作者：譚長春，知名管理專家

來源：企業(yè)家雜志（ID：qiyejiazz）

在中國國企改革的歷程中，宋志平與寧高寧是兩位極具代表性的企業(yè)家。他倆分別以中國建材、國藥集團和中糧集團、華潤集團、中化集團為實踐陣地，開創(chuàng)了極具傳承價值的國企管理模式。

本文試從兩位企業(yè)家多年國企經(jīng)營管理經(jīng)驗出發(fā)，系統(tǒng)梳理其中蘊含的國企管理智慧。通過八個維度的對比，呈現(xiàn)其操作路徑，剖析其思想內(nèi)核，以期提煉出對當代國企改革具有指導(dǎo)意義的啟示。

戰(zhàn)略管理

國企戰(zhàn)略管理具有國家利益導(dǎo)向、長期性、整合性、社會責(zé)任性等幾大核心特點。因此，國企戰(zhàn)略需服從國家整體布局，注重中長期規(guī)劃，避免短期逐利。同時，國企戰(zhàn)略還需強調(diào)跨部門資源整合與全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，提升要素配置效率，兼顧經(jīng)濟效益與社會效益，承擔(dān)生態(tài)保護與民生保障等責(zé)任。

宋志平在戰(zhàn)略上提出“戰(zhàn)略歸核化”，主張聚焦主業(yè)發(fā)展，強調(diào)“戰(zhàn)略是選擇與取舍”。他主導(dǎo)中國建材從多元化轉(zhuǎn)向“水泥+新材料”雙核戰(zhàn)略，通過并購整合打造全球建材龍頭；在國藥集團推動醫(yī)藥健康全產(chǎn)業(yè)鏈布局，實現(xiàn)從貿(mào)易商到產(chǎn)業(yè)巨頭的轉(zhuǎn)型。

其核心邏輯是：戰(zhàn)略目標清晰化、資源配置集中化、執(zhí)行路徑階梯化。例如，中國建材通過“七三原則”并購地方企業(yè)（保留原團隊30%股權(quán)），既保障戰(zhàn)略聚焦，又維護市場化活力。

寧高寧則以“五步組合論”構(gòu)建戰(zhàn)略閉環(huán)：選人→建團隊→定戰(zhàn)略→強競爭力→創(chuàng)價值。在中糧期間，他將傳統(tǒng)糧油貿(mào)易升級為“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式，覆蓋從田間到餐桌的完整鏈條；在中化提出“科學(xué)至上”戰(zhàn)略，推動化工產(chǎn)業(yè)向高端化轉(zhuǎn)型。

其戰(zhàn)略管理特點在于動態(tài)調(diào)整能力，如華潤從“背靠內(nèi)陸”到“面向內(nèi)陸”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，體現(xiàn)了對全球化趨勢的敏銳把握。

實踐啟示：

國企掌舵人精準制定戰(zhàn)略至關(guān)重要，不僅要服務(wù)國家戰(zhàn)略使命，應(yīng)對市場變革挑戰(zhàn)，也需優(yōu)化資源配置效率和保障可持續(xù)發(fā)展。宋志平更強調(diào)戰(zhàn)略聚焦與長期堅守，寧高寧則注重戰(zhàn)略與組織、人才的動態(tài)適配。其共同點在于“戰(zhàn)略先行”思維，均通過行業(yè)整合重塑競爭格局。

機制創(chuàng)新

機制創(chuàng)新的本質(zhì)是通過制度重構(gòu)，將國家戰(zhàn)略導(dǎo)向與市場規(guī)律深度融合，既保障“國家隊”的使命擔(dān)當，又培育世界一流企業(yè)的核心競爭力。當前，國企改革已從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提升，唯有突破傳統(tǒng)機制壁壘，才能實現(xiàn)從“物理重組”到“化學(xué)反應(yīng)”的質(zhì)變躍升。

宋志平被譽為“國企改革的領(lǐng)航者”“國企改革的鋪路石”，提出了“企業(yè)效益與員工利益正相關(guān)”的共享機制。他推行“新三樣”改革：員工持股、超額利潤分紅、科技分紅。如中國建材對超額利潤提取15%分配給團隊，其中一把手和主要負責(zé)人分10%，其他班子成員分10%，職工大家分80%，這一機制極大地提升了中國建材的人均效率。

宋志平的核心理念可以概括為：機制＞管理＞技術(shù)，他認為“有機制不靠神仙，沒機制神仙也難為”。

寧高寧則通過市場化機制改造國企基因。在中糧，他推行職業(yè)經(jīng)理人制度，實施“70%內(nèi)部選拔+30%外部引進”的混合用人模式；在中化，他建立“戰(zhàn)略績效合約”，將高管薪酬與研發(fā)投入、專利數(shù)量等非財務(wù)指標掛鉤。

他提出“國企放牛娃”理論，強調(diào)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，明確責(zé)任邊界。他曾解釋道：“把牛放好是責(zé)任，牛放好了可以喝牛奶，可以有體面生活?！?/span>

實踐啟示：

宋志平的改革側(cè)重利益共享，寧高寧則著力構(gòu)建市場化契約關(guān)系。兩人共同破解了國企“激勵不足”的頑疾，證明機制創(chuàng)新是釋放組織活力的關(guān)鍵。

組織管控

國企組織管控是保障國有企業(yè)高效運作和可持續(xù)發(fā)展的核心機制，從本質(zhì)上講，組織管控是連接國家意志與市場規(guī)律的橋梁，既強化“國家隊”的使命擔(dān)當，又培育世界一流企業(yè)的治理根基。

宋志平獨創(chuàng)“三精管理”體系：

1. 組織精健化：推行“總部決策層－區(qū)域市場層－項目執(zhí)行層”三級架構(gòu)，明確總部定戰(zhàn)略、區(qū)域拓市場、項目控成本的職責(zé)分工。

2. 管理精細化：實施“五化”（治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理數(shù)字化、文化一體化）和“五集中”（營銷、采購、財務(wù)、投資決策、技術(shù)），使中國建材旗下千家企業(yè)實現(xiàn)成本高額下降。

3. 經(jīng)營精益化：從“量本利”轉(zhuǎn)向“價本利”，通過行業(yè)協(xié)同提升盈利能力。

寧高寧則構(gòu)建了“學(xué)習(xí)型組織”，在華潤創(chuàng)立“6S管理體系”，即戰(zhàn)略－預(yù)算－報告－審計－評價－考核等，實現(xiàn)跨板塊協(xié)同。如華潤萬家曾與雪花啤酒共享物流體系，有效降低配送成本。他提出“用流程替代權(quán)力”，在中糧推行端到端供應(yīng)鏈管理，大幅壓縮響應(yīng)周期。

實踐啟示：

宋志平強調(diào)整合管控，寧高寧側(cè)重流程再造，但都通過組織變革打破國企“大而散”的困境，構(gòu)建了敏捷高效的運行體系。

資本運作

國企資本運作是政治屬性與市場規(guī)律的雙重實踐，既要服務(wù)國家戰(zhàn)略，又要遵循市場邏輯，實現(xiàn)“戰(zhàn)略引領(lǐng)”與“價值創(chuàng)造”的有機統(tǒng)一。核心在于通過規(guī)范化、高效率、戰(zhàn)略性的資本配置，確保國有資本投向關(guān)鍵領(lǐng)域。

宋志平曾經(jīng)開創(chuàng)“資本運營+聯(lián)合重組”模式，帶領(lǐng)中國建材集團先后整合上千家民企，中國醫(yī)藥集團也以類似方式整合了五百多家民企，形成了“央企實力+民企活力”的混改范式。

其操作要訣主要包括：七三原則：并購時保留原團隊30%股權(quán)，確保平穩(wěn)過渡；三層結(jié)構(gòu)：上市公司、業(yè)務(wù)平臺、項目公司形成資本閉環(huán)；增值服務(wù)：輸出管理、技術(shù)、品牌賦能被并購企業(yè)，提升整體價值。

寧高寧則以“產(chǎn)融結(jié)合”見長，主導(dǎo)華潤置地分拆上市、中糧收購蒙牛等經(jīng)典案例。他提出“資本配置四象限”：將業(yè)務(wù)劃分為“現(xiàn)金牛、明星、問題、瘦狗”，嚴格限制低效投資。在中化推行EVA考核，資本成本率大幅度下降，實現(xiàn)從規(guī)模導(dǎo)向到價值導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。

實踐啟示：

宋志平側(cè)重產(chǎn)業(yè)整合，寧高寧注重資本優(yōu)化，但均證明國企可通過資本運作實現(xiàn)跨越式發(fā)展，關(guān)鍵在于平衡規(guī)模與效益。

創(chuàng)新驅(qū)動

國企創(chuàng)新驅(qū)動是服務(wù)國家戰(zhàn)略使命、突破“卡脖子”困境的必然選擇。唯有以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，才能推動國企從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“價值創(chuàng)造”。

宋志平提出“有效創(chuàng)新”理念，主張在“有限相關(guān)多元”的領(lǐng)域進行創(chuàng)新布局。

中國建材通過并購德國NOI公司獲得碳纖維技術(shù)，再投入研發(fā)實現(xiàn)國產(chǎn)化，成本大幅降低。其創(chuàng)新邏輯是：引進→消化→再創(chuàng)新→輸出。

寧高寧在中化推行“科學(xué)至上”戰(zhàn)略，建立“MAP農(nóng)業(yè)服務(wù)平臺”，整合遙感技術(shù)、大數(shù)據(jù)和農(nóng)資服務(wù)，覆蓋幾百萬農(nóng)戶。

他強調(diào)“包容性創(chuàng)新”，允許試錯但控制風(fēng)險，如設(shè)立創(chuàng)新基金支持新業(yè)務(wù)探索，要求階段性復(fù)盤。

實踐啟示：

宋志平以集成創(chuàng)新為主，寧高寧則更強調(diào)原始創(chuàng)新，但兩人均將創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)升級深度綁定，避免“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”。

人才戰(zhàn)略

國企實施人才戰(zhàn)略的核心動因在于服務(wù)國家使命、破解發(fā)展瓶頸、重塑競爭優(yōu)勢等。人才戰(zhàn)略是國企實現(xiàn)政治使命與市場規(guī)律有機統(tǒng)一的關(guān)鍵路徑，既強化國家戰(zhàn)略執(zhí)行力，又培育世界一流企業(yè)核心競爭力。

宋志平倡導(dǎo)“像辦學(xué)校一樣辦企業(yè)”理念，每月召開管理培訓(xùn)會，將員工培養(yǎng)為“MBA式人才”。他在中國建材推行“三盤牛肉”策略：公平定價、保留股權(quán)、吸納創(chuàng)業(yè)者成為職業(yè)經(jīng)理人。

寧高寧提出“選人優(yōu)于育人”，在中化推行'721人才梯隊'（70%內(nèi)生培養(yǎng)+20%市場引進+10%破格提拔），并引入多達134項高管選拔標準。其“五步組合論”將“選經(jīng)理人”置于戰(zhàn)略制定之前，認為“人對了，事情就對了”。

實踐啟示：

宋志平注重內(nèi)生性人才培養(yǎng)，寧高寧強調(diào)市場化選聘。兩人均打破國企“論資排輩”傳統(tǒng)，構(gòu)建人才生態(tài)體系。

文化塑造

國企優(yōu)質(zhì)文化塑造是增強核心競爭力、服務(wù)國家戰(zhàn)略的關(guān)鍵支撐。優(yōu)質(zhì)文化是國企踐行“國家隊”使命的精神內(nèi)核，通過融入紅色基因、社會主義核心價值觀，確保企業(yè)發(fā)展與國家戰(zhàn)略同頻共振，破解“政企不分”“創(chuàng)新乏力”等體制難題。

宋志平提出“企業(yè)即學(xué)?！钡奈幕砟?，將“三精管理”轉(zhuǎn)化為全員行動綱領(lǐng)。中國建材通過“格子化管控”實現(xiàn)千家企業(yè)文化統(tǒng)一，避免并購后的文化沖突。

寧高寧在中糧變革傳統(tǒng)宣傳方式，廢止傳統(tǒng)內(nèi)刊，創(chuàng)辦《企業(yè)忠良》，強調(diào)“對國家的忠心”與“對消費者的良心”。他推行簡單化管理，用“端牛肉”比喻利益共享機制，使復(fù)雜理論通俗化。

實踐啟示：

宋志平以管理工具固化文化，寧高寧則以價值觀引領(lǐng)文化落地。兩人均將文化軟實力轉(zhuǎn)化為組織競爭力。

國際化布局

國企通過優(yōu)化全球供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈布局，以技術(shù)、資本、人才的多維整合，提升資源利用效率并增強產(chǎn)業(yè)鏈韌性，有效應(yīng)對國際競爭中的“卡脖子”風(fēng)險。 可以說，國企國際化布局已成為突破發(fā)展邊界、實現(xiàn)國家意志與市場規(guī)律有機統(tǒng)一的核心路徑。

宋志平推動中國建材“走出去”，通過并購德國AVANCIS公司布局光伏產(chǎn)業(yè)，輸出“水泥+光伏”的綠色建材模式。

寧高寧主導(dǎo)中化收購瑞士先正達，構(gòu)建“種子+農(nóng)藥+數(shù)字農(nóng)業(yè)”的全產(chǎn)業(yè)鏈，其“技術(shù)獲取→本土化改造→全球協(xié)同”的三步策略，使中國在全球農(nóng)業(yè)生物科技領(lǐng)域掌握話語權(quán)。

實踐啟示：

兩人均面臨地緣政治風(fēng)險與文化融合難題，但通過“技術(shù)+資本”雙輪驅(qū)動，為國企全球化提供了中國范本。

宋志平與寧高寧是中國國企改革進程中極具代表性的兩位企業(yè)家，他們的管理實踐不僅推動了中國企業(yè)的市場化進程，更在全球競爭格局中探索出獨具特色的發(fā)展模式。

寧高寧推動資本化與國際化，將國企從行政化主體轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌偁帉嶓w，通過上市和跨國并購實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。宋志平則探索混合所有制與平臺經(jīng)濟，破解國企效率困境，其整合民營企業(yè)的案例，驗證了“國有資本+民營機制”的可行性，成為供給側(cè)改革的標桿。在加快建設(shè)世界一流企業(yè)的征程中，他們的經(jīng)驗將繼續(xù)照亮中國企業(yè)的前行之路。