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【聲明：本文AI生成內(nèi)容比例為零】

能力管理與人才標(biāo)準(zhǔn)·冰山模型

（一）關(guān)于人才標(biāo)準(zhǔn)與能力管理

任正非先生有一句話，人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行有效的管理才是。通過構(gòu)建系統(tǒng)性的人才管理機(jī)制，將一攬子的政策進(jìn)行整合，為人才隊(duì)伍注入動(dòng)力和能力，推動(dòng)整體人才隊(duì)伍建設(shè)成功。

一套有效的人才標(biāo)準(zhǔn)是人才管理的重要基礎(chǔ)，尤其是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入規(guī)?；瘮U(kuò)張階段，要建設(shè)正規(guī)軍，組織大兵團(tuán)作戰(zhàn)，人才標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建就尤為重要。人才標(biāo)準(zhǔn)，本質(zhì)上是人才的能力標(biāo)準(zhǔn)?；谌瞬艠?biāo)準(zhǔn)的人才管理，其中很重要的一部分是能力管理。通過構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人才的能力進(jìn)行有效管理，可以幫助企業(yè)回答“我們需要什么樣的人、我們希望員工具備什么樣的能力”這個(gè)問題，可以幫助我們構(gòu)建企業(yè)的組織能力。

（二）人才標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)踐來源，從三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化到四級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化

我在《從0到1丨企業(yè)擴(kuò)張期，體系化建設(shè)的“三三制”標(biāo)準(zhǔn)化框架》一文中，報(bào)告過“產(chǎn)出成果標(biāo)準(zhǔn)化-工作職責(zé)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化→工作技能標(biāo)準(zhǔn)化”的三層標(biāo)準(zhǔn)化模型，其中工作技能的標(biāo)準(zhǔn)化就是通過任職資格來實(shí)現(xiàn)。再往下演進(jìn)，從技能標(biāo)準(zhǔn)化就到了行為標(biāo)準(zhǔn)化，就要通過素質(zhì)能力模型來實(shí)現(xiàn)了。

這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的演進(jìn)過程也可以說明，人才標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是基于好的人才管理實(shí)踐后，解決從1到10的隊(duì)伍建設(shè)問題。在從0到1的摸索過程中，管理者對(duì)人才的管理有創(chuàng)新手段，在創(chuàng)新中找最佳方式，再提煉總結(jié)出來推廣，并且伴隨著人才管理和企業(yè)發(fā)展逐漸迭代演進(jìn)更新。

其原理是這樣：

1，起初，我們完全不知道企業(yè)會(huì)怎么樣發(fā)展，我們就錨定目標(biāo)，你走陽關(guān)道、我過獨(dú)木橋，八仙過海各顯神通，只要拿到結(jié)果就算。這個(gè)過程中，能力是沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的，我們連要做什么工作，干什么活都不統(tǒng)一，我們比較清楚的是要完成目標(biāo)、拿到結(jié)果。

2，在結(jié)果導(dǎo)向管控的過程中，我們逐漸理清楚有哪些標(biāo)準(zhǔn)化的工作要做，這些工作歸集起來就形成了確定性的崗位。但是勝任職位需要具備什么樣的技能，我們?nèi)匀皇遣磺宄模●R拉大車、大馬拉小車的情況都經(jīng)常發(fā)生。

3，擔(dān)任同一個(gè)職位的一波人，在工作的過程中，逐漸呈現(xiàn)出來相似的知識(shí)背景和工作技能，我們提煉出來，就形成了崗位上相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的技能要求，也就是任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

4，當(dāng)任職資格明確后，就成為了一個(gè)篩選員工的工具。員工為了達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)具備相似的一些行為表現(xiàn)，通過“做什么”→“做出什么”，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)具備相似行為素質(zhì)的人更容易達(dá)到崗位的任職資格，把這些相似的行為素質(zhì)提煉出來，就成為了能力素質(zhì)模型。

（三）冰山模型與人才標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)我們要構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，由于人群的定位不同、能力各異，就需要對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差異化構(gòu)建，即人才標(biāo)準(zhǔn)的分層和分類。在團(tuán)隊(duì)中，是否承擔(dān)管理責(zé)任，是非常鮮明的兩個(gè)人才群體。我們首先將人才分為管人的和不管人的，管理人才中，領(lǐng)導(dǎo)力是重要的能力，我們也通常以領(lǐng)導(dǎo)為核心構(gòu)建管理人才的能力素質(zhì)模型。任職資格、能力素質(zhì)等相對(duì)比較適用于專業(yè)人才的人才標(biāo)準(zhǔn)工具，本文更多是圍繞著專業(yè)人才的標(biāo)準(zhǔn)來探討。

在人力資源管理中，人的能力·與崗位需求相匹配，是一條比較重要的基準(zhǔn)線。構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)，也離不開要圍繞著“人崗”匹配做文章。這些人才標(biāo)準(zhǔn)和模型也就可以分為兩類，一類是對(duì)“人”的標(biāo)準(zhǔn)，一類是對(duì)“崗位”的標(biāo)準(zhǔn)，人是靈動(dòng)的、發(fā)展的，相對(duì)可固化；崗位是固定的、明確的，相對(duì)可浮動(dòng)。體現(xiàn)在人才標(biāo)準(zhǔn)中有明顯的差異，比如學(xué)習(xí)能力、積極主動(dòng)兩個(gè)因素，是能力模型中經(jīng)常出現(xiàn)的維度，但一般不會(huì)體現(xiàn)在崗位的任職資格中。

崗位要求的是即戰(zhàn)力，能干活。很多崗位一般不要求學(xué)習(xí)能力，高或者低都無所謂。至于人將來會(huì)不會(huì)提高能力，這不是崗位所關(guān)注的事情。某種意義來說，能力提高了，可勝任的崗位就高了，跟當(dāng)前這個(gè)崗位可能就不匹配了。

崗位也不要求人積極主動(dòng)，崗位只要求完成必要的職責(zé)任務(wù)，是結(jié)果導(dǎo)向。也許不積極主動(dòng)就無法勝任崗位要求，這里的邏輯是：由于人不積極主動(dòng)→導(dǎo)致人不具備完成崗位工作的能力→人不匹配崗位任職標(biāo)準(zhǔn)。

在這里，積極主動(dòng)就變成了崗位任職資格的二階導(dǎo)數(shù)，但積極主動(dòng)本身，不應(yīng)該作為崗位任職資格的要求。學(xué)習(xí)能力也如此。但是，對(duì)人來說，學(xué)習(xí)能力、積極主動(dòng)都是非常重要的能力素質(zhì)，是很多工作能夠勝任的基礎(chǔ)要素。

我們?nèi)粘Ｋ岬降娜温氋Y格、能力素質(zhì)、勝任力、領(lǐng)導(dǎo)力，社會(huì)上的各種證書，本質(zhì)上都是人才的能力標(biāo)準(zhǔn)。以上可以看出確實(shí)存在差異。那么，他們有什么差異？不同的來源是哪里呢？

這就要回到一個(gè)經(jīng)典的理論：冰山模型。

冰山模型由麥克利蘭博士最早提出（上述圖一），他將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為看得見的冰山以上的部分和看不見的冰山以下的部分，自上而下形成了5個(gè)層次。其中冰山之上的部分主要包括知識(shí)和技能兩部分，經(jīng)過幾十年實(shí)踐，業(yè)界也基本形成了統(tǒng)一的共識(shí)。冰山之下的部分是人內(nèi)在的、難以測(cè)量的部分，整體上的定位業(yè)界也都認(rèn)同。但在具體維度的設(shè)置和層次劃分上，則發(fā)生了不同的迭代演進(jìn)（比如下圖）。

后續(xù)大多數(shù)人才標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建，都是在冰山模型的基礎(chǔ)上進(jìn)行適度延展或者聚焦深化而來，形成了各種差異化的人才標(biāo)準(zhǔn)和能力管理模型，其中任職資格和素質(zhì)能力模型是比較有代表性的兩個(gè)工具。

在冰山理論的演進(jìn)中，行為說和價(jià)值觀說，我個(gè)人相對(duì)比較認(rèn)可，二者的指向內(nèi)核也基本是一致的，最終的表現(xiàn)特征是人的行為。房晟陶先生提出了他的看法，他認(rèn)為行為習(xí)慣是冰山之下非常重要的一部分，故而形成了技能、知識(shí)、行為習(xí)慣、價(jià)值觀、個(gè)人特質(zhì)的5層冰山模型。

這個(gè)經(jīng)過改良的冰山理論模型，也是經(jīng)過實(shí)踐可以有效建設(shè)任職資格與能力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)理論。同時(shí)，我們?cè)谒膶訕?biāo)準(zhǔn)化模型中也提到過，二者有迭代演進(jìn)的作用，從冰山模型中也可以得到相應(yīng)驗(yàn)證。

素質(zhì)能力模型的構(gòu)建及其與任職資格的差異

（一）人才標(biāo)準(zhǔn)的類型與作用識(shí)別

我們可以通過一個(gè)大致三步走的方式，來判斷一個(gè)人才標(biāo)準(zhǔn)模型是什么類型、是否能夠起到作用，幫助我們后續(xù)對(duì)其進(jìn)行建設(shè)：

第一步，人才標(biāo)準(zhǔn)是否有明確的適用對(duì)象，是人還是崗。如果有，那說明基礎(chǔ)邏輯是清晰的；如果沒有，那大概率就是一個(gè)披著“專業(yè)主義”外衣的“形式主義框架”。

第二步，標(biāo)準(zhǔn)的重心是否聚焦在“學(xué)習(xí)能力”、“積極主動(dòng)”等“冰山以下的素質(zhì)能力”部分內(nèi)容，如果是，那大概率是往能力素質(zhì)的方向走，衡量人的；如果標(biāo)準(zhǔn)的重心是需若干項(xiàng)需要具備的知識(shí)技能和具體完成的工作內(nèi)容，則更貼近于衡量崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

第三步，真正到應(yīng)用側(cè)，還要關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)線劃到什么水準(zhǔn)，大致可以分為三檔：門檻線（達(dá)標(biāo)只是入圍），選拔線（剛剛好、達(dá)到就上任），優(yōu)秀線（具備的人是優(yōu)秀標(biāo)桿人才，供其他人對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，不作為日常考核評(píng)價(jià)的要求）

普通的人才標(biāo)準(zhǔn)一般是指門檻線，其作用是保證能力下限、解決會(huì)不會(huì)的問題，不是優(yōu)中選優(yōu)、解決誰比誰好的問題。因?yàn)閮?yōu)秀人才的上限沒有標(biāo)準(zhǔn)。但凡是能被衡量出來的具體標(biāo)準(zhǔn)的人才，都是我們?nèi)瞬抨?duì)伍中的正規(guī)軍，而不是頂部那些領(lǐng)頭雁。

選拔線和優(yōu)秀線很多時(shí)候并不區(qū)分，最優(yōu)秀的就是最合適的。尤其是在人才招聘、崗位競(jìng)聘、晉升選拔等方面。但這種評(píng)價(jià)模型就不適用于作為普適性的人才標(biāo)準(zhǔn)。

門檻線和選拔線的界定規(guī)則，最典型的就是就是“評(píng)聘分離”機(jī)制：先“科學(xué)擇優(yōu)”，將任職資格作為候選入圍條件之一，評(píng)價(jià)其任職資格是否具備，具備了資格可以參與選拔、但不代表一定能上；其次再進(jìn)行“人崗匹配”，從具備任職資格的人中選拔一個(gè)最適配的、或者最優(yōu)秀的人上崗任職。

（二）任職資格與能力素質(zhì)的兩個(gè)主要差異

作為最經(jīng)典的兩個(gè)人才標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建工具，任職資格和能力素質(zhì)模型的主要差異有二：

其一，這兩套能力標(biāo)準(zhǔn)的適用“對(duì)象”不同。

前面我們提到過，按照人崗匹配，能力標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩類。第一類是對(duì)“人”的標(biāo)準(zhǔn)，通過標(biāo)準(zhǔn)選人，以提高崗位匹配度，能力素質(zhì)模型、勝任力模型等都是這個(gè)作用；第二類是對(duì)“崗位”的標(biāo)準(zhǔn)，即要上崗干活，從業(yè)人員需要具備的最低崗位要求標(biāo)準(zhǔn)，通過看人是否≥崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，低于標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)決不允許上崗，任職資格是最典型的工具。

其二，這兩套能力標(biāo)準(zhǔn)的作用邏輯不同。

從上面冰山模型可以看出，任職資格更關(guān)注在前兩層，技能和知識(shí)，而素質(zhì)能力模型則要下一層，關(guān)注到行為，通過行為去指引人的工作產(chǎn)出。而冰山更底層的動(dòng)機(jī)/價(jià)值觀、個(gè)人特質(zhì)等因素，由于過于個(gè)性化，并不適用于能力標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建。

此外，從四層標(biāo)準(zhǔn)化的意義來說，任職資格與能力素質(zhì)模型有前后的遞進(jìn)關(guān)系。所以也有很多企業(yè)，在構(gòu)建任職資格或者能力素質(zhì)模型的時(shí)候，將二者適度結(jié)合起來，一套人才標(biāo)準(zhǔn)中既有顯性的知識(shí)技能，也有適度隱性的素質(zhì)要求。

二者之間的差異，影響了其在整套人力資源管理體系中的定位，也形成了不同的作用方式和構(gòu)建方式。

（三）能力素質(zhì)在人力資源管理體系中的定位

前文我們報(bào)告過，人崗匹配中包括兩個(gè)要素，人和崗。蘿卜和坑對(duì)應(yīng)，是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行有效管理的基本前提。構(gòu)建人力資源管理體系，也大多以此為基礎(chǔ)展開。崗位可以作為人力資源管理的基石，以崗位為基礎(chǔ)構(gòu)建的管理體系是“硬”體系，不易人的意志為轉(zhuǎn)移，任職資格就是基于崗位的硬體系中的重要內(nèi)容。

同樣，也可以以“人”為基礎(chǔ)構(gòu)建完整的人力資源管理體系，重要的抓手就是能力素質(zhì)。但二者的邏輯不同。前者側(cè)重在相對(duì)固化的崗位，后者側(cè)重在相對(duì)靈動(dòng)的人才身上。

麥克利蘭最早提出能力素質(zhì)時(shí)，其意圖在于尋找那些與員工個(gè)人能力相關(guān)，可以幫助企業(yè)預(yù)測(cè)員工在未來的良好業(yè)績表現(xiàn)，幫助企業(yè)取得成績的因素。其原理是，人的工作技能和業(yè)績表現(xiàn)，是由一些更根本更潛在的因素決定的。也就是說，是在顯性的知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)（任職資格）基礎(chǔ)上，進(jìn)一步挖掘冰山之下的部分。

但冰山之下的部分有多個(gè)不同層次的要素，能力素質(zhì)該如何構(gòu)建？這要進(jìn)一步厘清每個(gè)層次要素的特點(diǎn)，以及明確我們認(rèn)為能力素質(zhì)在整個(gè)人力資源管理中應(yīng)該承擔(dān)什么樣的作用定位。

一套有效的能力素質(zhì)模型，要想發(fā)揮出作用，必須承認(rèn)和尊重它在整套體系中的定位。

實(shí)操中，與職位管理緊密結(jié)合的任職資格體系逐漸形成了相對(duì)統(tǒng)一的規(guī)范化的實(shí)踐，但能力素質(zhì)模型仍然處于百家爭(zhēng)鳴狀態(tài)，每家企業(yè)的實(shí)踐、每家機(jī)構(gòu)的方法論可能各不相同。

我們認(rèn)為，能力素質(zhì)模型，首先要回答的問題是，如何定義一個(gè)企業(yè)的員工是否優(yōu)秀。能力素質(zhì)模型應(yīng)該成為公司進(jìn)行人才選拔和人才評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，在人才管理中起到基石的作用。

（四）從價(jià)值觀到行為：龍湖的能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)

房晟陶先生和他在龍湖建立的能力素質(zhì)體系是非常優(yōu)秀的實(shí)踐，龍湖的素質(zhì)能力模型于2004年完成第一版開發(fā)，并且結(jié)合公司未來持續(xù)發(fā)展對(duì)員工的需求，做過多次迭代更新，至今仍然在使用，我們以之為基礎(chǔ)向伙伴們做簡單的報(bào)告，如果您覺得與您理解的能力素質(zhì)模型有差異，那也是非常正常的。

龍湖將能否取得高績效作為建立能力素質(zhì)模型的關(guān)鍵導(dǎo)向，以此來判斷冰山模型中哪個(gè)層次更適合哪來構(gòu)建能力素質(zhì)模型。他們認(rèn)為：

冰山上層的知識(shí)和技能容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)，但難以預(yù)測(cè)高績效，尤其是對(duì)中高層人員；冰山底層的動(dòng)機(jī)和個(gè)人特質(zhì)等難以評(píng)估和改變，且有很隱蔽的權(quán)變性，與高績效無必然聯(lián)系。

而出于中間層的行為習(xí)慣，既可以觀察、并通過有效方法進(jìn)行評(píng)估判斷，并可以引導(dǎo)員工發(fā)展，且與高績效密切相關(guān)，比知識(shí)技能更有利于預(yù)測(cè)高績效，比管理員工的動(dòng)機(jī)、性格更具有可操作性。

所以，龍湖將行為當(dāng)做構(gòu)建能力素質(zhì)模型的底層要素，將素質(zhì)能力定義為區(qū)別高績效與一般績效的關(guān)鍵行為習(xí)慣。

同時(shí)，龍湖是一家具有獨(dú)特價(jià)值觀的企業(yè)，當(dāng)年房晟陶先生那篇《龍湖的社會(huì)價(jià)值觀》流傳甚廣?；谄髽I(yè)的文化和價(jià)值觀，龍湖對(duì)員工的行為進(jìn)行了相應(yīng)的規(guī)范，又與能力素質(zhì)模型中對(duì)行為習(xí)慣的管理有效匹配。

（五）構(gòu)建能力素質(zhì)模型

龍湖的能力素質(zhì)模型來源有三大要素：一是企業(yè)自身的戰(zhàn)略與文化需求；二是企業(yè)外部的基準(zhǔn)對(duì)比；三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為當(dāng)前員工所具備的優(yōu)秀素質(zhì)及未來希望具備的優(yōu)秀素質(zhì)。以此為基礎(chǔ)來建立能力素質(zhì)模型的框架。

從員工能力和潛力發(fā)展的角度，龍湖從四個(gè)方面構(gòu)建完整的能力素質(zhì)模型，對(duì)員工進(jìn)行引導(dǎo)、要求和評(píng)價(jià)：

1，通用素質(zhì)能力：指超越于崗位、專業(yè)、職責(zé)之外的，企業(yè)要求的不同崗位、不同專業(yè)的員工均需要具備的共性素質(zhì)和能力。通用素質(zhì)能力按照適用范圍，分為全員（基層）操心員工、中層職業(yè)經(jīng)理人、高層企業(yè)家精神三層：

（1）全員通用素質(zhì)能力，適用于全員的操心員工掃描。

（2）管理及中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員通用素質(zhì)能力：適用于從操心員工向“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”過渡的管理人員和中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員。

（3）高層領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)能力：適用于高層管理人員的“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”描述。

通用素質(zhì)能力有兩個(gè)特點(diǎn)：

（1）崗位特點(diǎn)決定素質(zhì)能力需求：龍湖認(rèn)為高層、中層、基層的層級(jí)素質(zhì)并不是由級(jí)別本身決定的，更多是由該級(jí)別員工的崗位性質(zhì)決定的。操心員工適用于獨(dú)立貢獻(xiàn)者，即使是高職級(jí)的獨(dú)立貢獻(xiàn)者；職級(jí)較低、但承擔(dān)管理責(zé)任的員工則適用于職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)能力要求。

（2）逐層向上包容：即面向基層員工的素質(zhì)能力，對(duì)基層員工具有直接的指導(dǎo)意義，同時(shí)適用于中層和高層；面向中層職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)能力，對(duì)高層也適用。面向高層的企業(yè)家精神，是在操心員工、職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)一步要求和引導(dǎo)。

2，職能素質(zhì)能力：每個(gè)職能或職能模塊有1-3項(xiàng)區(qū)別于其他職能的素質(zhì)能力，適用于這個(gè)職能模塊的所有人員，是本職能人員有別于其他職能人員的特征，比如對(duì)工程人員有“工程師精神”、“甲方能力”等兩項(xiàng)職能素質(zhì)能力要求。

3，專業(yè)能力：每個(gè)員工都要有從事其崗位工作所需要的專業(yè)能力。

4，企業(yè)文化：龍湖通過公司的價(jià)值觀和職業(yè)準(zhǔn)則等明確了公司提倡和反對(duì)的員工行為。

通用素質(zhì)能力、職能素質(zhì)能力、專業(yè)能力、員工行為規(guī)范這些內(nèi)容共同構(gòu)成了龍湖的員工素質(zhì)能力模型。其中，每一條能力素質(zhì)都形成了素質(zhì)名稱、素質(zhì)定義、關(guān)鍵的正面行為等內(nèi)容，將素質(zhì)能力具象化、顯性化，成為可實(shí)踐的行為和可評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。

（六）素質(zhì)能力的評(píng)價(jià)與實(shí)踐運(yùn)用

1，素質(zhì)能力如何評(píng)價(jià)？

每個(gè)素質(zhì)能力背后，都有一個(gè)清晰的定義以及若干關(guān)鍵的正面行為描述?？梢酝ㄟ^判斷員工的實(shí)際行為是否符合行為描述來評(píng)價(jià)員工是否具備相應(yīng)的素質(zhì)能力要求。

在每一項(xiàng)素質(zhì)能力的評(píng)價(jià)方面，龍湖從低到高設(shè)置了差、中、良、優(yōu)、優(yōu)異等5個(gè)等次。同時(shí)，龍湖為每個(gè)素質(zhì)能力的每個(gè)等次都設(shè)置了評(píng)價(jià)指引，可以幫助進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2，素質(zhì)能力如何運(yùn)用？

將不同層次的素質(zhì)能力按其內(nèi)在關(guān)系縱橫結(jié)合，就可以有效運(yùn)用在人員的招聘、評(píng)價(jià)、任用、發(fā)展等方面。

同時(shí)，素質(zhì)能力作為人才標(biāo)準(zhǔn)，又納入整套管理體系中。

任職資格體系的構(gòu)建

（一）任職資格的一些特點(diǎn)

任職資格是能力標(biāo)準(zhǔn)。是什么東西的能力標(biāo)準(zhǔn)？是對(duì)崗位任職的門檻能力標(biāo)準(zhǔn)。任職資格有四個(gè)特點(diǎn)：

1，任職資格是從職位職責(zé)出發(fā)，承擔(dān)職位職責(zé)的“門檻”要求。是人員上崗任職、完成崗位職責(zé)工作，所需要具備的基本能力標(biāo)準(zhǔn)。是是對(duì)固定的崗位的要求，不是對(duì)人的要求。

2，任職資格的能力標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)所有從事該崗位的人員的統(tǒng)一能力要求，是能力的下限值，門檻值。達(dá)到這個(gè)門檻只是有資格上崗、而不是必須上崗，但是達(dá)不到門檻要求堅(jiān)決不能上崗。任職資格的能力，不是上崗的最高能力，不是優(yōu)中選優(yōu)，符合標(biāo)準(zhǔn)的人可以有多個(gè)，而不是只有最優(yōu)秀的那個(gè)人才達(dá)標(biāo)。

3，任職資格是對(duì)某一個(gè)崗位能力的標(biāo)準(zhǔn)化，但不是對(duì)一個(gè)人全部能力的衡量。有的人，只具備某一類崗位的工作能力；有的人員工則可能具備多項(xiàng)能力，能夠勝任銷售、研發(fā)、管理等多崗位工作。對(duì)于前者，任職資格可以看做是他全部能力的衡量，而任職資格只看其某一方面的能力。

4，在適用群體上，任職資格標(biāo)準(zhǔn)越往下越實(shí)、越往上越虛，尤其是一些在公司內(nèi)處于各領(lǐng)域最前端的專家，不太容易通過任職資格來衡量評(píng)價(jià)其能力水平。所以任職資格適合用來建設(shè)正規(guī)軍，而非選拔精英和大牛。

（二）為什么要搞任職資格

任職資格有三個(gè)作用或者目的：

第一，是為了保障工作質(zhì)量，即具備怎樣的能力才可以上崗，以保障本崗位工作交付成果的質(zhì)量。

第二，是為了節(jié)省能力投入，任職資格明確了崗位能力的最小值，也就有了對(duì)人員能力投入程度的參考線。不需要過高投入能力資源，以人、崗、能力匹配為導(dǎo)向，可以將人才資源的能力效用發(fā)揮到最大化。

第三，任職資格是公司建立人才質(zhì)量保障體系的基礎(chǔ)，以人崗的有效匹配為基礎(chǔ)，通過能力的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)專業(yè)人才的產(chǎn)品化培養(yǎng)，牽引人員上崗、能力提升、學(xué)習(xí)發(fā)展等工作。

此外，任職資格還可以在人才管理中起到一個(gè)蓄水池的作用。很多企業(yè)搞任職資格，是為了解決評(píng)聘分離的問題。換句話說，就是能勝任崗位的人太多了，沒有辦法給所有的蘿卜都招到坑。于是就分開搞。先弄一套能力標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)出蘿卜的水平，把符合標(biāo)準(zhǔn)的蘿卜挑出來。然后再根據(jù)坑的數(shù)量、大小，讓符合標(biāo)準(zhǔn)的蘿卜來競(jìng)聘，二次篩選。

（三）任職資格怎么用

任職資格作為門檻，其運(yùn)用方式主要有二：

一是作為上崗的門檻。

即：上崗先認(rèn)證。即員工要先完成認(rèn)證，取得資格，才能實(shí)現(xiàn)上崗。特別是一些社會(huì)化的認(rèn)證，經(jīng)常作為上崗的門檻，比如一些職稱、證書等，經(jīng)常作為上崗工作的敲門磚。

二是作為人崗匹配的門檻。即：上崗工作不需要認(rèn)證，但人崗匹配需要認(rèn)證。華為是比較典型的實(shí)踐。

華為從1999年開始構(gòu)建任職資格體系，經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)非常成熟完善，并且在業(yè)界具備了一定的影響力。華為任職資格運(yùn)用的基本邏輯是，任職資格與上崗解耦、但與人崗匹配不解耦。核心是十六字方針：以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪。

即員工上崗不需要任職資格認(rèn)證，上崗看業(yè)績和能力，可以通過面試等方式進(jìn)行合理評(píng)價(jià)是否能上崗。但是人崗匹配必須有任職資格打底，即員工要實(shí)現(xiàn)職級(jí)晉升，那必須先具備相應(yīng)的任職資格認(rèn)證要求。

即：你上崗作為HR，是看你是否具備能力要求。而你要擔(dān)任的是17級(jí)HR，還是18級(jí)HR，則要先具備相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，才能完成人崗匹配。

（四）任職資格怎么搞

任職資格的本質(zhì)依然是選拔，但如何選拔，有兩種不同看法。

第一種定位是，任職資格是達(dá)標(biāo)通過制，人和標(biāo)準(zhǔn)比，考試通過就達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，就算具備了任職資格。

第二種定位是，任職資格是篩選制，人和人比，通過設(shè)置一定的通過率，引導(dǎo)人才不斷提高自己的能力。比如同一批人中通過率設(shè)定為50%，那前50%的人就視為通過。

不論哪種方式，任職資格都是選拔出來一批符合“標(biāo)準(zhǔn)”的人。而不是優(yōu)中選優(yōu)，找出來最好的一個(gè)兩個(gè)。

（五）任職資格標(biāo)準(zhǔn)如何構(gòu)建

構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)，主要需要完成三個(gè)東西：分層、分類、建標(biāo)準(zhǔn)。

1，分層，任職資格的縱向等級(jí)。

任職資格的層次設(shè)置需要完成兩個(gè)問題，一是任職資格要分幾個(gè)層級(jí)，二是任職資格等級(jí)與職級(jí)之間建立對(duì)應(yīng)關(guān)系。

（1）任職資格的層次：要有鮮明的區(qū)分度

任職資格認(rèn)證的顆粒度一般比較粗，大多在5-6個(gè)層級(jí)，很少超過8個(gè)。任職資格的層次定位，一般是遵循團(tuán)隊(duì)中人才的能力層次和職責(zé)定位而設(shè)置，相對(duì)職級(jí)體系來說，比較務(wù)實(shí)。那到底劃分幾個(gè)層次合適？通常情況下會(huì)綜合平衡考慮人才能力的區(qū)分度和廣大員工晉升發(fā)展的訴求，同時(shí)尊重當(dāng)前人才隊(duì)伍現(xiàn)狀并有適度的前瞻性（未來3-5年預(yù)期發(fā)展達(dá)到的目標(biāo)）。

從管理的有效性出發(fā)，企業(yè)對(duì)員工群體進(jìn)行管理的時(shí)候，大多數(shù)時(shí)候縱向都不會(huì)超過5檔。雖然阿里巴巴職級(jí)體系已經(jīng)大改革，但阿里P序列職級(jí)體系在業(yè)界的影響力依然存在，非常重要的原因就是分檔較少，各層級(jí)之間有較為清晰的能力差異，非常有行業(yè)參考意義。

以六層次的隊(duì)伍為例，從低到高可以分為新手、初學(xué)者，專業(yè)人員、業(yè)務(wù)能手，專家、首席。

（2）任職資格的層次：要與職級(jí)體系有效銜接對(duì)應(yīng)

職級(jí)體系一般分的顆粒度比較細(xì)致，在《技術(shù)文丨職位職級(jí)體系構(gòu)建實(shí)操方法論》一文中，我們具體報(bào)告過，大企業(yè)的職級(jí)經(jīng)常能到10個(gè)層級(jí)以上。而任職資格的層次相對(duì)較少，那這種情況下，職位的職級(jí)和任職資格等級(jí)，二者之間就需要建立起來一個(gè)對(duì)應(yīng)關(guān)系。

以華為為例：

華為的職級(jí)分為了1-22職級(jí)，其中13-22職級(jí)是主要的專業(yè)人才群體，而對(duì)應(yīng)的任職資格等級(jí)是分為了六級(jí)，二者之間建立起來對(duì)應(yīng)關(guān)系，如下圖所示。

分層的關(guān)鍵在于，識(shí)別主要職責(zé)和澄清層級(jí)之間的差異，主要職責(zé)是同一個(gè)通道內(nèi)所共通的、核心的、關(guān)鍵的職責(zé)，是基本盤。層級(jí)之間的差異，會(huì)在任職資格的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)中有所體現(xiàn)，其中有些是漸進(jìn)性的、有些是突變性的差異，我們可以通過設(shè)置一些維度來體現(xiàn)各層次之間的差異，比如下圖所示。

2，橫向分類，任職資格的通道建設(shè)

任職資格的橫向分類，是基于專業(yè)而進(jìn)行設(shè)置。也是公司構(gòu)建組織能力的重要基礎(chǔ)。

建立任職資格的企業(yè)，一般都有職位職級(jí)體系，橫向的職位族群序列就是天然的專業(yè)分工，所以很多任職資格橫向通道也是在職位族群序列的基礎(chǔ)上進(jìn)行構(gòu)建的。且一般分類比職位職級(jí)要粗一些。即任職資格通道與職位序列一般是一對(duì)一，或者一對(duì)多的關(guān)系。比如華為的任職資格通道是按照職位族-類-子類對(duì)應(yīng)構(gòu)建的，以職位族類為基礎(chǔ)構(gòu)建任職資格通道。

3，構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)

任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建，至少有三步要走：

（1）明確任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架

第一步，首先需要明確任職資格的核心標(biāo)準(zhǔn)框架，即任職資格標(biāo)準(zhǔn)主要由哪些維度構(gòu)成。

任職資格更關(guān)注冰山之上的部分，比如學(xué)歷背景、專業(yè)知識(shí)、工作技能、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、關(guān)鍵經(jīng)歷、核心的素質(zhì)等方面。任職資格框架的維度也主要是從中進(jìn)行選擇。有幾種不同的方法：

第一種是各維度平等獨(dú)立。比如最典型的KSBA模型，從專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能、關(guān)鍵行為、勝任素質(zhì)四個(gè)維度構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

華為也是采取了這種方式。華為在很長時(shí)間內(nèi)采用2維度5要素的任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架，從績效貢獻(xiàn)（當(dāng)前的結(jié)果）和關(guān)鍵能力（承擔(dān)上一層崗位責(zé)任的能力準(zhǔn)備度）兩個(gè)維度對(duì)員工的任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，從責(zé)任、專業(yè)回饋兩個(gè)要素進(jìn)行績效貢獻(xiàn)維度的評(píng)價(jià)，從專長、溝通與影響力、解決問題三個(gè)要素進(jìn)行關(guān)鍵能力維度的評(píng)價(jià)。

伴隨著體系建設(shè)的成熟，刪繁就簡，華為近幾年將任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架進(jìn)行了演進(jìn)升級(jí)，明確了專業(yè)知識(shí)、關(guān)鍵能力、專業(yè)回饋三維度任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架，進(jìn)一步突出并聚焦關(guān)鍵能力。

但是不論如何演進(jìn)，專業(yè)知識(shí)技能作為評(píng)價(jià)員工關(guān)鍵能力的重要維度，始終是最基礎(chǔ)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容，通過考試、答辯、實(shí)操等方式進(jìn)行有效的評(píng)估。

第二種任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架的構(gòu)建方式，是將標(biāo)準(zhǔn)框架進(jìn)一步細(xì)化分層，比如入門標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)、牽引標(biāo)準(zhǔn)等?；緲?biāo)準(zhǔn)是任職資格體系的敲門磚，是任職者的基本要求。關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架中與專業(yè)程度關(guān)聯(lián)最緊密的要素，是勝任相應(yīng)職責(zé)的保障。牽引標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)個(gè)體的擇優(yōu)與適配，是更個(gè)性化的一些要求。

（2）構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)庫

第二步，在明確了任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架后，要構(gòu)建起來任職資格標(biāo)準(zhǔn)庫，形成若干個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的積木塊，為下一步設(shè)計(jì)任職資格通道打基礎(chǔ)，也便于后續(xù)任職資格的認(rèn)證評(píng)價(jià)。

任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建與能力素質(zhì)模型的構(gòu)建類似，都要有清晰的定義、具體的行為，可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，且不同層次之間要有明顯的區(qū)分度。

（3）構(gòu)建具體的任職資格標(biāo)準(zhǔn)：崗位/通道

第三步，就是構(gòu)建各個(gè)崗位或者通道的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合任職資格標(biāo)準(zhǔn)庫和崗位的具體情況，將任職資格框架套入具體每個(gè)崗位或者任職資格通道中，形成每個(gè)崗位/通道的具體任職資格標(biāo)準(zhǔn)。

四、任職資格的一些特點(diǎn)

（一）關(guān)于能力等級(jí)與薪酬等級(jí)和職位等級(jí)的關(guān)系

1，能力等級(jí)與工資等級(jí)：原則上來說，能力高的人薪酬高，但由于不同崗位在價(jià)值鏈創(chuàng)造上發(fā)揮的作用大小不一樣，所以導(dǎo)致同一能力等級(jí)、但不同領(lǐng)域的人，干的活不同、在外部市場(chǎng)上的價(jià)格可能會(huì)不一樣，于是就要有一個(gè)單獨(dú)的工資等級(jí)，有的公司是窄帶、有的公司是寬帶?？梢宰寖?nèi)部看起來能力水平相近（任職資格等級(jí)一致）、但外部價(jià)錢不同（薪資差異）的人可以分別對(duì)號(hào)入座。

2，能力等級(jí)與職位等級(jí)：

原則上來說，能力越強(qiáng)，職級(jí)越高，二者有正對(duì)應(yīng)的關(guān)系。但實(shí)踐中還有一種特殊情況：崗位能力上限與在本領(lǐng)域工作的定位之間存在節(jié)奏差異。不同崗位的價(jià)值大小不同，體現(xiàn)在任職資格上，有的領(lǐng)域，五級(jí)專家就代表了最高水平，有的領(lǐng)域，七級(jí)專家才是最高水平。體現(xiàn)在待遇上，A領(lǐng)域5級(jí)專家和B領(lǐng)域5級(jí)專家有對(duì)比性；體現(xiàn)在工作上，A領(lǐng)域5級(jí)專家和B領(lǐng)域7級(jí)專家有對(duì)比性，二者在任職資格上有高低，但都可以代表公司在本領(lǐng)域的專業(yè)權(quán)威度。

（二）任職資格認(rèn)證與個(gè)人職級(jí)晉升

前面我們報(bào)告過，任職資格不是優(yōu)中選優(yōu)，不是解決張三和李四誰更優(yōu)秀的問題。任職資格不是晉升標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格來說，晉升沒有標(biāo)準(zhǔn)。任職資格是底線門檻，評(píng)價(jià)方式是達(dá)標(biāo)制。晉升是優(yōu)中選優(yōu)，有可能是一個(gè)人自己晉升，也有可能是多選一晉升，但是能進(jìn)入候選范圍基本都默認(rèn)為是“達(dá)標(biāo)”的。

很多企業(yè)會(huì)存在大職級(jí)和小職級(jí)的情況，晉升的時(shí)候既要爬小臺(tái)階，更要爬大臺(tái)階。在任職資格寬、職級(jí)窄、二者又并存的情況下，任職資格只能解決大職級(jí)晉升的問題，解決不了小職級(jí)晉升。小職級(jí)晉升可以通過績效評(píng)價(jià)，結(jié)合能力、潛力和其他因素。再控制晉升比例職數(shù)來解決。小職級(jí)晉升的邏輯就是誰優(yōu)秀誰上。大職級(jí)晉升的邏輯是評(píng)聘分離。先具備任職資格，再從有資格的人里優(yōu)中選優(yōu)。

體現(xiàn)在任職資格和人才管理上：

1，大職級(jí)的晉升要嚴(yán)控任職資格。

某種意義來說，大職級(jí)晉升應(yīng)該是寧缺毋濫的。公司業(yè)績確實(shí)發(fā)展了，人的能力確實(shí)提升了、人的業(yè)績和貢獻(xiàn)確實(shí)很突出，才有資格晉升。晉升到更高層級(jí)的崗位去之后，要承擔(dān)更大的工作責(zé)任。其對(duì)應(yīng)的工作要求和績效考核都是完全不一樣了的。這個(gè)涉及到公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力問題。

大職級(jí)的晉升和外部招聘應(yīng)該放在一起看，解決的是公司人才結(jié)構(gòu)、人才供應(yīng)問題。一定程度上來說，如果內(nèi)部的人能力沒有提升、不能晉升，就只能外招人才。所以這個(gè)晉升是寧缺毋濫的。所以任職資格在大職級(jí)晉升中尤為重要，是承擔(dān)了否決紅線的任務(wù)。

2，小職級(jí)的晉升則可以在同一個(gè)任職資格等級(jí)內(nèi)前進(jìn)。

小職級(jí)的晉升是放在人才保留來看，解決的是人員穩(wěn)定性、及時(shí)激勵(lì)問題。并不期望他晉升后能承擔(dān)更大的責(zé)任和更重要的任務(wù)，所以往往小職級(jí)段內(nèi)是共用同一個(gè)任職資格層級(jí)的。

小職級(jí)晉升可以視為是給表現(xiàn)優(yōu)秀員工的認(rèn)可和福利，通過后天設(shè)置較為細(xì)致的多個(gè)小臺(tái)階，讓員工小步快跑，業(yè)績好的人升職加薪，從13級(jí)升到14級(jí)，本職工作并沒有什么變化，考核要求也沒什么變化，干的活并沒有本質(zhì)差別。

（三）企業(yè)化的任職資格與社會(huì)化的證書執(zhí)照

1，社會(huì)化的證書與執(zhí)照

當(dāng)老板需要門檻嗎？不需要，只要你有錢，你能注冊(cè)公司，你就可以成為老板，你就具備了成為任正非，成為雷軍的機(jī)會(huì)。

當(dāng)打工人需要門檻嗎，很多時(shí)候需要。學(xué)歷，年齡，能力，門檻還挺多。

專業(yè)性比較強(qiáng)的領(lǐng)域，往往都有非常高的門檻，這些門檻通過學(xué)歷、執(zhí)照、證書等的方式體現(xiàn)出來，比如醫(yī)生、律師等。拿到證書，就意味著社會(huì)承認(rèn)你具備了基本的任職資格，可以上崗干活（能不能拿到崗位，是另一回事）。

駕照是最為常見的門檻執(zhí)照，我們大多數(shù)人都有C照，能開小汽車；能拿到B證，可以開貨車的人就急劇減少，多為職業(yè)司機(jī)了；拿到A證，能開公交車、大客車的更是寥寥無幾，都是非常高的從業(yè)門檻。

這些證書執(zhí)照，就是很多專業(yè)性崗位的任職資格，而且是高度社會(huì)化的任職資格，在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)具有較高的權(quán)威性和認(rèn)可度。

職稱就是最為社會(huì)化的任職資格認(rèn)證。

職稱是國家人社部組織的，對(duì)專業(yè)技術(shù)人才的學(xué)術(shù)技術(shù)水平和專業(yè)能力進(jìn)行的統(tǒng)一評(píng)價(jià)，其內(nèi)核與任職資格認(rèn)證是完全一致的。人社部設(shè)置了27個(gè)職稱系列（任職資格通道），從品德、能力、業(yè)績等方面對(duì)專業(yè)技術(shù)人才的水平進(jìn)行評(píng)定。結(jié)果分為高級(jí)（正高、副高）、中級(jí)、初級(jí)三個(gè)層級(jí)。

2，企業(yè)任職資格的社會(huì)化發(fā)展

社會(huì)化證書的企業(yè)化運(yùn)用已經(jīng)非常成熟了，很多證書執(zhí)照都成為了本領(lǐng)域求職的敲門磚。反過來，任職資格有可能走出企業(yè)，走向社會(huì)嗎？不僅可能，而且已經(jīng)形成了很好的實(shí)踐。

從性質(zhì)來說，企業(yè)自建的任職資格認(rèn)證，與社會(huì)化的執(zhí)照證書，本質(zhì)上是一致的。而且，如果企業(yè)過于牛逼，一些技術(shù)性的認(rèn)證，是可以在行業(yè)內(nèi)形成影響力的，甚至逐漸將自我的企業(yè)認(rèn)證推向社會(huì)。作為計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的大牛，微軟的很多認(rèn)證在IT技術(shù)領(lǐng)域有著比較高的行業(yè)認(rèn)可度，華為的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證也在項(xiàng)目管理領(lǐng)域越來越被認(rèn)可。

但是，與很多公司在給錢方面沒那么大方類似，絕大多數(shù)公司的任職資格結(jié)果，也是出了本公司的門、社會(huì)上是不認(rèn)可的。這并不表示企業(yè)的任職資格體系做的不好，很可能的一個(gè)原因，是企業(yè)自我需求的獨(dú)特性與社會(huì)需求的普適性之間具有較大差異，只在本企業(yè)內(nèi)部用，所以適配性更好。

（四）任職資格體系建設(shè)過程中的一些挑戰(zhàn)

1，靜態(tài)化的人才標(biāo)準(zhǔn)與動(dòng)態(tài)化的人才需求

任職資格是一個(gè)相對(duì)靜態(tài)的人才標(biāo)準(zhǔn)，在一段時(shí)間內(nèi)不會(huì)輕易變化。但是企業(yè)所處的外部環(huán)境是動(dòng)蕩的，當(dāng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營發(fā)生重大變革時(shí)，對(duì)組織能力和人才的需求就會(huì)相應(yīng)發(fā)生變化，靜態(tài)的任職資格就不一定適配于新需求了。所以在建設(shè)任職資格體系時(shí)，還要是要結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件和當(dāng)前發(fā)展階段來操盤，不要過于專業(yè)主義，要注意保持一定的靈活度，避免做的過深、過實(shí)、過硬、過于全面，導(dǎo)致調(diào)整的時(shí)候特別艱難，陷入任職資格陷阱。

2，認(rèn)證結(jié)果的有效性

認(rèn)證結(jié)果不夠有說服力的原因之一，是從資格標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)審過程、評(píng)委及結(jié)果，幾乎都在本公司關(guān)系網(wǎng)內(nèi)制定，存在比較強(qiáng)的人為因素。

此外，任職資格的有效性，還受到通過機(jī)制和通過比例的制約?，F(xiàn)實(shí)來說，如果不卡比例，那么可能出現(xiàn)一堆資格評(píng)定高、但實(shí)際干活可能無法勝任（資格可以給你過，但實(shí)際反正也沒有機(jī)會(huì)去驗(yàn)證你到底能不能勝任的心思）的人。如果卡比例，人員的成長是一個(gè)隨機(jī)事件，怎么可能恰好就是那么些人能力達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)？卡比例本身多少有點(diǎn)無奈之舉的意思，但總好過不設(shè)線。

3，任職資格體系值不值得搞

能搞起來任職資格的企業(yè)，基本都是比較強(qiáng)調(diào)“規(guī)范”、“流程”，這種往標(biāo)準(zhǔn)化路子走的。現(xiàn)代很多企業(yè)走的是小而美路線，往往強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、靈活，人才隊(duì)伍也以小規(guī)模的精兵為主，對(duì)這樣的人才隊(duì)伍來說，任職資格的意義不大，一方面做起來很難，另一方面發(fā)揮作用也很難，拿來表功費(fèi)心費(fèi)力，投入產(chǎn)出不太劃算。特別是如果日常工作不在意流程和規(guī)范，任職資格就很容易搞成跟崗位說明書很像的一個(gè)東西，然后擱置起來，一年都用不上一次。

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