與創(chuàng)造新知識。
4.9.2 追求卓越的成就與貢獻的精神
鼓勵所有員工尤其是經理人，均應有積極主動追求成就，盡力滿足客戶服務，并能夠謹守商業(yè)道德的標準，提供高品質產品及服務的期望。
4.9.3 鼓勵變通與創(chuàng)新
公司支持工作環(huán)境中個人及想法多元化，來鼓勵彈性與革新，主管應制定清楚的目標，允許員工以彈性的方式去達成，并期待員工持續(xù)提升自己的技能并適應變遷。應鼓勵員工透過提案、實驗、或項目團隊提出創(chuàng)新的產品或服務。
4.9.4 加強非正式的溝通管道
舉辦旅游聯(lián)誼、讀書會、社團活動、走動式的管理等，透過非正式的溝通管道，帶動成員主動分享的意愿與機會。為員工有感性的需求，并得到情感上的滿足，能夠促進工作績效加強知識的流通與分享。

5 知識資產

5.1 概念
依照Clare 與DeTore 的定義，所謂的“知識資產”指的是組織所擁有或者使用的知識，與實體或者財務上的資產雖有相關，但是截然不同，也與傳統(tǒng)會計觀念所認定的無形資產不同（Clare & DeTore, 2000）。而知識管理的目的就是用來了解、應用與保障組織內部的知識資產。

5.2 知識資產的分類
組織內部的知識資產可以略分為兩類：初始（Primary）的知識資產和衍生性（Deriviative）的知識資產。
初始（Primary）的知識資產指的是單一的知識內容，從管理的層面來看，則代表了知識的最基本元素，其內容只包含自身或者極接近的概念，例如使用某種機器的技巧之類，便屬于初始知識資產。初始知識資產又可依照其存在的形式分成人際為主（People-based）、媒介為主（Media-based）、電子索引（E-indexed）以及電子主動（E-actived）等形式，層級則是由下而上，以轉化為電子形式的知識資產最容易為人取用。
衍生性（Deriviative）的知識資產則是收集與整理一組相關的初始知識資產，使其具有定義完整的架構、內容以及使用的原則，舉例來說，操作公司內部的某幾種機器，以完成生產流程的整體知識，便屬于這類。其內容主要包括三項最重要的知識：
1. 組織文化相關知識：包括共享的信念與價值觀，定義了組織內部成員的主動行為以及有共識的假設。
2. 流程相關知識：包括標準程序與做法規(guī)范，用來定義完成組織內部特定工作流程所需要采取的相關動作。
3. 知識產權：受法律保護的組織知識，包括專利、版權、商標、商業(yè)機密等。其特殊的地位在于這種知識利用法律上的約束以取得經濟利益。
利用衍生性知識資產的增減以及創(chuàng)造的價值，我們可以用以評估知識管理的成效如何，也可以利用系統(tǒng)性的方法來分析與檢討組織內部知識如何創(chuàng)造價值。

6 智慧資本

6.1 概念

《智慧資本(The Intellectual Capital)》一書作者 Stewart (1997) 認為智慧資本是每個人能為公司帶來競爭優(yōu)勢的一切知識與能力的總和。
智慧資本（Intellectual Capital）所包含的范圍則較知識資產為大，除了知識之外，其它沒有列在財務報表上的，非實體化的資產幾乎都屬之。
智慧資本概念的興起，主要也是為了因應新經濟時代的改變而產生。在過去的經濟模式中，組織所有的價值，就是財務資產減去各種負債，但是以現(xiàn)今的市場來看，公司的價值并不單只是賬面的資本與負債的差額。在過去的會計模式中，將這些沒有顯示在賬面上的資產全部列入隱藏資產（Intangible Assets）之中，但是這種作法并不能夠真正的反映出這些項目的獲利可能性與逐漸重要的核心競爭力，導致越來越多的組織管理人偏向不再信任傳統(tǒng)的會計模式。因此，將這些在現(xiàn)今市場競爭逐漸重要的因素，正確而明白的列出，方可以真正的提供組織內外正確衡量組織價值的最重要參考數(shù)據(jù)。

6.2 智慧資本的形式
Skandia 公司在1995 年所提出的研究報告中（Edvinsson,1997），智慧資本包括了兩種形式：人力資本與結構資本，而后又修正為三項：人力資本、結構資本以及顧客資本，簡單介紹如下：
人力資本：融合了知識、技術、革新以及公司個別員工掌握自己任務的能力，也包括了公司的價值、文化以及哲學。舉例來說，專業(yè)的知識技能、管理與領導能力、創(chuàng)意思考等，都屬于這一類。組織內部的人員是否不斷的試圖提高自己的知識技能，以及組織內部的知識是否有良好的流通跟共享，都會影響組織的人力資本。
結構資本：軟硬件、數(shù)據(jù)庫、組織結構、專利、商標等支持員工生產力的組織化能力。也可以說結構資本是人力資本的具體化、權力化以及支持性的基礎結構。包括專利、著作權等用以創(chuàng)新的資本以及基礎建設、信息系統(tǒng)、企業(yè)流程等維系組織運作流程正常的資本。
顧客資本：原始的Skandia 模式中，顧客資本是包含在結構資本之中的，后來將其分出一支，是強調顧客資本的獨特與重要性。學者認為組織在處理與顧客的互動時，不應該跟面對合作伙伴或者員工的態(tài)度相同，而且這種關系的重要性，可以說是組織最主要獲利的來源。內容包括顧客關系、品牌商譽、市場定位等。
因為上述的三類資本都無法列入傳統(tǒng)的財務報表中，所以長久以來很難對于這些公司的非財務性資本作正確有效的評估，一般最簡單的做法就是，把公司的市場價值扣除賬面價值，就是大略的智慧資本，可是長久以來，這些價值之間的差異通常被視為主觀的因素，是一種未經實證的附加價值，只是一些直覺上的偏差，可以在財務報表上調整出結果，這種論調在現(xiàn)今已經被證明是錯誤的，現(xiàn)在所謂知識經濟的核心，就是大量的投資流入人力資本以及知識技術，這些在過去財務報表上被列為負項的，其實正是開創(chuàng)組織新價值的最重要工具。

6.3 知識管理架構的情境
美國東北大學管理學院教授Zack (1999)在史隆管理評論(Sloan Management Review)中，提到知識管理架構存在于下列四個情境中，這些情境能決定知識管理如何影響組織的績效：
6.3.1 策略情境(strategic context)
策略情境談的是組織是否比競爭對手更有意愿和能力，來利用知識和學習能力。這個情境包括組織成員是否相信較高深的知識是一種競爭優(yōu)勢，以及他們如何明確的將策略、知識和績效結合在一起。成功的企業(yè)能夠厘清組織內各階層員工在執(zhí)行組織的策略時，必須知道、分享和學習的知識。以及那些知識與組織策略之間的關聯(lián)，以分配組織和技術的資源和能力，如此才能提高價值。
6.3.2 知識情境(knowledge context)
知識情境是關于組織知識的競爭力?，F(xiàn)有的知識可以視為組織執(zhí)行策略時必須知道的知識，如果目前或未來有知識的鴻溝存在，知識管理應該以填平這些鴻溝為目標，以確實維持策略焦點。組織擁有與競爭有關的知識，必須評估這些知識的品質和策略價值，如果一個企業(yè)所擁有的知識多半是基本常識，那么這些知識所能提供的競爭優(yōu)勢，就不如獨特而創(chuàng)新的知識。
6.3.3 組織情境(organizational context)
組織情境反應組織的職位和結構，包括正式和分正式的，以及影響知識管理的社會文化因素，例如文化、規(guī)范、獎勵制度和管理哲學。要有效的創(chuàng)造、整理與儲存、分享和利用知識，還需要配合某種組織氣氛和獎勵制度，重視、鼓勵合作、信任、學習和創(chuàng)新、同時提供誘因，鼓勵參與那些以知識為基礎的職務、活動和流程，這是知識管理是否有效的關鍵。
6.3.4 技術情境(technology context)
技術情境是關于哪些信息設備和功能，可以支持知識管理架構。他提到知識管理是10%的技術和90%的人，但是若無法利用電子科技搜集、編制索引、儲存、傳播顯性知識，組織就無法發(fā)揮本身的能力。很多成功的企業(yè)并非靠復雜的或尖端科技才能創(chuàng)造很大的效果，但如果沒有信息技術，就會妨害企業(yè)有效的管理知識資產。