 今天，接著講馮月思老師的《業(yè)績鐵三角：預(yù)算分析激勵》。第十章 獎金一、定義：什么是獎金1、獎金設(shè)計“八宗罪”目前我國獎金設(shè)計的過程中有一些關(guān)鍵問題，整理成以下“八宗罪”： 一宗罪：目標(biāo)太高 許多公司目標(biāo)常常設(shè)置比可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)高出30%，甚至高出100%以上的“愿景目標(biāo)”，這會讓整個目標(biāo)全部失效。 二宗罪：預(yù)算與獎金割裂 在我國，往往是人事只管獎金，財務(wù)只管預(yù)算；業(yè)務(wù)既懂獎金又懂預(yù)算，但也可能是既不懂獎金又不懂預(yù)算。 這會造成預(yù)算與獎金的割裂，獎金的目標(biāo)很可能和預(yù)算是不掛鉤的，財務(wù)也不清楚獎金的計算規(guī)則和設(shè)計流程。 三宗罪：激勵設(shè)計的組織經(jīng)常變、不專業(yè) 獎金的設(shè)計，是一項(xiàng)非常專業(yè)的工作。 而在一些公司，老板卻視獎金設(shè)計的組織為兒戲，頻繁變更主導(dǎo)團(tuán)隊，比如運(yùn)營、業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力輪流干。 或者，在本該專業(yè)化的薪酬領(lǐng)域，不舍得花錢招人，導(dǎo)致管理混亂，人的積極性調(diào)動不起來。 四宗罪：KPI錯配 年度獎金KPI一錯毀一年，股權(quán)激勵KPI一錯毀十年。 一個無法認(rèn)清公司戰(zhàn)略和核心競爭力的團(tuán)隊，是不可能進(jìn)行有效的資源分配的。 五宗罪：獎金包分配混亂 部分企業(yè)把獎金包變成了一種“自洽”的工具。 通過獎金包，把獎金分配的權(quán)力一層層地放權(quán)下去。 最后公司超過90%的員工獎金制度，沒有框架，沒有監(jiān)督，沒有戰(zhàn)略牽引，甚至到獎金發(fā)放的時候還不清楚規(guī)則。 獎金包成了獎金設(shè)計不作為的借口，成了節(jié)省設(shè)置人事薪酬團(tuán)隊的借口。 六宗罪：經(jīng)濟(jì)有效性差 部分銷售經(jīng)理制定了很多重疊的獎金。 一份獎金，銷售部門拿一遍，市場部門拿一遍，經(jīng)理拿一遍。 獎金的目的是激勵團(tuán)隊，但絕不能拖垮公司，形成巨額的財務(wù)虧空。 七宗罪：反復(fù)拖延獎金發(fā)放 有的公司，拖延公布獎金政策。 有的公司，在吸引候選人入職時，故意夸大整體獎金。 通過設(shè)置高目標(biāo)或故意推遲獎金發(fā)放等方式，達(dá)到不支付的目的。 八宗罪：薪酬與崗位不匹配 有的公司，組織變動非常頻繁，或者內(nèi)部職級體系混亂。 因此，獎金設(shè)計無法匹配職級，需要大量的人為判斷。 綜上所述，獎金是一家公司的“照妖鏡”，是能反映出公司管理者的格局和管理水平的。 獎金設(shè)計的成功之道，是能夠深度理解人性，知道如何激勵人，發(fā)揮人的主觀能動性，把組織激活。 2、獎金的基礎(chǔ)從全面薪酬的結(jié)構(gòu)來說，全面薪酬包含薪酬與福利兩部分。 薪酬又可以分為固定薪酬與浮動薪酬。 固定薪酬與浮動薪酬的比例，稱為固浮比。 固浮比是獎金計算的基礎(chǔ)，因此也是獎金設(shè)計中重要的概念。 長期激勵與短期激勵統(tǒng)稱為激勵，也可以分為物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵（精神激勵）。 短期激勵按是否與目標(biāo)掛鉤，可以分為提成或獎金。 提成是根據(jù)達(dá)成的銷售收入、數(shù)量、利潤等百分比進(jìn)行提成，比如賣10萬，提成1萬。 獎金是基于業(yè)績目標(biāo)的獎金，比如達(dá)到銷售目標(biāo)100萬，獎金10萬。 兩者區(qū)別在于是否存在銷售目標(biāo)。 除了銷售獎金，另一種獎金形式是績效獎金，適用于沒有明確定量目標(biāo)的崗位。 銷售獎金設(shè)計三要素是目標(biāo)、獎金計劃、經(jīng)濟(jì)有效性。 經(jīng)濟(jì)有效性要由財務(wù)把關(guān)，要考慮到公司的經(jīng)濟(jì)效益的可負(fù)擔(dān)性和投資回報。 獎金設(shè)計必須把握人性，提高人的主觀能動性和意愿。 但是，人的能力是具有明顯天花板的，其邊際效用是遞減的，不能過度激勵。 同時，獎金不能作為唯一的激勵手段，還必須配合市場的投入、產(chǎn)品的投入、時間的沉淀，才能共同產(chǎn)生高業(yè)績。 如果我們能夠認(rèn)清這一點(diǎn)，就更深刻地理解了獎金能做什么、不能做什么，并且靈活應(yīng)用它。 （全文完） |
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