封面是皮質(zhì)小人（cortical homunculus）

它是一種特殊的人體繪制方式

各器官的大小比例對(duì)應(yīng)著大腦中負(fù)責(zé)該部位

運(yùn)動(dòng)與感知功能的區(qū)域的面積

上周寫改變?nèi)绾伟l(fā)生的時(shí)候，提到了 David Hurst 的《領(lǐng)導(dǎo)力的新生態(tài)》[1]，原作非常好讀。順著作者的注釋還去看了 From Higher Aims to Hired Hands [2]，講的是美國商學(xué)院發(fā)展史，推薦給關(guān)心教育的朋友。

這篇是《領(lǐng)導(dǎo)力的新生態(tài)》讀后感，也呼應(yīng)上周的內(nèi)容——如何在變化的系統(tǒng)中為不同角色創(chuàng)造一致的利益結(jié)構(gòu)？

• 外部增長（創(chuàng)造價(jià)值）是解決問題的根本方案；

• 內(nèi)部治理則需要?jiǎng)?chuàng)造可以溝通的環(huán)境，對(duì)當(dāng)下問題形成共識(shí)，根據(jù)場景選擇恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)/工具。

David Hurst 介紹了權(quán)力、管理、領(lǐng)導(dǎo)力和文化四種工具，雖然都無法直接應(yīng)用于特定場景，但能夠幫助我們更敏銳地理解當(dāng)下場景的問題。

介紹四種工具之前，先了解一下這四種工具發(fā)揮作用的生態(tài)。

David Hurst 非常新穎地揭示了不同決策風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者的運(yùn)行環(huán)境（context）：

• 創(chuàng)新先驅(qū)（Pioneers/Innovators）：信任（Trust）

• 管理者（Stabilizers）：邏輯（Logic）

• 既得利益陣營（Administrators）：權(quán)力（Power）

這三種運(yùn)行環(huán)境組成了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的新生態(tài)。個(gè)人與組織會(huì)根據(jù)自身面臨的議題，在這個(gè)生態(tài)中探索、發(fā)展、革新（第二曲線）或者跌入陷阱。

David Hurst 對(duì)自己這個(gè)模型的定位是：不求最準(zhǔn)確，但求更實(shí)用——靜態(tài)的組織架構(gòu)不是人類理性的用武之地，變化的生態(tài)系統(tǒng)反而能顯現(xiàn)人類理性的智慧之光。

生態(tài)系統(tǒng)中充滿了沖突和變化，也充滿了合作與互惠。它所隱喻的結(jié)構(gòu)是復(fù)雜多樣但充滿生機(jī)的「both...and...」，用一種優(yōu)雅的方式將非黑即白、非此即彼的「either...or...」取而代之。

John Maeda 在 Redesigning Leadership [3] 中比較了權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)意型領(lǐng)導(dǎo)。他曾經(jīng)是羅德島的院長，也是 MIT Media Lab 的負(fù)責(zé)人。

比起 David Hurst 的領(lǐng)導(dǎo)力新生態(tài)，John Maeda 二元對(duì)立的敘述顯然更簡潔也更具有傳播性。問題在于，模糊和曖昧已經(jīng)成了現(xiàn)代人的模式盲區(qū)，很難意識(shí)到：任何二元對(duì)立的結(jié)構(gòu)得以發(fā)揮作用的前提是——我們可以無差別地承認(rèn)兩種特質(zhì)，并根據(jù)當(dāng)下的情景，選擇更適合的一種。

如果是以強(qiáng)迫的方式實(shí)行，即使有最好的意圖，也會(huì)產(chǎn)生相反的結(jié)果。而生態(tài)的視角，則是奉行長期效用的結(jié)構(gòu)實(shí)踐。

在使用工具之前，還要找到目標(biāo)和線索。

在這個(gè)生態(tài)模型中，不同的區(qū)間有著不同的情緒基調(diào)：信任區(qū)間純粹且充滿熱情，權(quán)力區(qū)間強(qiáng)大又令人暈眩，邏輯區(qū)間則顯得無聊、庸常、笨拙且吃力。

但無聊、庸常、笨拙和吃力正是持續(xù)清醒成長和探索的底色，它讓我們有能力在自由和秩序之間流動(dòng)穿行。

在這個(gè)持續(xù)成長的過程中會(huì)面臨兩種轉(zhuǎn)向——從左到右的增長過程和從右到左的破壞創(chuàng)新：

• 當(dāng)增長過程發(fā)生時(shí)，變化是平滑、緩慢和線性的，需要借助規(guī)則和秩序進(jìn)行擴(kuò)張（此時(shí)可以將組織視為一種結(jié)構(gòu)）；

• 但當(dāng)破壞性過程發(fā)生時(shí)，變化是快速和非線性的，需要借助領(lǐng)導(dǎo)力（此時(shí)則將組織視為一種運(yùn)動(dòng)）。

空間和時(shí)間是考慮變化的兩個(gè)基本尺度。一個(gè)維度上的穩(wěn)定性，往往是另一個(gè)維度上動(dòng)態(tài)變化的結(jié)果；而變化之所以發(fā)生，也要依賴于另一個(gè)維度的穩(wěn)定性。

穩(wěn)定在一個(gè)能持續(xù)成長的甜蜜區(qū)間，是個(gè)人和組織治理的通用目標(biāo)。

穩(wěn)定性來源于主觀設(shè)計(jì)，變化則來自外部環(huán)境，基于此，思考的問題清單是：

• 穩(wěn)定性存在于什么地方？

• 什么反饋循環(huán)維系了這種穩(wěn)定？

• 哪些地方的穩(wěn)定性是有益的？哪些需要做出改變？

• 如果要發(fā)生特定變化，需要什么樣的穩(wěn)定性做支持？

• 需要改變什么，才能保持不變？

關(guān)于組織如何在生態(tài)視角中持續(xù)發(fā)展，David Hurst 按照是否對(duì)結(jié)果有共識(shí)（why&what）和是否知道如何行事（how）給出了四種工具：

• 權(quán)力工具（Power Tools）：不知道要干嘛，也不知道用什么方法；

• 管理工具（Management Tools）：不知道要干嘛，但是有共同的做事方法；

• 領(lǐng)導(dǎo)力工具（Leadership Tools）：對(duì)結(jié)果有高度共識(shí)，但是還不知道如何完成；

• 文化工具（Culture Tools）:對(duì)結(jié)果有高度共識(shí)，而且有共同的做事方法。

這不是一個(gè)讓人直接應(yīng)用于實(shí)踐的框架，而是一個(gè)答疑解惑并培養(yǎng)人情景智能的框架。

1. 權(quán)力工具（Power Tools）：善于使用權(quán)力工具的人有能力闡明愿景、團(tuán)結(jié)追隨者并挑戰(zhàn)游戲規(guī)則。

他們往往是游戲的勝利者——在勝利道路上做出了普通人做不到的犧牲，以至于獲得權(quán)力后會(huì)有強(qiáng)烈的權(quán)力感——這種權(quán)力感可能會(huì)使管理者的首要任務(wù)從創(chuàng)造財(cái)富，轉(zhuǎn)向成員之間的財(cái)富分配。

權(quán)力表現(xiàn)為等級(jí)和統(tǒng)治地位，但權(quán)力的本質(zhì)是吸引和動(dòng)員一個(gè)人參加特定項(xiàng)目的能力。一旦從創(chuàng)造財(cái)富轉(zhuǎn)向財(cái)富分配，并且沉迷分配的快感不能自拔，權(quán)力的源泉便會(huì)枯竭。

2. 管理工具（Management Tools）：善于使用管理工具的人有能力把所有關(guān)系規(guī)范化為交易關(guān)系，往往服務(wù)于有成熟流程的組織，基于預(yù)期市場（股票）而不是實(shí)際市場完成自己的工作。

他們具備：

• 量化成果的能力

• 制定檢驗(yàn)成果標(biāo)準(zhǔn)的能力

• 糾正偏差的能力

3. 領(lǐng)導(dǎo)力工具（Leadership Tools）：領(lǐng)導(dǎo)力工具就像是管理工具的鏡像——如果管理是關(guān)于任務(wù)和手段（穩(wěn)定性），那么領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于關(guān)系和目的（變革性）——找到正確的問題，而不是提供正確的答案。

善于使用領(lǐng)導(dǎo)力工具的人使用圖像和隱喻，而不是規(guī)則。

4. 文化工具（Culture Tools）：善于使用文化工具的人則善于重構(gòu)故事——改變一個(gè)組織的文化就是改變它解釋過去的方式，改變它的歷史。

與其說這是四種工具，不如說是四種線索，它們在實(shí)踐場景中交織在一起，相輔相成，讓我們有意識(shí)地審視當(dāng)下的場景——如何認(rèn)知、如何選擇、如何行動(dòng)。

行動(dòng)總是會(huì)導(dǎo)向兩種模式：一種模式讓當(dāng)下為未來的某個(gè)目標(biāo)服務(wù)；另一種模式是讓過去和未來都為當(dāng)下服務(wù)。前一種模式讓當(dāng)下的意義和重要性讓位于未知的指標(biāo)；而后一種模式則努力建構(gòu)敘事讓當(dāng)下變得重要。前一種模式中，我們評(píng)估績效指標(biāo)；后一種模式中，我們交流學(xué)習(xí)體驗(yàn)。

我們不是在這兩種模式間做選擇，任何一個(gè)時(shí)刻，都不存在現(xiàn)成的兩個(gè)按鈕讓我們投票，我們必須為自己想要的模式設(shè)計(jì)出那個(gè)按鈕。

這要求我們在脆弱的、單薄的但是瑰麗的時(shí)間切面上，深呼吸、運(yùn)用真實(shí)廣闊的視野和足夠的技巧去設(shè)計(jì)和建造——建造一個(gè)記憶、注意力和希望重疊的地方。