2. 流程管理的內(nèi)容流程分類：華為把流程管理分為運(yùn)營流程（包括戰(zhàn)略管理、集成產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系管理、集成供應(yīng)鏈）和管理支持流程（各職能部門的流程）。2層架構(gòu)：此層中的流程是自流程（職能部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程）；流程管理體系四個(gè)階段：包括流程規(guī)劃、流程建設(shè)、流程執(zhí)行、流程運(yùn)營，四個(gè)階段形成一個(gè)閉環(huán)。流程建設(shè)：它是流程過程資產(chǎn)管理，涉及流程需求分析、流程方案設(shè)計(jì)、流程文件開發(fā)、流程集成驗(yàn)證、流程試點(diǎn)確認(rèn)。

華為鐵三角組織：運(yùn)作機(jī)制與激勵(lì)方式。現(xiàn)在市場上有很多咨詢公司在介紹華為的鐵三角組織，也有很多公司在學(xué)習(xí)華為的鐵三角組織，但如果你只知其然而不知其所以然，不知道華為為什么要引入鐵三角組織，以及這個(gè)組織究竟為華為解決了什么問題，你就很難掌握這個(gè)組織建設(shè)的要害。華為鐵三角的運(yùn)作。外界經(jīng)常談?wù)撊A為的鐵三角組織，其實(shí)華為不是只有一種鐵三角組織，而是有兩種鐵三角組織，一種叫系統(tǒng)部鐵三角，另一種叫項(xiàng)目型鐵三角。

在經(jīng)營單元當(dāng)中，鐵三角組織分屬部門的資源部門，由不同的領(lǐng)導(dǎo)管理（比如代表處的銷售副代表管理客戶經(jīng)理，而代表處的解決方案副代表則管理本代表處所有的市場技術(shù)人員），但是在系統(tǒng)鐵三角當(dāng)中出現(xiàn)了融合，一個(gè)組織當(dāng)中包含了鐵三角不同的資源，但是只有一個(gè)主管（由客戶界面的AR主管來擔(dān)任系統(tǒng)部主任）。華為通過定義區(qū)域經(jīng)營單元，把鐵三角組織與后端平臺(tái)部門分別劃分到不同的區(qū)域經(jīng)營單元當(dāng)中，讓他們組成一個(gè)完整的家庭。

圖解筆記《高維增長：專業(yè)級(jí)企業(yè)家的必修課》，建議收藏。本文報(bào)告來源于《高維增長：專業(yè)級(jí)企業(yè)家的必修課》圖解筆記，完整版共有80頁，非常詳盡，值得收藏。成為商業(yè)賽道的專業(yè)級(jí)選手順勢而為，用產(chǎn)業(yè)觀改變商業(yè)人生以終為始，用戰(zhàn)略思維提高企業(yè)效率產(chǎn)融互動(dòng)，用資本思維崔生商業(yè)裂變、本報(bào)告詳細(xì)內(nèi)容如下：本報(bào)告限時(shí)30天下載領(lǐng)取方式如下：

4月25日參觀了德國曼（MAN）集團(tuán)卡車工廠，MAN集團(tuán)擁有悠久的歷史，最早可以追溯都1785年；曾經(jīng)參觀過國內(nèi)的重型卡車生產(chǎn)企業(yè)，國內(nèi)的企業(yè)很難做到柔性化，同一天混線生產(chǎn)的車型的數(shù)量是有限的。而MAN的重卡生產(chǎn)柔性化程度非常高，卡車的車架上有非常多的螺絲孔，這些螺絲孔的模式，決定了重卡的型號(hào)，MAN卡車的螺絲孔有七百多種模式，也就是說MAN工廠的車要有七百多種配置，這不包括車內(nèi)的配置，只是與車身相關(guān)的七百多種配置。

體會(huì)德國的嚴(yán)謹(jǐn)文化——德國工業(yè)考察之一。無論是航班上的菜單，還是酒店網(wǎng)絡(luò)連接說明書，都體現(xiàn)了德國嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腃hecklist的文化。我來德國考察是隨一個(gè)團(tuán)來的，這個(gè)團(tuán)組織了多次德國考察，沒有完整的checklist。而Checklist會(huì)極大的降低不確定性，而從工業(yè)2.0到3.0，工業(yè)都是在降低不確定性。Checklist也會(huì)降低效率。毫無疑問德國在工業(yè)3.0時(shí)代是領(lǐng)先的，工業(yè)4.0的提出，也是德國意識(shí)到中國在不斷進(jìn)步，形成對(duì)德國的壓力。

那么,什么是成長?“企業(yè)成長是企業(yè)從小到大、從弱到強(qiáng)的過程。從可量化的指標(biāo)看,成長表現(xiàn)為經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)增長；從組織能力角度看,成長是指競爭力的提升。如果把企業(yè)看作生命體,成長是企業(yè)與環(huán)境的互動(dòng),是持續(xù)不斷的選擇,是機(jī)能變化、適者生存的演進(jìn)?！?施煒 苗兆光《企業(yè)成長導(dǎo)航》)企業(yè)成長是一個(gè)漫長而艱辛的航程,通常需要經(jīng)歷若干成長階段。曾咨詢過的企業(yè)：興業(yè)銀行（企業(yè)文化）、山東電建（戰(zhàn)略與文化）等。

既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)。勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部價(jià)值。在華為公司，一個(gè)突破性的觀點(diǎn)就是認(rèn)為勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價(jià)值。我們現(xiàn)在在高技術(shù)領(lǐng)域里重新認(rèn)識(shí)這個(gè)問題的時(shí)候，主要是正確估價(jià)知識(shí)在創(chuàng)造價(jià)值中的作用以及重新正確估價(jià)企業(yè)家在創(chuàng)造價(jià)值中的作用，而不是簡簡單單僅去考慮一般的勞動(dòng)，特別是體力勞動(dòng)的作用。

部門職責(zé)說明書、崗位職責(zé)說明書是職責(zé)劃分的關(guān)鍵性文件，該文件標(biāo)志著上崗人員須滿足崗位職責(zé)要求，能勝任該崗位的工作，能良好的完成該崗位的任務(wù)。是指在設(shè)置的崗位基礎(chǔ)上，以崗位標(biāo)準(zhǔn)為起點(diǎn)，以崗位編制為范圍，配置能夠勝任的人員。各企業(yè)間生產(chǎn)規(guī)模相近但人員數(shù)量差距較大，企業(yè)內(nèi)存在部分機(jī)構(gòu)管理職責(zé)失衡，部分崗位職責(zé)過重、部分崗位職責(zé)過細(xì)、部分崗位的職責(zé)交叉、編制和崗位設(shè)置不盡合理，不利于形成合理有序的流動(dòng)。

國有企業(yè) 定責(zé)定崗定編定員標(biāo)準(zhǔn)化工作要點(diǎn)（二）中國原子能相關(guān)企業(yè)全面啟動(dòng)四定標(biāo)準(zhǔn)化工作，完成企業(yè)四定標(biāo)準(zhǔn)化方案及推進(jìn)方案的編制、審批、發(fā)布。企業(yè)四定標(biāo)準(zhǔn)化工作要納入十四五規(guī)劃，是十四五規(guī)劃的重要組成部分。十四五規(guī)劃是企業(yè)十四五期間立足新發(fā)展階段，貫徹新發(fā)展理念，構(gòu)建新發(fā)展格局的綜合綱領(lǐng)文件，四定標(biāo)準(zhǔn)化改革重點(diǎn)任務(wù)的納入，將進(jìn)一步明確四定標(biāo)準(zhǔn)化工作的定位和推動(dòng)四定標(biāo)準(zhǔn)化工作的落實(shí)。

資產(chǎn)負(fù)債表之怎樣看應(yīng)收帳款與利潤操縱的關(guān)系?對(duì)應(yīng)收帳款壞帳的計(jì)提政策變更要采取追溯調(diào)整，這樣，應(yīng)收帳款壞帳的計(jì)提對(duì)利潤的影響，將分布在各個(gè)年度。舉例：從上海汽車2000年年報(bào)來看，上海汽車當(dāng)年主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到25.07億元，銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金有29.72億元，應(yīng)收帳款下降2290萬元，壞帳貯備的計(jì)提也基本匹配，情況良好，利用應(yīng)收帳款調(diào)節(jié)利潤的空間不大。

華為的“集成供應(yīng)鏈”，其實(shí)是個(gè)偽命題！其實(shí)，雖然沒有“分散供應(yīng)鏈”的說法，但是卻有一個(gè)所謂的“細(xì)分供應(yīng)鏈”的概念，但是這個(gè)“細(xì)分供應(yīng)鏈”的概念與華為的“集成供應(yīng)鏈”概念并不能形成對(duì)立的關(guān)系。原因很簡單，如前所述，華為的“集成供應(yīng)鏈”只是個(gè)項(xiàng)目名稱，其實(shí)質(zhì)就是系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈管理。因此，如果拿華為的“集成供應(yīng)鏈”的概念來套，大家就能看出問題了，因?yàn)樗鼈兌叨挤先A為“集成供應(yīng)鏈”的要求。

揭秘華為集成供應(yīng)鏈管理（ISC）流程。與“集成產(chǎn)品開發(fā)”流程的變革相比，變革“集成供應(yīng)鏈”流程的挑戰(zhàn)要大得多。一、華為集成供應(yīng)鏈變革階段與主要內(nèi)容。效果很好，能夠拿出措施把差距彌補(bǔ)，進(jìn)而滿足客戶需求，滿足采購計(jì)劃、發(fā)貨計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。四、ISC集成供應(yīng)鏈變革在華為取得了豐碩成果。在供應(yīng)鏈主計(jì)劃下可以進(jìn)行分解，包括生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)能規(guī)劃，采購計(jì)劃，從而形成了完整的計(jì)劃鏈條，保障公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

華為專業(yè)任職資格分類，46頁華為任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立與認(rèn)證，系統(tǒng)。華為任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立與認(rèn)證建立專業(yè)任職資格體系的目的資格的級(jí)別。1.技術(shù)人員任職資格分為6個(gè)級(jí)別：1級(jí)~6級(jí)。2.專業(yè)人員任職資格分為5個(gè)級(jí)別：1級(jí)~5級(jí)。專業(yè)經(jīng)驗(yàn)：分為華為內(nèi)和華為外專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)專業(yè)特點(diǎn)由各個(gè)部門制定要求，華為外經(jīng)驗(yàn)根據(jù)工作相關(guān)度和公司相似度進(jìn)行折算。

64頁華為公司任職資格體系介紹。本文為頭條號(hào)作者發(fā)布，不代表今日頭條立場。醫(yī)師資格實(shí)踐技能考試視頻資料——體格檢查下載頭條觀看菁宇教育11小時(shí)前48:4.下載頭條觀看頭條問答56次播放。Kidzania“小人國”，每個(gè)孩子都該去一次下載頭條閱讀甜甜圈家庭教育9小時(shí)前。下載頭條閱讀頭條問答5小時(shí)前。下載頭條閱讀頭條問答16小時(shí)前。

任正非要求：“員工參加管理，不斷地優(yōu)化從事工作的流程與工作質(zhì)量……改革一切不合理的流程?！蹦敲?，如何改進(jìn)才能調(diào)整不合理的環(huán)節(jié)，保證流程的合理，達(dá)到化繁為簡的目的呢?衡量各環(huán)節(jié)安排的合理度華為通過“何人、何處、何時(shí)”3個(gè)問題，來確認(rèn)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的安排是否合理;一經(jīng)發(fā)現(xiàn)不合理之處，立即推倒重來，以使各個(gè)環(huán)節(jié)保持最佳的順序，保證工作環(huán)節(jié)的有序性。

16條經(jīng)驗(yàn)分享華為的戰(zhàn)略、組織與機(jī)制。2016年12月3日，面對(duì)200多名企業(yè)家，華為公司首席管理科學(xué)家黃衛(wèi)偉在華營2017新年大課《以客戶為中心——解讀華為公司的戰(zhàn)略、組織與機(jī)制》上分享了華為的經(jīng)驗(yàn)，本文言簡意賅地將其歸納為十六條。原文載于華為心聲社區(qū)，原標(biāo)題為《黃衛(wèi)偉《戰(zhàn)略與執(zhí)行：華為的戰(zhàn)略、組織與機(jī)制》精彩分享》。這在戰(zhàn)略理論中被稱為“戰(zhàn)略意圖”，成為世界范圍的行業(yè)第一是戰(zhàn)略意圖的精髓所在。

華為眼中管理者的18種惰怠行為。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問題，一定要指出哪里流程多、哪個(gè)流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人，要給所在組織的質(zhì)量與運(yùn)營組織、QA（Quality Assurance，品質(zhì)保證）提出來，這樣才好改進(jìn)。很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪，動(dòng)不動(dòng)流程很多、流程很長、流程阻礙了發(fā)展，但從來不去推動(dòng)流程的改進(jìn)，從來不指出哪里流程多了，哪個(gè)流程長了，哪個(gè)流程有問題。

干貨| 16張圖看懂華為成功的秘密。華為創(chuàng)始人任正非在接受媒體專訪時(shí)表示，華為沒那么偉大，華為的成功也沒什么秘密！

據(jù)華為大學(xué)相關(guān)人員介紹，“華為公司核心管理理念及管理方法源于華為的核心價(jià)值觀，承載了華為二十多年管理實(shí)踐中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，是干部保持正確的管理方向、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)和前提。干部參加高級(jí)管理研討班，旨在促進(jìn)干部對(duì)公司核心管理理念和管理方法的深入理解和綜合運(yùn)用，同時(shí)通過高層親自授課和考察，識(shí)別可能進(jìn)入公司關(guān)鍵管理崗位的優(yōu)秀干部苗子?！蹦壳?，每年走過“高級(jí)管理研討班”的學(xué)員約1000 多人。